最新浅谈中小企业绩效考核制度

通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化1

员工的绩效行为，引导员工培养中小企业战略所要求的核心专长与技能基于任职2

资格，有效的支撑中小企业战略目标的实现。

绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战4

略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成5

的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。6

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据7

企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个8

有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩9

效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激10

烈的市场竞争中得以生存和发展。

浅谈中小企业绩效考核制度

内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也16

成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优17

势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但18

在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本19

文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途20

径进行了探讨。

关键词：中小企业绩效管理竞争优势

绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作24

活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩25

效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应26

用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩27

效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。

目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，29

影响着绩效管理作用的发挥。

中小企业绩效管理现状分?

对绩效管理认识不够

以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目35

的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效36

目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59% 37

的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员38

工未参与；绩效管理的作用， 61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认39

为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。

以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩41

效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于42

绩效管理的定位还存在很大的差距。

绩效管理体系尚未完善

以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37% 46

的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32% 47

的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，48

28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39% 49

的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。

以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的51

过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员52

工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的53

绩效管理体系。

对绩效管理的满意度不高

以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制57

定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；

绩效考核过程，49%的企业认为满意，28%的企业认为不满意，23%的企业认为非59

常不满意；绩效考核方法，47%的企业认为满意，29%的企业认为不满意，24%的60

企业认为非常不满意；绩效结果运用，39%的企业认为满意，32%的企业认为不61

满意，29%的企业认为非常不满意；绩效辅导/反馈，41%的企业认为满意，31% 62

的企业认为不满意，28% 的企业认为非常不满意。

以上各个方面的数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系64

的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方65

法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

中小企业绩效管理存在问题原因分析

把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单71

的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，72

而没有认识到绩效管理的重要性。

其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是74

指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益75

和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的76

结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察77

员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效78

管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，79

绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所80

形成的三位一体的系统。

绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决84

的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指85

标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有86

从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一87

些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估88

结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针89

对

不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方91

向。

绩效管理操作过程中存在误区

绩效管理与战略目标脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标95

都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解96

存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各97

自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

绩效管理形式化中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效99

档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给100

中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

101

评价者的失误评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋102

势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常103

常会使考评出现失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与104

片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。

105

缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上106

级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证107

工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，108

通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完109

成的因素，确保绩效目标的实现。

110

111

112

改善中小企业绩效管理的对策

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114

更新绩效管理观念

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绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理116

念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，117

将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考118

核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组119

织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同120

发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。121

绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在122

绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管123

理作为其日常工作的一部分。

124

125

完善绩效管理体系

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绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节127

的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小128

企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

129

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组130

织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价131

值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必132

须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡133

量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行134

诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

135

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建立以绩效为导向的企业文化

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优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一138

种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积139

极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学140

习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客141

户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必142

须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

143

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建立健全绩效反馈机制

145

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主146

要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于147

改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善148

用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成149

工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现150

的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，151

绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此152

的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。153

154

建立健全绩效考核体系

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建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，156

实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔157

接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分158

解和实现。

159

以KPI为核心的业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，160

更为重要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每161

个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，162

以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使163

中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力164

得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展165

相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

166

以素质模型为核心的任职资格体系任职资格体系具体包括完成工作所需167

采取的行为，以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在168

于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作169

内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能170

够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪171

酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养中小企业战略所要求的核心172

专长与技能基于任职资格，有效的支撑中小企业战略目标的实现。

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建立中小企业绩效管理制度应注意的问题

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绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的177

战略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达178

成的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。179

人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、180

服务和指导的作用。年度考核只是绩效管理过程的一个环节，而绩效管理是一个181

系统过程，贯穿企业全年工作的始终。企业有多个职种和岗位，工作的性质都不182

同，一套考核指标不能适应企业内所有部门、员工的要求；绩效考核总是按照一183

定的目的进行评价，绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务升降、184

培训等诸多员工的切身利益。根据岗位、责任的不同，确定可明确的、具体的、185

可操作的与精确的考核指标体系。绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的186

反馈，给被考评者以申诉与解释的权利。要想将评价者个人的影响减少到最小程187

度，评价者要确保对容易出现的问题有一个清楚的了解，要加强对评价者的培训188

力度，评价者对被评价者的工作绩效非常熟悉。

189

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理190

必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，191

建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实192

现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够193

在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

194

195

参考文献：

196

1. 郑晓明编著.现代企业人力资源管理导论.机械工业出版社，2002

197

2.侯坤.绩效管理制度设计.中国工人出版社，2004

198

小企业绩效考核制度(1)

绩效考核制度为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10 %作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由部门领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理； 2、公司副总经理考核部门负责人； 3、部门负责人考核部门所属员工；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。四、考核结果及奖惩图表1

(一)对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2)： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： (1 )考核结果为A级：绩效工资按100 %发放，并按本人当月考核工资标准的10 %另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10 %，各部门原则上不超过1人。 (2 )考核结果为B级：绩效工资按100 %发放。 (3 )考核结果为C级：绩效工资按60 %发放。 (4 )考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

小企业绩效考核制度

绩效考核制度为了调动公司员工得工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标得顺利达成,特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工(总经理除外)。二、考核内容与方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额得10％作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例与具体金额。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由部门领导最终评定。即: 1、公司总经理考核副总经理; 2、公司副总经理考核部门负责人; 3、部门负责人考核部门所属员工; 三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; 图表1 C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误;

