仆人式领导
仆人式领导 Prepared on 22 November 2020
关于仆人式领导理论的研究
摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同时也顺应了领导研究中越来越重视“追随者”的趋势，因而“仆人式领导”既是存在的，同时也是科学、合理的。
关键词：仆人式领导领导者角色服务型领导
一、仆人式领导的源起
仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了Herman Hesse(1956)的《东方之旅》。这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。可是有一天，Leo 突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。
正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。
罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和“领导”揉合起来，产生了一种全新的区别于以往任何领导理论的概念。格林立夫笔下的仆人式领导首先是仆人，正是仆人这一角色给他带来了“领导者”的责任。从本质上说，他的研究从企业伦理学的角度出发，超出了单个微观经济实体或非经济组织，扩大到所有利益相关者，既包括了企业所有者、经营者、员工、顾客，还包括了企业所在社区、社会，希望超越单个微观经济组织，探讨微观层面上“企业行为的社会责任”，承担实现社会和谐的使命，将企业的自由转化为社会的和谐。这样的研究视角虽然没能从一开始就为这一理论带来太多关注，但却有着深厚的宗教神学和意识形态根基，是适应当前知识型经济条件下组织、人员对“精神性”的需求的。
二、仆人式领导的定义
Crreenleaf(1977)在其《仆人式领导》一文中指出：“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。"本文将仆人式领导定义为一种重视下属需要，将下属利益放在首位，以一种道德伦理的方式为下属的成长、发展和成功提供服务，帮助下属实现自身目标，同时也能实现组织和社会整体目标的领导模式。
三、仆人式领导的特征
斯皮尔斯(1998)首次得出仆人式领导的十大特质，即倾听、同仆人式领导理论的演进及其模型构建研究理心、疗伤、知晓、劝说、概念化、远见、管理行为、承诺和社区建设。但这一阐述与其认为是特质，不如看作仆人式领导行为概括，而他自己也承认，这十种特质是无法穷尽仆人式领导的所有特性的。而后的文献证实了Spears的猜测，研究者们总共至少发现仆人式领导的二十种特质，其中得到最广泛认可的有“倾听”、“劝说”与“管家行为”三种。其他特质有的仅仅是措词上的差异，可以通过合并而减少。
Russell&Stone(2002)遍阅了几乎所有关于仆人式领导的现有文献，在此基础上进行了概念界定和模型编制。他们将仆人式领导的特质分为两类：功能特征(Functional attributes)和伴随特征(Accompanying attributes)。其中前者曾在相关文献中重复出现，说明是仆人式领导的活跃特性。而伴随特征可以看作是功能特征的具体行为表现或结果，用以解释补充与辅助功能特征。表3．1中详细列出了功能特征和伴随特征。
Russell&Stone认为，愿景是“对于组织未来的一个理想的、独特的意象。”作为领导，需要有透过未知与不可预见的未来看见组织将来意象的能力；在有了此意象之后，领导需要有清晰地表述并将此意象向员工传达的能力，此为沟通；员工是否会接受领导所展示给他们的对于未来的美丽图画，取决于他们眼中的领导是否有足够的人格魅力，即诚实与正直；诚实与正直的品性能够提高一个人的可信性，从而在员工中建立信任；对于建立信任来说，领导者需要有足够的胜任仆人式领导理论的演进及其模型构建研究性，即在工作时要至少能与其他员工做得一样好，如果不是更好的话。仆人式领导的核心自然是服务，一个领导需要在权力与服务之间选择，其结果决定了是否能称其为仆人式领导。仆人式领导的服务包括向下属提供信息、时间、关注、材料、其他资源乃至更高的组织目的来赋予下属的工作意义，它的一个基础部分就是管家行为，要求领导者与部属交流时选择伙伴关系，而非上下级关系，要求分散所有权和相应的职责，有学者甚至呼吁将研究范式的中心从“领导”学转移到“管家”学。
模范作用是通过一个可见的人员榜样来影响下属的行为方式，它对于建立与共享愿景有着不可或缺的作用；领导者要在组织中起到模范作用首先需要建立足够的可见性，亦即要让员工有机会了解和沟通。仆人式领导者还必须敢于
冒险、成为创造新的路径与解决问题的先驱者，勇于打破常规掀起变革。影响无疑是有效领导中不可缺少的成分之一，如果说权力的本质是影响，那么影响的本质则是心理转变；对于影响下属的三种主要方式，即强制、谋略以及劝说。Greenleaf认为，对于仆人式领导来说，只有理性劝说才是真正从本质上有效的方式。仆人式领导者都善于欣赏别人，“他们都珍视看着别人成功自己内心的喜悦”(Baggett,1997)；而且他们表示欣赏的一种关键方式就是倾听他人和鼓励他人跨出关键性的一步，支持下属不断进步。对于成熟的下属，授权是仆人式领导的重要组织部分，通过授权可以在组织不同层面创造更多的领导。事实上，仆人式领导的真谛在于将原本金字塔状的组织结构颠倒过来。在授权的过程中，仆人式领导还需要不断向下属教授作为领导的原则、价值观，开发下属的领导技艺；同时赋予下属相应的责任，鼓励下属承担更多责任，来提高决策质量和员工承诺。
根据Russell&Stone(2002)，以上所分析仆人式领导的功能特征是通过观察工作环境中具体领导行为而得出的属于仆人式领导的行为和人格特征。每个特征都是独特不可替代的，但各个特征之间又相互联系，甚至在某些情况下某些特征能产生相互影响。
