关于员工素质矩阵的管理办法
关于员工素质矩阵的管理办法
1.目的
通过对员工进行多岗位培训，并记录其拥有的技能水平，全面提升员工技能和员工队伍整体素质，避免人力不足对生产经营造成的影响。
2.范围：适用于公司所有对质量/环境有影响的工作人员。
3.职责
3.1各部门负责提供《员工素质矩阵》的编制依据/数据支撑，人力
资源部负责评估、记载员工拥有的复合技能。
3.2人力资源部负责定期统计、分析员工技能状况，以此作为实施
培训的依据之一。
3.3各部门负责定期对员工素质矩阵实施的检查、管理和更新。
4.工作流程
4.1编制《装配车间生产员工素质矩阵》
4.1.1 装配车间生产人员素质衡量标准
4.1.1.1 数控插件工/波峰焊工/装配工：能够按《数控插件/波峰焊/装配作业指导书》中描述的顺序进行操作。
4.1.1.2 工具和设备：必须熟悉每个工艺要求适用的工具和设备/必须知道工具、设别点检要求/必须知道工具、设备的正确适用方法。
4.1.1.3 物料：必须知道工艺中要使用的具体物料。
4.1.1.4零件：必须知道零件号、零件名称、零件用途及其特殊要求/熟悉不同零件的差异之处。
4.1.1.5 质量：能够参照作业指导书，了解质量标准和规范/必须知道质量检查点。
4.1.1.6 安全：知道进行该项操作中的安全注意事项及影响。
4.1.1.7 效率：能够准时完成工作，并能够根据产量要求进行改进。
4.1.2 装配车间生产人员技能水平表达
4.1.2.1 观察学习阶段：符合4.1.1.1项描述的技能标准，则填充素质矩阵的左上格。
4.1.2.2 能够在指导下完成工作：符合 4.1.1.1/4.1.1.2/4.1.1.3和4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左上角和左下角。4.1.2.3 能够独立完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左边两格和右上格。
4.1.2.4 能够培训他人完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.7描述的标准，则填充整个技能矩阵。
4.2 装配车间将各岗位《员工素质矩阵》报人力资源部汇总、审核。
4.3 人力资源部和相关单位保存《员工素质矩阵》（生产车间需要张贴《生产人员素质矩阵图》）
4.4 识别和应用《员工素质矩阵图》
各部门以《职务说明书》为依据，与《员工素质矩阵》进行对比，识别员工的技能差异并利用为培训的建议。对低于《职务说明书》必备要求的应确定为试岗或转岗，同时应依据《培训手册》对其开展培训，在培训结束后对培训效果进行评估。
4.5 更新《员工素质矩阵图》
相关部门每月根据人员流动情况，于次月7日前完成本单位上月《员工素质矩阵》的更新，报人力资源部审查备案。
5.相关文件
《培训作业指导书》、《培训工作程序文件》
XXXXXX人力资源部
二零一六年九月十九号
本办法由人力资源部提出；
本办法由人力资源部编写；
本标准主要编写人：
本标准审核人：
本标准批准人：
公司员工培训管理办法
公司员工培训管理办法 公司员工培训管理办法 第一章总则 第一条目的 为规范(集团)公司员工培训管理，推动集团培训体系建设与运行，特制订本办法。第二条适用范围 本规定适用于幸福基业（集团）公司所有员工。
第二章管理规定 第三条培训管理的内容 1．培训工作包括：新员入职培训、专业力提升培训、外派培训、外出参观学习等; 1.1 新员工入职培训指每一位新员工需完成由总部人力资源中心及各分公司人力资源部组织实施的入职培训，具体操作按照《（集团）公司新员工入职培训管理办法》规定执行; 1.2专业力提升培训指员工因公司业务发展、标准提升而需持续参加公司组织的各类培训，具体操作按照《（集团）专业力培训管理办法（试行）》规定执行; 1.3外派培训指根据岗位工作需要或未来发展要求，由企业派出并由企业承担费用的相关岗位资质的培训，外派培训相关规定参照《（集团）公司员工外派培训管理规定》; 1.4.外出参观学习指员工因工作需要或未来发展需要，由公司安排并承担费用到外部企业或机构进行参观和交流学习活动，具体操作参照《（集团）公司外出参观学习管理规定》执行。 第四条职责分工 1.总部人力资源中心负责对各分公司人力资源部及总部职能中心培训对接人的培训归口工作，对整体培训工作进行监督和服务；负责组织管理干部培训、外派培训的审批与培训预算的管控。 2.总部职能中心培训对接人及各分公司人力资源部负责本公司培训工作的归口管理，负责对总/分公司层面的培训实施及基层员工的培训支持与监督。 第五条培训运行机制管理 1.人力资源中心以年度结合集团战略与业务需求情况、为单位设定培训管理指标，并将指标下达到分公司，按季度落实考核。
关于员工素质矩阵的管理办法
