企业战略框架
企业的大框架
一、经营和管理
管理：使资源的运用规范（社会相关约束）、高效。或通过规范化高
经营就是确定一个方向，描绘一张蓝图，设定一个愿景，进行资源取舍，约定一个边界，就是画一个框。
管理就是按着既定的方向前进，按着蓝图进行建设，在约定的边界内，高效规范利用资源或取得资源，确定阶段性目标，达到目标，实现愿景。愿景开始发生变化，新一轮开始。
最典型的例子：毛泽东是经营者，周恩来是管理者。
在另一层面，周恩来是经营者，其他一些人是管理者。
企业经营管理活动层级
二、企业的愿景
一些企业觉得提出愿景很难，如果消除了顾虑，任何一个企业都可以很顺利地提出切合自身的愿景，即便不提也会实质性地存在着。如：企业长期生存下去。成为区域性口碑最好的企业。成为区域内这个行业规模最大的企业。成为某领域一家绿色企业等。
有些企业虽然没有提出来，但其行为和一些说法，其实已经把愿景表现出来了。
755曾一直将自己作为最好的军用电池企业来做，产品成本很高，
优先保证质量，采取质量一票否决等。
环宇电源，长时间将企业作为动力电池企业第一位，将电池的动力性能列为首位，集中发展动力电池，而不是发展所有的电池（动力电池的利润最高）。
天丰集团，长江以北最大的钢结构企业。
上述的例子，除了自身具备相应的优势，或发展出了相应的优势，同时也是资源相对有限，将资源集中，发展出差异化优势，形成自己的愿景，而且是可以达到的。
如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就，带有明显的使命感，愿景和使命就统一了。如微软提到：让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。
其内容应包括：
三、为了实现企业愿景而设定的目标
目标必须具备SMART（词的原义是聪明、敏捷等），代表了五个含义：
S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。
M：目标必须是可以量化的。
A ：目标必须是经过努力可以达到的。
R ：目标必须是合理的，和其他因素是相关联的。 T ：目标要有一定的时间限定。
如：在20XX 年（X 年内）XX 产品国内市场占有率达到第一。
四、企业战略
“战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、全局性或决定全局的谋划。
对企业战略最具代表性的定义是由管理大师明茨伯格提出的5P 战略模型。
企业战略的层级：
1、公司战略
公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。
公司战略一般由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
2、业务单位战略
业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
3、职能战略
职能战略（也可称部门战略）在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。
战略应具备五大要素：
企业战略（根据初步了解天丰（嘉盛）采取了绿框内的战略）（红框内的是正在实施的战略（物流园））茹岗集团则是相关多元化与非相关多元化。
战略实施的关键，就是将其贯彻透，在一个相当长的时间内，将正确的战略（或已发挥优势的战略）发挥到极致，和竞争对手拉开距离，形成核心竞争力。
过早的多元化导导致资源分散，竞争力差，若各自为政，这个问题永远没法解决，只有作为一个整体，才能统一调整，最后达到最佳结果。
密集型成长来自于安索夫矩阵：
五、竞争战略
成本领先主要用于提高市场占有率。设置进入门槛。
差异化可以获得较高的利润率。避开激烈竞争。
集中化可以在细分市场取得一定优势，限于资源，避开激烈竞争。
早期的伏特轿车是成本领先的代表，通用当时是差异化的代表。
沃尔玛是成本领先的代理，苹果是差异化的代表。
ZARA服装是集中化的代表。
其他的竞争战略都是一目了然的。
六、职能战略
职能战略是可以上升为整体战略的。
职能战略中的财务战略：
现金流入稳定，经营风险低。典型：高速公路，自来水公司等。
大量现金流出，经营风险高。典型：烧钱公司、高科技创业公司，如前期的京东商城。
负债率高，高财务风险。典型：银行，保险公司。
负债率低，低财务风险。典型：私人股权投资公司（没有贷款）。也称私募投资。
2、增长率和资本成本回报率
（1）资本回报率
就是投入资本取得的利润的比率，如股东投入100万元，年净利润10万元，资本回报率就是10%。
（2）资本成本
指的社会一般资本成本，即自己的资本也是这个成本，比如说别人借这个钱，要付10%（社会正常水平），资本成本就是10%，这时就是资本回报率等于资本成本，经营活动本身没有创造价值。
（3）销售增长率
就是每年比上一年的销售收入的增长率，如去年是1000万元的销售收入，今年是1200万元的销售收入，那么销售增长率就是20%。（4）可持续增长率
可持续增长率其本质上就是资本的增殖率，也就是投资资本回报率。如上例提到资本回报率为10%，则可持续增长率就是10%，在假设其他因素不变的情况下，可以持续地实现10%的增长速度（当然得有相应的市场容量）。
3、财务战略
（1）低经营风险低财务风险的搭配是傻瓜。
这是理想的收购目标。收购完后，贷款，再把资金腾出来，该干么干么，不耽误资金的使用，还取得了收益。
（2）高财务风险高经营风险是找死。没谁会对这样的公司感兴趣。（3）高财务风险低经营风险，正常搭配，如高速公路，电厂，港口
类。
（4）高经营风险低财务风险，正常搭配，高科技风险公司就是此类，京东商城是典型的例子。
4、销售增长率、筹资需求与价值创造
在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下：
（1）销售增长率超过可持续增长率时，企业会出现现金短缺，属于高速增长。“现金短缺”是指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。
（2）销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。属于缓慢增长。经营活动产生的现金多于销售增长的需要（条件同上）。
战略框架和战略描述
战略框架和战略描述 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 战略框架和战略描述
松川战略框架图 收益增长战略提高生产率战略 财务透视挑战利润目标：3000万基本利润目标：2760万流动资金总量： 客 户 透 视运 营卓越战略内部透视 人力资源战略 学 习 与 成 长 透 视 松川战略描述 客户价值取向 质量价格交货时间功能 产品服务关系 品牌CIS 形象 售后服务客情关系 开发新产品、新行业、新客户 新产品 增加新 新行业 进入纸 新区域 国外 改良老 进入新 提高销售管理 经销商 提高 销售 办事处 提高客户满意度、降低成本、 提高资金周转率 质量 提高服 务产品 同期 加快供 货周期 成本 降低运 营成本 提高整体劳动生产率和持续创新能力 技术创新 培养创 公司文化 整合公 专业技能 提高技能 战略认知 提高战 员工满意 提高员 员工素质 提高素质 利润率：23.6% 挑战销额目标：12727万 基本销额目标：11709万 收益增长战略 增加新产品 生产率战略 开辟新市场降低运营成本提高资本利用