四、仆人式领导对领导要求
五、仆人式领导的应用
星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的故事人物。20世纪70年代，三个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。星巴克的成功是一个令人称道的壮举：从美国西雅图的一家不起眼的小公司，发展成了拥有5000多家门店、遍布全球的超级跨
国公司。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1．81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受尊敬的公司，星巴克以优良的口碑名列第九。在华尔街，星巴克早己成为投资者心目中的财富梦想。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，风头之盛、收益之高超过了百事可乐、可口可乐、mM、微软以及通用电气等股市巨头。星巴克头上的光环并不限于它的业绩，其国际化过程中的市场重新定位以及营销方式已无数次为研究人员所剖析。然而关于星巴克，还有非常重要的一点经常为大家所忽视。
星巴克中国被CCTV评为2005年最佳雇主之一，总裁王朝龙在接受采访时说，作为一名仆人式领导，最重要的是：“设身处地为合作伙伴着想，提升其能力，包括培训、学习企业文化等。带动部属一起完成公司的目标。此外要结合个性，像朋友一样对待合作伙伴。”星巴克中国对其部属提供完备的培训，注重帮助部属内化其着名的“热爱咖啡”的文化，即所谓的“咖啡宗教”；最重要的是，星巴克“创造好的服务，不仅对顾客，也是对部属，通过从管理上加强引导他们的工作态度、方式、技能等，及时了解顾客的需要和想法。”这也是星巴克成功仆人式领导理论的演进及其模型构建研究的秘诀之一。
在星巴克内部流传着一条商业信条：“星巴克不是卖咖啡，而是在服务他人时兼卖咖啡。”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。这一信条的倡导者叫霍华德·比哈尔(Howard Behar)，在星巴克内部，他被简称为liB，他的经营管理方法称为HB Way。也正是这个人的不懈传教才使仆人式领导模式在星巴克内部得到全面认可与实践。霍华德·比哈尔倡导的仆人式领导要求领导者集中精力于创造一个所有员工共享的愿景，在企业中培育互相依靠的精
神，以尊重、诚实和同理心来管理部属。在詹姆斯·奥曲(James Autry)所着的《仆人领导》一书中，霍华德·比哈尔以其在星巴克中的亲身经历为内容撰写了书了前言，讲述了自己于1999年从星巴克退休后又于2001被反聘回星巴克后，与当时的CEO奥林·史密斯(OrinSmith)共同致力于改变企业文化的经历。他写道”：“奥林意识到，星巴克发生了一些改变。原先的激情和价值观还在，只是我们花在实现个人或部门目标上的精力超出了花在达到更远大目标上我们如何才能更好地为对方和全球的人们服务”“从一个外人来看，这个企业完全无可挑剔：财务业绩突出、全力增长并革新、员工们近乎偏执地关注质量与标准。但是，10年，20年，50年之后呢我们还能维持这样的成功吗有必要好好地审视一下我们的领导方式了”“奥林与我开始鼓吹仆人式领导的原则我们开展培训，读书，更重要的是，我们身体力行。即使在现在，我们也从没放弃这些原则。今天，当你在走道上碰到我们的人时你仍然可以看到这些原则在起作用。你能感受到变革后面的力量，而这力量正是仆人式领导给予每一个接受它的人，表现在我们生活的方方面面。仆人式领导实实在在地存在于星巴克。”
星巴克的成功不是一条两条语句就可以归纳出来的，但仆人式领导勿庸置疑为星巴克的持续发展作出了不可抹灭的贡献。本案例中，相比沃尔玛而言，星巴克不仅为员工提供职业发展所需的培训、学习机会，给员工完成任务所需“工具”，倡导组织学习，领导者身体力行地帮助员工学习，并赋予员工发展、成长的自由，从而实现了仆人式领导三维模型中的功能行为维度，在领导者身上体现出了更体现出了亲和行为维度的要求。
HB主义中“有问题的地方就有一个问题领导”这一条充分体现了对员工、下属能力与动机的信任，而霍华德·比哈尔在组织内努力倡导的正是一种“尊重、诚
实和同理心”的氛围，引导成员之间互相依靠，产生共同努力的合力作用。因而从这一层面来说，星巴克的领导模式当之无愧体现了仆人式领导模型，即受外源性动机驱使，同时由于一定程度的内源性动机的激励，不仅自觉履行组织对其在功能行为上的要求，还信任下属，舍身处地为下属着想，理解并满足其需要，以助箕发展。
六、仆人式领导的发展优势与局限
（一）仆人式领导的发展优势
1.仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。
2.仆人式领导常会被拿来与变革型领导（Transformational Leadership）做比较，后者亦重视上下协作。当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性，而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。
（二）仆人式领导的局限：
1.它不是速效药，不能看到立竿见影的效果。
2.易被视作“软弱”，听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。
参考文献：
[1]罗伯特·格林利夫着，徐放、齐桂平译．仆人式领导．江西：江西人民出版社，2008：22—28．
[2]万君宝.知识经济时代的领导———仆人领导的特征、模型及其在组织中的应用[J].外国经济与管理,2005,(1):7-14.