关于员工素质矩阵的管理办法 1.目的 通过对员工进行多岗位培训，并记录其拥有的技能水平，全面提升员工技能和员工队伍整体素质，避免人力不足对生产经营造成的影响。 2.范围：适用于公司所有对质量/环境有影响的工作人员。 3.职责 3.1各部门负责提供《员工素质矩阵》的编制依据/数据支撑，人力 资源部负责评估、记载员工拥有的复合技能。 3.2人力资源部负责定期统计、分析员工技能状况，以此作为实施 培训的依据之一。 3.3各部门负责定期对员工素质矩阵实施的检查、管理和更新。 4.工作流程 4.1编制《装配车间生产员工素质矩阵》 4.1.1 装配车间生产人员素质衡量标准 4.1.1.1 数控插件工/波峰焊工/装配工：能够按《数控插件/波峰焊/装配作业指导书》中描述的顺序进行操作。 4.1.1.2 工具和设备：必须熟悉每个工艺要求适用的工具和设备/必须知道工具、设别点检要求/必须知道工具、设备的正确适用方法。 4.1.1.3 物料：必须知道工艺中要使用的具体物料。 4.1.1.4零件：必须知道零件号、零件名称、零件用途及其特殊要求/熟悉不同零件的差异之处。
4.1.1.5 质量：能够参照作业指导书，了解质量标准和规范/必须知道质量检查点。 4.1.1.6 安全：知道进行该项操作中的安全注意事项及影响。 4.1.1.7 效率：能够准时完成工作，并能够根据产量要求进行改进。 4.1.2 装配车间生产人员技能水平表达 4.1.2.1 观察学习阶段：符合4.1.1.1项描述的技能标准，则填充素质矩阵的左上格。 4.1.2.2 能够在指导下完成工作：符合 4.1.1.1/4.1.1.2/4.1.1.3和4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左上角和左下角。4.1.2.3 能够独立完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左边两格和右上格。 4.1.2.4 能够培训他人完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.7描述的标准，则填充整个技能矩阵。 4.2 装配车间将各岗位《员工素质矩阵》报人力资源部汇总、审核。 4.3 人力资源部和相关单位保存《员工素质矩阵》（生产车间需要张贴《生产人员素质矩阵图》） 4.4 识别和应用《员工素质矩阵图》 各部门以《职务说明书》为依据，与《员工素质矩阵》进行对比，识别员工的技能差异并利用为培训的建议。对低于《职务说明书》必备要求的应确定为试岗或转岗，同时应依据《培训手册》对其开展培训，在培训结束后对培训效果进行评估。 4.5 更新《员工素质矩阵图》
岗位技能的要求矩阵_参考
一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制: 1、技能水平评分标准 0——不作要求； 1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2——独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3——熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4——指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全\环保\质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员、班长——独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。
员工技能矩阵管理办法
员工技能矩阵管理办法 员工能力矩阵员工技能矩阵管理办法|2015-05-0221:12 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人
员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点：
企业培训管理制度 全新版
1.目的 理顺和规范集团公司培训管理工作，提升员工素质，提高岗位达标率和人力资本准备度，满足质量管理体系运行的需要。 2.适用范围 集团公司所有员工的培训管理与控制工作。各分子公司可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训管理办法，并报集团培训部备案。 3.职责 3.1集团培训部负责集团母公司及集团高层培训的归口管理：负责组织培训需求评 审，培训计划（方案）制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整理、归档，培训费用控制。并负责指导和监督分子公司人力行政部培训管理工作； 3.2集团分子公司人力行政部负责本单位其他员工培训的归口管理，并与集团培训部 的整体培训工作相衔接。 3.3集团总裁负责审批集团母公司及集团高层年度培训计划； 3.4集团分子公司总经理负责审批各单位年度培训计划；