一、收益增长战略（增加40%） ?通过增加新产品； ?通过开辟新行业，新市场； ?通过老产品改良进入新行业； ?通过产品质量提高扩大客户。 二、提高生产率战略（降低运营成本10%） ?通过降低运营成本； ?通过降低制造成本； ?通过缩短供货周期； ?通过提高质量； ?通过提高资本周转，减少流动资本达到资本增值。 三、运营卓越战略 ?质量、价格、购买便利组合领先； ?供应链管理； ?经营效率（费用、质量、周转时间）； ?生产能力管理。 四、学习与成长战略 ?提高战略能力：提升员工支持战略所需的技能和知识； ?提升战略技术：改善支持战略所需的信息系统、数据库、工具和网络； ?改善经营氛围：动员员工，使员工向战略一致所需的文化转变。 四、任务分解及指标 挑战利润目标：3390万
企业战略框架
企业的大框架 一、经营和管理 管理：使资源的运用规范（社会相关约束）、高效。或通过规范化高
经营就是确定一个方向，描绘一张蓝图，设定一个愿景，进行资源取舍，约定一个边界，就是画一个框。 管理就是按着既定的方向前进，按着蓝图进行建设，在约定的边界内，高效规范利用资源或取得资源，确定阶段性目标，达到目标，实现愿景。愿景开始发生变化，新一轮开始。 最典型的例子：毛泽东是经营者，周恩来是管理者。 在另一层面，周恩来是经营者，其他一些人是管理者。 企业经营管理活动层级 二、企业的愿景 一些企业觉得提出愿景很难，如果消除了顾虑，任何一个企业都可以很顺利地提出切合自身的愿景，即便不提也会实质性地存在着。如：企业长期生存下去。成为区域性口碑最好的企业。成为区域内这个行业规模最大的企业。成为某领域一家绿色企业等。 有些企业虽然没有提出来，但其行为和一些说法，其实已经把愿景表现出来了。 755曾一直将自己作为最好的军用电池企业来做，产品成本很高，
优先保证质量，采取质量一票否决等。 环宇电源，长时间将企业作为动力电池企业第一位，将电池的动力性能列为首位，集中发展动力电池，而不是发展所有的电池（动力电池的利润最高）。 天丰集团，长江以北最大的钢结构企业。 上述的例子，除了自身具备相应的优势，或发展出了相应的优势，同时也是资源相对有限，将资源集中，发展出差异化优势，形成自己的愿景，而且是可以达到的。 如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就，带有明显的使命感，愿景和使命就统一了。如微软提到：让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。 其内容应包括： 三、为了实现企业愿景而设定的目标 目标必须具备SMART（词的原义是聪明、敏捷等），代表了五个含义： S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。 M：目标必须是可以量化的。
公司层战略
第十一章公司层战略 公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。 制定公司战略需要符合三个基本条件： （1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势； （3）战略与企业的使命相符合。 从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。 本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。 发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略; 退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略 一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。 二、一体化战略 （一）横向一体化战略 是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。（二）纵向一体化战略 纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。 采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。 （三）多元化战略（略） 多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。（四）国际化战略 国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。 战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。 1、多国性产业 是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。 （1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。各
用战略管理理论解读公司企业战略框架体系
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体，面向未来，设立远景目标，并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划；企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”，即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析，包括政治、法律环境，经济环境，社会文化、自然环境，技术环境等； 中观分析是对行业层面的分析，包括对行业内现有供应商的分析，对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势；对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析，包括对企业优势与弱势的分析；对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额，价值交付立足于如何创造与交付产品和服务，价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营，是战略能够得到实施的根本保证，并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统，“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统，“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究 