D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。图表2 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资得发放挂钩: (1)考核结果为A级:绩效工资按100％发放,并按本人当月考核工资标准得10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级得员工比例不超过公司员工总数得10％,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100％发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60％发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。考核中过程中,当月考核等级为D得,留任原职查瞧;累计达到两次得,转为试用员工;累计达到三次得,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次得,根据其实际工作情况,给予适当惩处。此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核调薪与奖惩得重要参考依据。五、考核执行程序 (一)考核、汇总 1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 (1)员工填写《员工月度绩效考核表》,交部门负责人考核;

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则 (一)公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子(分)公司评分按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。二、岗位评分 (一)岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。二、拟定工作计划根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三、目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。一、绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

公司绩效考核管理制度样本

9-21 绩效考核制度公司绩效考核制度第一章总则第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为

半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。第二章绩效考核基本程序第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

公司绩效考核方案制度范本

公司绩效考核方案制度范本对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本

浅谈中小企业绩效考核制度

浅谈中小企业绩效考核制度内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。绩效管理体系尚未完善以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。对绩效管理的满意度不高以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩

小型公司绩效考核方案

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小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击： 101 摘要：以下是长松咨询为中小型企业量身定制的绩效考核方案，更多人力资源系统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。 6 考核周期经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。 7 实施考核被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。 8 考核结果反馈每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。 9 考核结果与绩效工资的挂钩 9.1 基准绩效工资规定绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出) ，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下：职务基准绩效工资

总监以上2000 副总监1500 经理1000 副经理800 主管级600 普通员工(工资高于2000)500 普通员工(工资不高于2000)300 注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。 9.2 月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数 (1) S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5; (2) A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2; (3) B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1; (4) C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9 (5) D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。 9.3 考核结果与绩效工资的汇总与提交为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击：101

企业员工绩效考核细则

绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日

企业员工绩效考核细则一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。（1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。（2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2：3：5的办法：本人评价占20%，员工评价占30%，上级评价50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。中层干部：定量考核80%，定性考核20%。

生产岗位：生产时期，定量80%，定性20% 其他岗位：定量80%，定性20%。定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。三、组织领导企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。组长：副组长：·成员：工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。四、考核标准根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）（1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各3分。

公司绩效考核管理制度完整版

绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度第二章考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评

第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据

公司绩效考核制度19732

浙江XXX建设集团有限公司绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。

1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。

适合小公司的绩效考核办法

、绩效考核的目标定位 1.评价对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2.培训从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3.沟通让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。二、绩效考核的实施原则 1.明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。 2.公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。 3.直线考核与集体评议结合原则对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4.量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5.反馈原则绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文论文题目浅析企业员工绩效考核制度学生姓名学号指导教师专业年级学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

公司绩效考核管理办法及细则.doc

公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。

2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理

评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为：绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%

企业绩效考核制度模板

完整型考核制度实例第一章总则第一条员工的绩效是指上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。第二条本规定中使用的专用术语定义如下：（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。（六）考核者——人是考核工作的执行人员。

（七）被考核者——接受人是考核者。（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。第四条本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。第二章绩效考核的分类第五条绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。第六条季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效

企业员工绩效考核管理制度(精).doc

企业员工绩效考核管理制度(精)1 企业员工绩效考核管理制度目录第一部分总则第二部分主要内容第一章月度绩效考核第二章年度绩效考核第一部分总则一、目的 1、分解实现企业战略目标； 2、提升企业执行力； 3、提高管理水平和工作绩效； 4、促进企业文化建设，加强沟通与协作； 5、作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训、奖惩的重要依据。二、原则 1、具体化：考核指标具有明确标准； 2、可量化：考核指标能够数量化；

3、可实现性：考核指标是考核对象通过努力工作能够达到； 4、可证明性：考核指标是对公司经营管理有直接影响的关键指标； 5、具时限性：考核指标可产生评价的时限与考核周期一致。三、适用范围本办法适用于公司所有员工（除公司常务副总经理，其考核由集团公司主持，不在此列）。四、监督绩效考核工作由绩效考核管理委员会行使最高权力。绩效考核管理委员会由集团公司总裁、企管总监、财务总监和公司常务副总经理、行政人力资源总监组成，其主要职能是： 1、负责核准公司副总经理、各部门总监（经理）的绩效考核管理制度和与之相符的薪酬制度； 2、负责审核公司副总经理、各部门总监（经理）的月度考核结果； 3、负责审议通过公司所有员工的年度考核结论； 4、负责对部门及员工的考核申诉提出最终处理意见。五、实施 1、行政人力资源部作为绩效考核工作的组织实施机构，其考核职能是： 1）结合各部门和岗位的实际情况制订岗位绩效考核管理制度和薪酬制度； 2）组织实施各部门绩效考核管理的专项培训，并提供相关咨询；

3）负责组织实施绩效考核管理的具体工作； 4）负责对公司的管理人员进行月度和年度考核并通报结果； 5）负责对考核过程中不规范行为指正和改进； 6）负责协调处理考核申诉的具体工作； 7）建立员工绩效考核档案，作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训和奖惩等的重要依据。 2、各部门作为绩效考核工作的执行机构，其考核职能是： 1）配合行政人力资源部针对本部门各岗位制订绩效考核指标，并进行绩效考核和业务技能培训； 2）根据行政人力资源部要求组织实施月度和年度考核工作； 3）整理汇总本部门的考核结果并上报； 4）协助处理本部门员工考核申诉。 3、各部门总监（经理）的考核职责是： 1）负责本部门考核工作的组织与管理； 2）参与处理本部门员工考核申诉； 3）配合行政人力资源部制订本部门及各岗位的考核指标； 4）负责对本部门各岗位进行考核评价。六、说明