3.5集团各单位主管负责配合培训部/人力行政部进行本单位人员培训工作。 4.作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方 面的技能或养成某方面的习惯； 4.1.2实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有 效提高工作效率； 4.1.3针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、 方式不同的针对性强的培训。 4.2培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1)目的 (a)让新员工了解公司历史、企业文化、制度，使新员工对公司有整体的了解； (b)让新员工感受到公司的欢迎与重视，体会到归属感； (c)减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； (d)使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程，加强同事之间的关系； (e)提升新员工的工作技能； (2)职责 (a)人力行政中心培训部负责新员工培训的组织、协调工作，对新员工进行跟踪与培训考核，组织新员工月度交流会；其它部门按流程要求各负其责。
岗位技能要求矩阵参考
岗位技能要求矩阵填写指导意见一、目的技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。: 二、编制 1、技能水平评分标准 0——不作要求； 1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2——独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成——熟练应用：达到独立应用的水平，连续23 3次以上成功应急操作的经验。事故发生，或具有年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导——指导他人：达到熟练应用的水平，有54 技巧。、责任目标2主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全\环保\质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员、班长——独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位——学习知晓。 （4）安全文化 主要包括安全文化的宣导、推行、监督等。
国有企业员工培训管理制度
国有企业员工培训管理制度 (一)总则 第一条目的 为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据公司人力资源管理基本政策，特制定本制度。 第二条原则和政策 公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。 第三条适用范围 本制度适用于公司所有员工。 (二)培训内容和形式 第四条培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。 (1)知识培训 种子，农药，化肥专业知识的培训及销售营销的培训，员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。 (2)技能培训 员工种子、化肥、农药使用的专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。 (3)态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。
第五条培训形式 培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。 1、员工的自我培训。 员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。 2、员工内部培训 员工的内部培训是最直接的方式，主要包括： (1)员工培训。 (2)岗位技能培训。 3、员工外派培训。 员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训(进修)，需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。 4、员工交流论坛 员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。 (三)被培训者的权利和义务 第六条被培训者的权利 1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。 2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第七条被培训者的义务 1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。 2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。
员工能力矩阵
员工能力矩阵及多功能员工 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。 多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状。完全不同； 3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；