自2005年以来，华北公司立足战略管理，把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视，以宏观的战略思维分析全局，精心谋划全局，审时度势，顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略，探索规律、遵循规律、运用规律，形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 （一）精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业，是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业，同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此，公司党组立足当前，着眼长远，以战略管理理论为指导，结合华北公司实际，与时俱进，明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年，公司按照落实科学发展观的新要求，对战略目标进行了进一步的完善和升华，提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标，自此，公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化，公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础，以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力，以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标，我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用，公司发展战略是科学的、动态的，是一个成熟和完善的体系，是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论 解读公司企业战略框架体系 华北电网有限公司第5期中青年干部培训班学员
企业战略的三个层次构成
企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。 业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略
公司企业战略合作框架协议
公司企业战略合作框架 协议 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
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本协议由以下双方于2017年【●】月【●】日在中国北京市签署: A有限公司（以下简称“公司”或“A”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的股份有限公司；及 B有限公司（以下简称“B”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的有限责任公司。 在本协议中，A和B分别称为“一方”，合称为“双方”。 鉴于： 1.根据A与B的境外控股子公司于2016年【●】月【●】日签署的《股 份认购协议》，B的境外控股子公司将入股A，成为A的战略投资者。 本着互惠互利、优势互补的精神，B将致力于拓展与公司的长期战略合作伙伴关系，与公司探索并展开全方位、多层次的业务合作，实现双赢互利的局面；及 2.B将凭借自身在股权投资、债权投资及资产管理等领域的丰富经验、向 公司提供战略支持（更详细的说明见本协议第4.1条，以下简称“战略支持”），包括公司治理、管理架构与业务流程、主要业务领域、风险和内控管理、业务培训和人力资源等，以及经双方共同认可的其他领域，以协助公司进一步巩固在国内资产管理等领域的领导地位，发展金融服务业务，不断开拓海外市场，提升业务能力，提高集团管理水平，增强整体竞争实力，努力发展成为国际领先的综合性金融集团。 为此，基于本协议中的假定及相互陈述、保证、约定和协议，双方达成协议如下： 第1条定义 1.1定义 除非本协议中另有约定，本协议中的有关词语含义如下： （1）“本协议”指《A公司与B公司之战略合作框架协议》。 （2）“业务培训项目”指由B为公司提供业务培训，培训方式包括但不限于课堂学习和工作见习等。 （3）“组织文件”指适用于任何人的公司章程、内部治理制度、协议等文件。 （4）“公司”具有本协议前言所述之含义。 （5）“冲突”指本协议第2.5条所述之任何违反、抵触、冲突、违约、构成违反、妨碍、改变或损失。 （6）“合同”指任何口头或书面形式的合同、协议、协定、信托契约、单据、契约、租约、抵押、票据、义务、承诺、保证或文 书，包括所有修订和修改。
企业经营战略框架
企业经营战略框架 一、经营和管理 管理：使资源的运用规范（社会相关约束）、高效。或通过规范化高效取得资源。
经营就是确定一个方向，描绘一张蓝图，设定一个愿景，进行资源取舍，约定一个边界，就是画一个框。 管理就是按着既定的方向前进，按着蓝图进行建设，在约定的边界内，高效规范利用资源或取得资源，确定阶段性目标，达到目标，实现愿景。愿景开始发生变化，新一轮开始。 最典型的例子：毛泽东是经营者，周恩来是管理者。 在另一层面，周恩来是经营者，其他一些人是管理者。 企业经营管理活动层级 二、企业的愿景 一些企业觉得提出愿景很难，如果消除了顾虑，任何一个企业都可以很顺利地提出切合自身的愿景，即便不提也会实质性地存在着。如：企业长期生存下去。成为区域性口碑最好的企业。成为区域内这个行业规模最大的企业。成为某领域一家绿色企业等。 有些企业虽然没有提出来，但其行为和一些说法，其实已经把愿景表现出来了。 755曾一直将自己作为最好的军用电池企业来做，产品成本很高，优先保证质量，采取质量一票否决等。
环宇电源，长时间将企业作为动力电池企业第一位，将电池的动力性能列为首位，集中发展动力电池，而不是发展所有的电池（动力电池的利润最高）。 天丰集团，长江以北最大的钢结构企业。 上述的例子，除了自身具备相应的优势，或发展出了相应的优势，同时也是资源相对有限，将资源集中，发展出差异化优势，形成自己的愿景，而且是可以达到的。 如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就，带有明显的使命感，愿景和使命就统一了。如微软提到：让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。 其内容应包括： 三、为了实现企业愿景而设定的目标 目标必须具备SMART（词的原义是聪明、敏捷等），代表了五个含义：S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。 M：目标必须是可以量化的。 A：目标必须是经过努力可以达到的。 R：目标必须是合理的，和其他因素是相关联的。 T：目标要有一定的时间限定。 如：在20XX年（X年内）XX产品国内市场占有率达到第一。 四、企业战略
公司战略的三个层次及基本类型
