流程优化方法之需求收集

流程优化方法：流程优化需求分析

既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。

在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。

流程优化需求的来源

我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。

问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、

流程审计报告等；

绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等；

变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告

等。

流程优化需求漏斗分析

1.流程优化需求的收集

1）流程优化需求申报

作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。

在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。

流程优化项目申报表

我们针对不同的部门和客户特点，甚至设计出简易版本。个别客户甚至没要求一定要填写规格式表格，可以按自己的格式填报，甚至发一个即可。主要就是考虑受众的接受度的问题，毕竟需求的收集是目的，

收集的方式是次要的。在这个问题提上，客户更有发言权。我们做得就是尽量引导。

流程优化项目申报表（简易版）

是不是设计好表格发给各部门就可以坐享其成了呢？当然不是。特别是在流程管理还未有足够影响力的时候，流程管理专业人员应该抱住帮助流程所有者更成功的心态推动这件事，事实上，也只有客户更成功，我们的价值才能得到充分体现。

我们的一般做法就是根据实际情况，比如根据申报对象的不同，开几次“流程优化需求申报交流会”。一是告诉为何有必要填写此申报，重点说出此工作可以给流程所有者带来哪些实实在在的好处；二是告诉客户如何更好地填写表格；三是告诉客户根据本年的公司战略流程优化的重点会是在哪里，当然这是一个开放性的问题，只希望做一些引导，不做硬性的规定。

在完成一轮流程优化申报交流会后，还需要定期回访。看是否大家已经足够了解如何申报。这样做的目的就是督促大家在计划时间完成高质量的流程优化需求申报。

无论如何，无法收到所有部门的申报，以及收到的申报质量参差不齐，这些现象你总是无法避免。而且，你应该警觉，别人不提供申报，有可能是因为你所做的工作并没有让他体会到价值。所以，以后你应该更加努力。

2）收集其他各种渠道的需求

由流程所有者申报有其利亦有其弊。因为流程所有者的视角所限，所以他们提出来的流程优化需求大多是基于现状而非未来，基于解决问题而非提升效率，基于部门而非端到端流程视角。所以，流程管理人员还需要从其他视角收集优化需求。

客户满意度调查报告：以客户为导向做流程优化绝对是流程优化的基本原则之一。因为公司部很多流程的设计者本位主义非常严重，自我感觉良好的流程客户不满意，自我感觉较差的流程客户却不一定关心。其实，往往并不是部客户不关心外部客户，而是他对外部客户的意见了解不够全面，或者只是了解一部分。我们曾经在客户满意度调查中发现一个对某项服务时效差的反馈，但部流程所有者却自我感觉良好，因为每个流程所有者只了解与自己相关的该服务的一部分，他并不知道整体服务时效远没有达到客户期望。

公司战略：分析公司的年度战略，有利于你圈定流程优化的重点。比如现在经济危机状况下，很多企业把降低管理费用作为战略之一，那么与管理费用相关的流程绝对是你考虑的重点围之一。

流程规划：如果贵公司已经做过流程规划，那么流程规划会发现很多流程框架及大的端到端流程的优化需求。比如以往每个部门都觉得自己的流程运转良好，但为何客户仍不满意。原来大的端到端流程本身存在优化空间。

标杆企业对比分析：有时候你可能觉得已经非常好，但竞争对手可能比你做得更好，而且这恰恰又是企业竞争力之一。那么，这时竞争对手就是你做流程优化的看板。通过对竞争对手的核心流程的研究，往往可以发现很多极大的改善空间和超越机会；如果贵公司不是行业数一数二的公司，那么追赶竞争对手就已经足够让你折腾的。

流程审计：如果贵公司有对流程进行审计的话，审计报告同样是一个流程优化需求的重要输入来源；

流程绩效评估：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距；

流程优化建议：有关流程优化建议运作模型，我们将专门分出一个章节讲解。这里我们只是提一下与流程优化需求相关的容。在做流程优化建议分析时，会发现一些问题解决起来难度比较大，那么这些流程优化建议一般就适宜纳入到流程优化项目中完成。

2.流程优化需求的整合

当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，我们需要对这些需求进行整合，以便分析。

在整合之前，对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的。因为往往很多部门提交的优化需求只是问题的表象而已，表象背后的问题本质并没有浮现。所以流程管理人员需要与申报者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。我们一般是通过开“流程优化需求确认会”的形式与各部门对汇总后的需求进行探讨沟通，重点在明确需求、了解需求的重要度、设定问题大致的改善思路及目标上。如果一次不能就需求达成一致，有时候需要多次的沟通，直到流程管理人员能驾驭这些需求位置。

流程优化需求整合的方法有很多，但根据我们的经验，以流程导向整合最好。具体一点就是说按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解或整合，然后归类到所在的流程。这样便于更清楚地看清问题的本质。当然如果贵公司还没完成流程规划，也没关系，只要把所有的需求做一个归类即可。这里我们同样提供一个样本供参考。

组织部一些问题的严重性很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至被认为“本该如此，无法优化”的定论。当出现这种情况，我们应如何处理呢？那就是必要时人为营造急迫度。当然，这不是弄虚作假，而是把此问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是应该交由流程所有者定夺。

案例：有些优化需求需要人为营造急迫度

A公司是国知名的办公用品销售商，随着本行业特点和互联网经济的发展，通过互联网下订单的比率越来越高。而在一次流程审计时，我们发现该公司的电子商务平台客户界面不友好的问题。比如因为电子商务平台设计考虑太多部管理需求，导致退单率达35%，而且客户（特别是新客户）下单根本无法独立完成，全部需要与公司助理进行沟通。

发现此问题后，我们与各部门都做了沟通，结果发现大家都知道这个问题，但因为各种原因一直没人解决，所以现在大家已经不再认为这