员工内部培训管理制度-集团内部培训师管理办法
目录 第一章：培训体系……………………………………… 1-6 第二章：集团学员管理规定……………………………………………… 6-9 第三章：集团送外培训管理规定……………………………………………… 9-12 第四章：集团内部培训师管理办法………………………………………… 13－19 培训体系 总则 『目的』 为鼓励员工参加提高其自身业务水平、技能及素质的各种培训,以满足员工职业生涯规划和企业发展的需要，特制定本办法。 『适用范围』
集团全体员工 『培训原则』 第一条公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务； 第二条员工培训是以提高自身业务素质为目标,须有益于公司利益和企业形象； 第三条员工培训和教育以不影响本职工作为前提,遵循学习与工作需要相结合、讲求实效,以及业余为主的原则； 第四条公司员工培训(以下简称培训)管理实行“归口管理、配合实施” 的原则,即人力资源部统一制定公司总体培训制度和规范,并 协调各部门完成培训项目的计划、组织、实施和效果评估与改 进。 第一节培训类型、方式、组织结构及职责 第一条培训项目分类 根据培训方式和对象的不同分为系统班培训、外请教师内训、外派培训、公司内训等。 系统班培训：脱产累计3天或累计18学时以上，针对专业课程设置班级的系统培训项目或集团与社会联合办学，所采取的连续性学习培训； 外请培训：需要邀请公司外的教师或专业人士来公司进行授课的培训项目； 外派培训：公司员工被派往公司外参加培训的项目；
公司内训：由人力资源部计划，公司内部培训师所做的跨部门或跨公司的培训项目； 新员工培训：针对新员工举行的职前综合培训和岗位培训； 部门内训：部门内部自行计划、组织（可同时邀请其他部门参加分享）的培训； 新增培训：公司培训计划外或部门培训计划外的培训。 第二条培训方式 一、信息传播（讲课、函授、影像，E－learning等）； 二、案例教学研讨会； 三、模拟练习（角色扮演、商业游戏等）； 四、现场实际操作（上岗练习、在岗指导等）； 五、示范教育； 六、参观。 第三条培训组织结构 (一)人力资源部履行公司员工培训的管理职能； (二)各部门总经理、经理、课长是本单位培训工作的第一责任 人； (三)集团培训管理委员会对重大培训事宜有决策建议权； (四)各部门助理是培训工作的协助支持者。 第四条培训职责 （一）人力资源部职责 负责管理人员培训、专业技术培训、新员工综合培训及其它培训组织、跟踪、检查及效果评估，对公司内训进行考核，对各分公司、
制造部员工技能矩阵管理办法
制造部员工技能矩阵管理办法 1. 作用及目的 1.1 确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 1.2 该矩 阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 1.3 对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系 统的工艺管理。 1.4 通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1.5 通过 对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2. 适用范围 本管 理办法适用于制造部总装工厂及配件工厂全体生产员工。 3. 职责 3.1 总装工厂负责总装工厂的员工技能矩阵的实施。 3.2 配件工厂负责配件工厂的员工技能矩阵的实施。 3.3 制造技术部负责对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新 矩阵的非作业技能内容由班、线长负责收集整理 制造技术指负责。 4. 工作流程 4.1 入职生产员工的岗前培训 4.1.1 刚入职生产员工必须经过岗前培训考核合格后才能进行岗位培训 4.1.2 生产管理人员负责组织对刚入职生产员工进行 : 公司规章制度、安全知 第 1 页 共 9 页 识、工厂管理制度、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关岗 前培训（岗前培训时间原则上不能小于 8 小时） ，考核合格后，并留下相关记录，由 生产管理人员发放《实习证》，然后才能进入 4.2 。 4.2 入职生产员工的岗位培训 4.2.1 刚入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考 3.4 员工技能 3.5 员工技能矩阵的电子档由