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。 稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与
过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略 也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略 波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略 防御者：战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一
企业发展战略规划框架范例汇编
缔造传奇**** 成就百年企业 试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑 企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君 2013-3-17
企业的发展战略要具备的五个特征： 1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策 环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性 问题。 3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性 问题。 4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性 问题。 5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是 常规思路。 每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） ●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、 制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命） 诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） 诚信立足： 人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。 品质发展： 靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至
战略管理框架[001]
战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，
将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力
企业公司战略管理分析框架
企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
集团战略分析研究框架
某集团战略分析研究框架 1某集团现有战略审计（优劣分析） 2利益相关者分析 2.1国务院对铁路相关企业改革发展的期望与要求 2.2铁道部对机车车辆企业改革发展的期望与要求 2.3某集团领导层对本集团改革发展的的期望与要求 2.4某集团各企业领导层、职工对某集团改革发展的期望与要求 2.5地方政府对某集团各企业改革发展的期望与要求 3外部环境分析：PESTCN 3.1P－政治环境分析 3.2 3.2.1国家关于企业集团改革发展的政策法规（十五届四中全会文件、近 年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策） 3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、发展的政策（十五规划、领 导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网 运分离、各路局改革方向） 3.2.3我国发展城轨交通政策（地方） 3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对 集团的影响） 3.2.5WTO的影响――外资进入中国市场的可能性、可能途径与措施， 对中国相关企业的影响（政策变化、合资合作、租赁融资等是关注 重点） 3.3E－经济环境分析 3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的影响 3.3.2我国资本市场的发展对机车车辆企业融资、上市的影响 3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业发展的关系 3.3.4我国城市发展对城轨交通需求的影响
3.3.5我国产业布局、经济发展的地区差异对运输业、机车车辆业的影响 3.4S－社会文化环境分析 3.4.1北方地域文化对集团改革的影响 3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案 3.5T－技术环境发展变化 3.5.1世界机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.2我国机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.3南北集团技术优劣分析 3.6N－自然环境 3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的影响（技术、生产成本、业务 布局等－如修厂企业的地理位置） 3.7行业分析 3.7.1行业产品结构 3.7.2市场规模、市场增长率 3.7.3行业集中度 3.7.4盈利状况 3.7.5行业生命周期等 3.8C－竞争环境分析――波特五种力量分析 3.8.1行业用户研究（分货车、客车与城轨、机车等）――市场容量与需 求特点 3.8.2行业竞争者分析（南北集团比较研究、南车战略研究、国外主要厂 商分析研究） 3.8.3行业供应商与供应特点分析 3.8.4公路、航空、水运等运输方式发展对铁路运输业与机车车辆行业的 影响 3.8.5行业进入与退出壁垒 3.8.6行业竞争成功的关键因素（综合分析得出） 4某集团资源与能力分析 4.1企业内部企业分类分析（依据业务、经营状况、价值链等，关注产品结 构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等）