核合格后才能上岗作业。 4.2.2 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位培训，具体可以由制造技术室安排实施，并组织相关考核。 4.3 生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1 对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。 4.3.2 在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1 次/ 小时）对新员工进行监督指导（注:TOTO客户的机型，要求新老员交接期岗位培训时，新员工上岗作业，老员工在场指导，不能离开岗位），制造技术室对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训、考核并做记录。 4.3.3 考核评价原则如下: 工艺员考核占30,，工艺工程师考核占70, ，计算公式如下:“考核得分，工艺员评分X 30,,工艺工程师评分X 70,” ;并根据考核得分给出考核等级，具体评判标准为: 序号考核得分水平考核等级备注 1 ,, 分以下非常不好E 不能上岗作业 2 ,,,,, 不好D 不能上岗作业 第 2 页共9 页 3 ,,,,, 一般C 可以上岗作业 4 ,,,,, 好B 可以上岗作业 5 ,,,100 很好A 可以上岗作业注: 总装工厂按《总装工厂生产员工岗位培训考核表》进行考核，并做好培训考核记录。
公司培训管理制度
公司培训管理制度 第一章总则 第一条：培训目的： 为了有计划地组织公司员工参加培训，不断地增长员工的工作知识和技能，满足集团可持续经营发展的需要，特制定本制度。 第二条：培训原则： 结合集团公司业务发展与组织能力提升的需要，全员参与，重点提高，讲究实效，推动学习型组织的建立。 第三条：适用范围： 集团公司及其子公司 第二章培训机构与职责 第四条：集团公司人力资源部的培训管理职责 一、集团公司培训制度的制订； 二、集团公司年、月度培训计划的制订； 三、集团共性培训课程的教材选编与培训实施； 四、培训评估及其改善对策的制订； 五、外部培训讲师的联系聘请管理； 六、对子公司员工培训工作的检查与指导； 七、本制度规定由人力资源部审核审批培训事项的审核审批； 第五条：子公司办公室的培训管理职责 一、本公司员工培训制度的制订； 二、本公司员工年、月度培训计划的制订及实施；
三、本公司部门经理及其以上管理人员派外培训的初审，其他员工外派培训的审批与办理； 四、新员工上岗前培训和岗位基本知识培训的组织实施； 五、协助人力资源部实施公共课程培训； 六、培训评估及其改善对策的制订； 第六条：集团公司、子公司的其他部门培训管理职责 本部门员工的上岗前和在岗培训的计划编制、教材选编与培训实施 第三章：培训的对象内容形式 第七条：培训对象： 集团公司和子公司全体员工均为培训对象 第八条：培训类别 为了方便管理，本制度将员工培训按培训的组织实施机构（或方式）的不同分为内部培训和外派培训两大类；按培训内容大致不同分为员工知识培训、员工技能培训和员工态度培训三大类；按培训对象和培训目的的不同分为新员工入职培训、企业文化培训、销售与售后服务技能培训、专业技能培训、管理技能培训和职业发展培训六大类。 第九条：内部培训 本制度所称内部培训是指子公司和集团公司分别或联合组织员工集中上课、技能竞赛、野外训练的培训活动，由公司内部培训责任人，外聘培训讲师讲课，教练指导，或采用放光盘，录音方式上课等。 第十条：外派培训 本制度所称外派培训是指公司员工经子公司或集团公司负责人批准带薪离岗参加集团外部培训机构组织的培训班学习，且与该培训学习相关的费用由公司支付报
集团公司员工培训积分管理办法
集团公司员工培训积分管理办法 一、目的： 为了提高公司员工的整体素质，建立学习型组织，并保障公司培训工作顺利进行，充分调动员工培训积极性，实现员工与企业同步发展，人力资源部依据公司年度培训计划目标和部门、子公司培训计划目标特制定本办法。 二、适用范围： A 类积分为接受培训积分，适用于公司全体员工； B 类积分为各级管理员对下属的培训积分，适用于公司管理层； C类积分为内部讲师授课积分，适用于公司内部讲师。 三、积分的要求和目标： 不同职位的员工全年学习培训积分要求有所不同，职位越高，学习培训积分也要求越高。 年度累计A 类积分和B类积分的多少是员工晋级、晋升、年终奖金发放的参考依据之一。 中层管理人员在达到A类培训积分要求的同时还应达到B类积分要求，且B 类积分中本部门培训分数占比不得低于70%。 部门\子公司至少配备1名内部讲师，选拔流程：部门\子公司负责人推荐→课程试讲→人力资源部门审定→备案；讲师C类积分年度达标值为80分，如管理人员被公司选拔为内部讲师，在年度内授课可同时享受B、C类积分。 四、培训积分方法： A 类积分的细则： 1、公司或部门\子公司组织的内部培训： 积分方法：公司组织的内部培训基本积分为15 分/次。 （1）进行考试的，按成绩给予积分：成绩X≥90 分时给基本积分再加奖积分5 分；成绩90分≥X≥60 分时给基本积分；成绩X＜60 分时不给积分。 （2）以培训总结、问卷等形式代替考试的：完成且内容详实的给基本积分，内容不全的视情况扣分，未完成的不给积分。
（3）对于违反培训、考试纪律的，将予以扣积分处理：旷课的，不给基本积分并倒扣积分5 分/课次；迟到、早退和中途擅自离开课堂30分钟及以上的，在基本积分上扣3分/课次，其它课堂、考试违纪行为在基本积分上扣5 分/课次。 积分程序： 公司培训计划实施→考试或总结记录存档于人力资源部→人力资源部实施积分 部门\子公司培训计划实话→考试或总结记录存档于部门→部门\子公司上报人力资源部，审核后实施积分 2、公司组织的外部培训： 积分方法： （1）培训单位颁发资格证书的，积分按获得资格证书的级数分别计分，初级、中级、高级分别给予15分、20分、25分的积分；如资格证未分级，则给予基本积分15分。 （2）培训单位不颁发资格证书的，以培训报告、行动计划的优劣赋分。及时提交了培训报告、行动计划的给基本积分15分；培训报告或行动计划中写出了对公司、部门\子公司有建设性方案的给基本积分再加奖积分5 分；报告或行动计划中写出了对公司、部门\子公司有建设性方案的并在公司实施的给基本积分再加奖积分10分；未及时提交培训报告、行动计划的扣积分10 分。 积分程序：填写《培训申请表》→上交外出培训评估报告、培训（资格）证书复印件和行动计划→人力资源部实施积分 3、以个人名义参加的外部培训（以主办单位颁发的资格证书为准奖励积分）： 积分方法： （1）与岗位工作有密切关系的培训和学习，取得资格证书的，初级、中级、高级分别奖励积分15分、20分、25 分； （2）与岗位工作相关的培训和学习，取得资格证书的，初级、中级、高级分别奖励积分10分、15分、20 分。 积分程序：向人力资源部上交资格证书原件→人力资源部留存复印件→人力资源部实施积分 B类积分的细则： 管理人员在本部门\子公司内部按公司年度培训计划实施授课的，基本积分按5 分/小时计，不足1 小时不积分；在公司计划外课程授课，且课程内容经人力资源部审核批准后，基本积分按3分/小时计，不足1小时不积分。 积分程序：人力资源部安排的课程→人力资源部实施积分 部门\子公司安排的课程→部门\子公司提交培训报告→人力资 源部实施积分 C类积分的细则： 内部培训师按公司年度培训计划实施授课的，基本积分按5分/小时计，不足1小时不积分；在公司计划外课程授课，且课程内容经人力资源部审核批准后，基本积分按3分/小时计，不足1小时不积分。 积分程序：人力资源部安排的课程→人力资源部实施积分 部门\子公司安排的课程→部门\子公司提交培训报告→人力资 源部实施积分 四、学习培训积分奖罚：
岗位技能要求矩阵_参考
岗位技能要求矩阵填写指导意见 一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制： 1、技能水平评分标准 0 ――不作要求； 1――学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2――独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3――熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成 事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4――指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导 技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工 作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人 的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全环保质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员一一独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）一一学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员、班长一一独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员——独立应用；
集团公司员工培训管理细则
员工培训管理细则 1目的 加强和规范公司培训管理工作，为公司持续发展提供人才保证和支持。 2适用范围 X有限责任公司XX管理公司。 3编制依据 1 2 3 4主要应对的风险 4.1 员工技术能力不能满足岗位工作要求的风险。 4.2 培训效果达不到要求的风险。 5释义 5.1 培训类别 按照培训内容的不同分为专业类培训和综合类培训两大类。 5.1.1 专业类培训 一般指与员工所在工作岗位直接相关的提升业务能力、专业技术水平、职业技能等的培训。 5.1.2 综合类培训 一般指管理管理类培训、通用技能类培训、企业文化和价值观培训、学历学位培训和新员工入职培训等。 5.2 培训形式 按照参加培训的形式不同,分为离岗培训、在岗培训、电子学习和自我学习。 5.2.1 离岗培训：指员工在一定时间内（长短不限）暂时离开工作岗位，参加的一些如课堂学习、研讨、讲座等形式的培训。 5.2.2 在岗培训：指通过工作本身培训和提高，它是成年人学习和提高最重要的方式。一般包括上级指导、实际工作中的锻炼和提高、岗位交流、轮换等。 5.2.3 电子学习：一般指通过网络、多媒体等方式学习，它是传统的课堂学习方式的有效补充。