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略 一、如何运用战略地图描述公司各层级战略 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。 1.多元控股集团战略地图示意 多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。 图1 某多元控股集团战略地图 战略规划体系 战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。 财务目标 财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。 客户 多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。 内部运营 在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现： 第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。 第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。 要点提示 企业内部运营的两大战略主题： ①业务组合战略； ②管控方面的关键战略举措。 学习成长 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。 2.多元控股集团平衡计分卡示意 多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。
企业战略管理框架
企业战略管理框架 下面给大家介绍企业战略管理框架。 “战略一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。 它至少涉及“做什么、如何做、由谁做这样三个层面，并由此构成“战略管理的互为补充与加强的完整体系。 任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。 许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子，战略“规划有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么，而忽视战略的“如何做、由谁做。 从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。 如果将“做什么、如何做、由谁做作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么涉及经营方向抉择，“如何做涉及运作方式遴选，“由谁做涉及行为主体确定。 战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。 这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。 这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于
动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑、“探思、“求解(简为“疑、思、解)。 正是“疑、思、解的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。 战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。 在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么、“应该是什么、“为什么这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。 就战略管理而言，如果一般地使用“业务(business)一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题——企业的“业务是什么、“应该是什么、“为什么作为战略质疑的切入点。 事实上，“三问题也是人际沟通中最常使用的提问方式。 如：人们经常相互询问，“最近你在做什么?“你觉得怎么做更好?“为什么要这样做?剖析战略三问题可以发现，“业务是什么涉及现状描述，“应该是什么事关目标定位，“为什么引出选择依据。 显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。 如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。 三问题的核心是“为什么之问。
公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？ 战略的本义就是对战争全局的谋划与指导。 企业经营战略就是指把战略的思想与理论应用到企业管理当中,指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存与稳定发展而制订的总体性与长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次: 公司战略(corporate strategy)、 业务战略或竞争战略(business strategy) 职能战略(functional strategy)。 三个层次的战略都就是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点与影响的范围有所不同。 公司战略,又称总体战略,就是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务就是将公司战略所包括的企业目标、发展方向与措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务与生产等,如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理,主要就是指战略制定与战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析———了解组织所处的环境与相对竞争地位; 战略选择———战略制定、评价与选择; 战略实施———采取措施发挥战略作用; 战略评价与调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的就是评价影响企业目前与今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面: ●确定企业的使命与目标。它们就是企业战略制定与评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还就是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益与相关者的利益期望,在战略制定、评价与实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响与制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题就是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然就是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