5.2.4 自我学习：一般指员工通过查阅图书资料、实践积累、个人进修等方式学习。 依据培训主办方类别的不同，又可分为内部培训和外部培训。 5.2.5 内部培训：X有限责任公司或公司内部组织的各类培训，由内部或外部讲师授课。 5.2.6 外部培训：公司委派员工参加的，由X有限责任公司外部相关单位组织的各类培训。公司鼓励员工综合利用各种培训形式，参与各种培训活动，促进工作绩效和员工自身素质的提升。 5.3x集团有限公司（简称：集团有限公司） 5.4X有限责任公司（简称：公司） 6职责分工 6.1 公司 6.1.1 制定本公司年度培训计划和培训方案并组织实施。 6.1.2 维护系统中的员工培训信息。 6.1.3 对员工培训经费使用情况进行控制，做好本单位培训总结及培训统计。 6.2 员工 6.2.1 培训是每一名员工的权利和义务，员工应对自身培训发展负责。 6.2.2 员工依据岗位工作和个人发展需要，主动提出培训需求建议。 6.2.3 遵守公司培训相关规定，积极参与公司组织的各类活动。 6.2.4 员工每年参加各类培训的时间一般应不少于40小时。 7管理要求 7.1 管理原则 a）前瞻性原则：培训要与公司经营战略紧密结合，体现一定的前瞻性。 b）针对性原则：培训应针对员工现工作岗位要求与实际绩效之间的差距，并符合员工未来职业生涯发展的需要。 c）灵活性原则：对公司不同的群体和培训对象，设计不同的培训方案，借助丰富的培训方式和手段，提升培训效果。 d）多样性原则：培训应充分考虑受训对象的层次、类型，做到优秀人才优先培养、重要人才重点培养、紧缺人才抓紧培养；重点培养和普遍培训相结合。
××集团有限公司培训管理制度(1)
××××集团有限公司 培训管理制度（试行） 第一章总则 一、本制度是公司培训指导性文件，是公司开展员工培训工作的依据。 二、公司从总体上按培训组织主体分为内部培训和外派培训；内部培训分为新员工入司培训 和在职培训; 在职培训又分为A、B、C三级培训。按培训实施要求分为员工素质型培训、专业知识技能型培训、自我提高型培训；按培训教育推广强度分为普及教育、选择性教育、强制性教育。 三、A级培训的对象为高层管理人员，B级培训的对象为中层管理人员，C级培训的对象为部 门普通员工。 四、培训采取层层落实制，人力资源部行使组织、督导职能。 五、人力资源部培训工作的管理项目包括集团各部、各分公司的A、B、C三级培训计划，外 派培训的组织、计划、实施、评估、考核。 第二章培训目的、方式 一、培训目的： 1.实现员工对公司企业文化、发展战略的了解和认同； 2.实现员工对公司规章制度、岗位职责、工作要领的掌握； 3.提高员工专业知识水平，增强员工岗位工作能力，改善员工的工作绩效； 4.端正员工的工作态度，提高员工的工作热情和培养员工协作精神，营造良好的工作气氛；
二、培训方式： 1.高层管理人员培训以交流培训与外聘讲师培训、外派培训相结合。每月进行一次。人力资 源部负责组织。 2.中层管理人员培训以内部兼职讲师、外聘讲师为主，每两周进行一次，培训主管负责组织。 3.普通员工以理论授课培训和实际工作培训相结合，每月至少进行一次。集团各职能部门、 分公司负责人负责组织，人力资源部负责监督和指导 第三章新员工入司培训 一、新员工在到岗之前必须进行统一的培训，未经培训原则上不准上岗。 二、新员工的培训计划由人事培训主管起草，部门经理提出建议、意见。培训过程出现反馈 意见应被及时采纳。 三、培训内容主要包括： 1.企业简介及发展历程、前景展望。 2.企业文化、员工手册、办公礼仪。 3.产品知识简介。 4.营销基础知识及技巧。 5.各项福利政策。 6.其他临时培训安排。 四、如情况许可，将安排新员工到生产基地进行参观。 五、培训结束后，将采用向集团领导汇报或笔试答题形式对整个培训进行总结，考核成绩将 存入新员工档案。
员工培训管理办法
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为打造企业优秀员工团队，规范培训管理工作，形成多层次、多渠道、系统性的培训管理体系，指导公司各部门、各单位深入\细致、有序地开展培训工作，使员工与公司的发展相协调，促进公司员工素质的全面提高，制定本办法。 第二条本办法适用于集团总部及各直管单位全体员工。各下属子公司可参照执行。 第三条本办法所称员工培训，是指公司为了提高员工知识水平、提升员工工作技能、改变员工工作态度，对员工进行的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等一系列行为。 { 第二章培训管理原则 第四条员工培训工作的管理原则 （一）系统性原则 企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。对员工进行专业技能的培训，提高其工作技能和工作效率，是企业开展业务活动和发展的需要。同时考虑到员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 （二）实用性原则 培训工作开展应脚踏实地，要有针对性，要以提高员工在生产经营中解决具体问题的能力为目标。在培训方式上追求灵活多样，把讲授、讨论、参观、观摩、委培、自学等多种方式综合运用。因此培训的组织者要针对企业经营管理需要进行全方位的培训工作统筹，在内容和方式、方法上符合企业实际，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 @ （三）前瞻性原则