战略管理知识框架
企业战略管理知识框架 一部分：企业战略分析 一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析 1 宏观环境分析（PEST框架） （1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI （3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布） 受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式 （4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例 （5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护 PEST框架分解 基于事件感悟 企业家的能力 PS分析企业的主动性 企业的整合力 企业的公关力 基于指标理解 企业分析力 ET分析企业适应力 企业决断力 企业感应力 2产业环境分析（竞争态势）——中观分析 （1）产业主要经济特征分析 （2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产 业生命周期） 2潜在进入者的威胁 3替代品的威胁 4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力
（3）主要竞争对手分析 1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司） 2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位） 【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景） 3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响） 4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力） （4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义） 6关键成功因素（KSF）分析 （1）识别KSF （2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素 7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析 （2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系 市场环境分析 1市场结构分析 市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度） （1）完全竞争市场 （2）垄断竞争市场 （3）寡头垄断市场 （4）完全垄断市场 2市场需求分析（1）市场需求的决定因素 （2）需求价格弹性分析 3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者） （2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参
公司层战略框架(Strategy Framework)
公司层战略框架
公司层框架(Strategy Framework) 公司层战略框架包括总战略框架和。 [] 一. 总战略框架 1. 稳定性战略 (Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. (Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、同类企业或多元化经营的方式实现。 像和是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。 3. 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行，其中包括一些美国著名的大公司——、(）、、，以及()等。 4. ] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行而另一种事业可能实行战略。1992年春季，迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 [] 二. 公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。 这种方法将组织的每一个(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。
集团战略分析研究框架
某集团战略分析研究框架 1 某集团现有战略审计（优劣分析） 2 利益相关者分析 2.1国务院对铁路相关企业改革进展的期望与要求 2.2铁道部对机车车辆企业改革进展的期望与要求 2.3某集团领导层对本集团改革进展的的期望与要求 2.4某集团各企业领导层、职工对某集团改革进展的期望与要求 2.5地点政府对某集团各企业改革进展的期望与要求 3 外部环境分析： PESTCN 3.1P—政治环境分析 3.2 3.2.1国家关于企业集团改革进展的政策法规（十五届四
中全会文件、近年中央经济工作会议文件、国务院关于铁 路企业改革的政策） 3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、进展的政策 （十五规划、领导讲话、原属企业脱钩改革方案、成 立货车租赁公司的可能性、网运分离、各路局改革方向） 3.2.3我国进展城轨交通政策（地点） 3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头 企业上市及其对集团的阻碍） 325 WTO的阻碍——外资进入中国市场的可能性、可能 途径与措施，对中国相关企业的阻碍（政策变化、合 资合作、租赁融资等是关注重点） 3.2E—经济环境分析 3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的阻碍
阻碍 3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业进展的关系 3.3.4我国都市进展对城轨交通需求的阻碍 3.3.5我国产业布局、经济进展的地区差异对运输业、机 车车辆业的阻碍 3.3S—社会文化环境分析 3.4.1北方地域文化对集团改革的阻碍 3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案3.4T—技术环境进展变化 3.5.1世界机车车辆技术进展历史与趋势 3.5.2我国机车车辆技术进展历史与趋势 3.5.3南北集团技术优劣分析 3.6N—自然环境 3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的阻碍（技术、 生产成本、业务布局等—如修厂企业的地理位置）