培训工作开展不仅要关注企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。 （四）效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。培训工作要根据培训需求制定培训计划，注意培训的成本，作好培训预算，并按计划严格执行。同时培训结束后要对培训内容进行考核，考核结果要与奖惩挂钩，要定期、及时检验、评估培训效果。效益性原则。 第三章培训组织体系 第五条企业文化与培训处职责 【 集团企业文化与培训处是培训工作的归口管理部门，负责培训工作的计划、实施和控制，包括培训需求分析，设立培训目标，设计培训项目，培训实施和评价，建立培训档案等，具体职责如下：（一）负责培训体系的建立、培训制度的制定及修改。 （二）拟定年度、季度培训工作计划，组织对公司各部门的培训工作计划进行收集、审议。 （三）公司年度、月度培训课程的拟定、呈报。 （四）各项培训项目的费用预算的拟定。 （五）聘请公司内部培训师，并保证师资的充足和授课能力的不断提升。 （六）负责公司通用性培训课程和活动的举办。 （七）不断开发培训项目，负责通用性教材的编撰与修改。 （八）： （九）公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报。 （十）培训实施情况的督导、追踪与考核。 （十一）公司外派受训人员的审核与办理。 （十二）外派受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。 （十三）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。 （十四）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
岗位技能矩阵管理制度
1 目的 明确岗位任职技能条件及员工培训发展方向，提高公司岗位技能矩阵星级考核评价的客观公正性，并真正做到员工激励和政策监督。 2 范围 本程序适用于公司所有岗位的技能矩阵星级管理。 3 术语定义 技能矩阵：根据各岗《岗位说明书》中岗位技能要求的评定项目，区别划分需掌握的技能矩阵要点。星级：根据岗位技能矩阵要求对员工在该岗位的各技能项目的掌握程度评估并用星级数量来评定，由★至★★★★或N/A（不适用）来说明。 4 职责 4.1 人力资源科负责技能矩阵星级制度的制定，并组织及监督各部门执行。 4.2上级主管负责下属岗位技能矩阵的评定，根据员工受培训情况及绩效考核、实际工作目标达成情况更新员工技能星级水平。 4.3 部门总监负责本部门内岗位技能矩阵评定结果的审核。 4.4 总经理/分管副总经理负责分管部门内岗位技能矩阵评定结果的批准。 5 流程图 无 6 方法及要求 6.1星级认定标准 N/A 暂不适用 ★（达到技能目标60%及以上）：基本了解或简单操作，需要指导协助上岗。 ★★（达到技能目标70%及以上）：可以独立操作但不能解决难度高操作。 ★★★（达到技能目标80%及以上）：可以操作并解决部分疑难问题。 ★★★★（达到技能目标90%及以上）：可以指导他人，并能解决出现的技术问题。 6.2新员工与内部调岗员工的星级评定 6.2.1招聘到岗的新员工须在试用期内每个月完成该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。试用期内部门每个月应对新员工进行试用评
估，并逐月填写《试用期内评估表》报人力资源科。 6.2.2对试用期合格转正员工，部门在提报该员工的《新员工试用期转正考核表》时，应同时提交该转正员工的试用期内《新员工岗位培训计划》及《员工岗位技能矩阵表》（《员工岗位技能矩阵表》的评估项目和《岗位说明书》一致）。 6.2.3 部门应对内调员工调岗后的三个月内要求进行该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。调岗三个月时应将该调岗员工的《员工岗位技能矩阵表》及《新员工岗位培训计划》同时报人力资源科。 6.3部门应根据人力资源科统一要求的每年第3季度对现有员工进行岗位技能矩阵星级更新并提报更新《员工岗位技能矩阵表》，更新依据为员工的培训记录、个人工作表现及其主管对其进行的绩效考评结果，并可根据员工的《员工岗位技能矩阵表》与该岗位的目标技能差异及员工职业生涯发展在年中终时调整部门年度培训计划及制定下一年度部门培训计划。 6.4对于本部门实施不了的培训课程部门应提报人力资源科，由人力资源科联系公司内部其他部门、外部学校及培训公司等资源来组织安排培训。 6.5对于部门提报新增岗位招聘需求的应提供该岗位的《岗位说明书》，人力资源科参考上述资料进行对外招聘或安排内部人员竞聘。 7 相关文件及表单 7.1 相关文件 《培训管理规程》 《新员工培训管理规程》 《招聘管理办法》 7.2 相关表单 《新员工培训计划表》 《试用期内评估表》 《新员工试用期转正考核表》 《员工岗位技能矩阵表》