[3]弗雷德·鲁森斯着,王垒等译校.组织行为学[M].北京:人民邮电出版社,2004.
[4]姚凯,吕雯晶,仆人式领导：内涵解析与模型构建[J].现代管理,2007,(5).
[5]高贵如，王双进，刘福会．仆人领导力引领管理变革[J]．企业管理，2007，19：122·123
仆人式领导
仆人式领导 Prepared on 22 November 2020
关于仆人式领导理论的研究 摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同时也顺应了领导研究中越来越重视“追随者”的趋势，因而“仆人式领导”既是存在的，同时也是科学、合理的。 关键词：仆人式领导领导者角色服务型领导 一、仆人式领导的源起 仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了Herman Hesse(1956)的《东方之旅》。这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。可是有一天，Leo 突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。
正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。 罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和“领导”揉合起来，产生了一种全新的区别于以往任何领导理论的概念。格林立夫笔下的仆人式领导首先是仆人，正是仆人这一角色给他带来了“领导者”的责任。从本质上说，他的研究从企业伦理学的角度出发，超出了单个微观经济实体或非经济组织，扩大到所有利益相关者，既包括了企业所有者、经营者、员工、顾客，还包括了企业所在社区、社会，希望超越单个微观经济组织，探讨微观层面上“企业行为的社会责任”，承担实现社会和谐的使命，将企业的自由转化为社会的和谐。这样的研究视角虽然没能从一开始就为这一理论带来太多关注，但却有着深厚的宗教神学和意识形态根基，是适应当前知识型经济条件下组织、人员对“精神性”的需求的。 二、仆人式领导的定义
领导力中民主与集权的平衡
领导力中民主与集权的平衡 作者：David De Cremer和田涛 自全球金融危机爆发以来，人们纷纷开始讨论金融机构需要哪种类型的领导力，才能 牵引组织顾及所有利益相关人的利益，而非仅仅考虑股东的利益。近年来，关于如何 提升领导力有效性的讨论已从金融行业延伸至汽车业等其他行业。2016年让人始料未 及的美国大选及英国脱欧使得政界也开始关注这一话题。但不管是哪个领域，有关领 导力的讨论都有一个共同的话题，即民主作为一项决策工具是否已经到达了极限，是 否有必要引入更多集权？同时，也有人担心集权式领导是否会导致社会和企业失去其 原有的凝聚力。这些讨论对当今企业如何在提升员工归属感的同时，实现民主与集权 的最佳平衡这一重要课题有着重要的启示作用。 随着呼唤人性回归职场的声音越来越多，人们也越来越认识到提升员工归属感的重要性。在这个财力匮乏的时代，为提升员工的积极性，企业更多地关注与员工建立情感 上的联系，让他们觉得受到重视，是企业的一份子。领导力在组织中扮演着重要作用，有助于提升员工的身份认同感，让员工觉得公司和领导能够接受和包容他们的优缺点（即具有同理心的领导力）。这一点与传统观点认为的领导者在组织中的影响力有所 不同。传统观点认为，领导者的影响力主要体现在其对有形结果（钱）分配的决策权上。这种通过有形结果的分配来看待领导力的作用有两大局限性。首先，容易让人过 多地将领导力与权力联系在一起。其次，会使员工陷入一种力争输赢的境地。无论是 根据权力来定义职场关系，还是以最终的分配结果来定义输赢，都不利于培养员工的 归属感，反而会有排挤员工的感觉。 东西方领导者面临的一大共同挑战？ 如今，传统观点似乎又开始回归到大众视野中，人们开始思考是否有必要在民主化的 决策系统中引入一定的集权。批评人士指出，集权的做法不利用培养员工的归属感， 对高效领导力是一种威胁。值得注意的是，关于领导力的这种讨论不仅发生在西方国家，在亚洲，尤其是中国，类似的争论也同样存在。中国要向服务型经济转型，创新
重心平衡式领导力的五个要素
重心平衡式领导力的五个要素 --明阳天下拓展培训在过去6年里，我们一直在努力向一些企业领导者学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。当今的商业环境已变得越来越严酷，全球金融危机以及随后的经济衰退，加大了正在与转型中的世界奋力抗争的领导者面临的压力。 我们采访了140多位领导者，并对他们的领导力特质进行了深入的分析研究。我们总结出了这些领导者具备的5种能力（我们称之为“重心平衡式领导力”），这些能力组合起来，能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。这5种能力是：发现工作的意义、将不良情绪（如恐惧或紧张）转化为机遇、充分利用社会关系和社区力量、面对风险积极采取行动，以及保持能改变生活的充沛精力。 我们最近的一项研究发现，与完全没有掌握这些技能的领导者相比，即使只掌握了其中一种技能的领导者，觉得自己能领导变革的可能性也增大了一倍；而对于掌握了所有这5种技能的领导者来说，这种可能性则增大了4倍。引人注目的是，掌握了所有5种技能的领导者，对自己的领导业绩和总的生活质量表示满意的可能性也增大了20倍。 发现意义 在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响；事实上，它对总的生活满意度的
贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。 无论“意义”源于何处，重心平衡式领导者都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性。我们一次又一次地听到，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导者必须成为讲故事的高手，他们的故事既要感人至深，又要发人深省。对于正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能尤其适用，因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧，就必须具有强烈的个人动机，它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。 雅芳公司（Avon Products）首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时，她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。钟彬娴面临严竣的个人挑战，因为她的激情的一些关键来源——创建大胆的增长愿景并激励其他人树立远大梦想，成为一个休戚与共的团体的一员，以及取得卓越的成果——与她在雅芳的工作紧密相连。突然之间，她变得难以看清自己的动力源于何处。此外，她不得不对她十分珍惜的团队进行精简裁员。 为了始终忠于自己的个人价值观，钟彬娴拒绝采用所谓的“更有效”的方式，将与员工就企业重组问题进行沟通的责任委托给管理人员，以及只让“有必要知情”的员工了解内情。与此相反，她穿梭往来于世界各地，向自己的各个团队提出恢复增长的目标愿景，并告诉他们为了确保公司的未来而必须做出的困难决定。结果如何呢？员工们都感到，钟彬娴对待他们的方式既真诚又仁慈，使裁员的严酷现实
中国模式下的仆人式领导
中国模式下的仆人式领导 姓名：刘伟学校：北京理工大学学号：20090481 成功之道，旨在在中国100所重点大学中培养诚信为本的仆人式领袖。这的确是一个非常鼓舞人心的教学项目。它之所以能够在中国高校吸引如此多的学生选修，我想是因为它符合“中国国情”。中国模式下的领导体制本来就是仆人式的，仆人式的领导体制一直以来都是中国模式领导体制的精魂所在。 在西方人眼中，中国不同于世界近现代史上其他东西方大国，突然崛起，而且是和平崛起，并像发动机一样带动了亚洲乃至世界的经济，认为中国有不同于其他大国的突出特点。然而在他们眼中，对于这些“突出特点”的具体体现却并不十分明确。中国特色社会主义下的领导体制到底有着怎样的精神实质，他们也不甚了解。其实，一直里来，是仆人式的领导精神在为中国的社会主义事业的建设保航护驾。 在中国共产党领导下的中国，没有什么比一句“全心全意为人民服务”的誓言更能完满地诠释中国共产党人仆人式的领导心态的了。今年是中国共产党建党90周年，亿万中国人民真是在中国共产党“全心全意的服务“下不断从富强走向富强。重视群众基础是党的制胜法宝。中国共产党从群众中来，又能回群众中去，不享有任何高于群众的特权，只有服务于人民的义务，这样的领导体制中的领导人，不以谋求个人或者小群体的利益为目的，而是代表着最广大人民的根本利益，是人民的公仆。 关于仆人与领导这一辩证统一的关系，诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了这样一个故事：一群人去探险，每个队员都很有主见，并愿意充当领导。他们有一位叫李奥的仆人，他为所有人提供生活服务。他的乐观和歌声总是陪伴并鼓舞着他们。有李奥的陪伴，探险似乎成了美妙的观光旅游，一切都非常的顺利。有一天，李奥突然不见了。这群人立刻陷入混乱，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是谁都不能获得别人的信任。最后，整个探险活动被迫停止。人们开始意识到：失去了仆人李奥，他们就失去了领导。 任何一个团队，都是一个仆人与领导的集合，有人出谋划策，有人付诸行动。但仆人与领导的角色并没有明显的区分，只有致力于服务于人，才有资格去领导别人。领导人是从仆人中诞生的，他与单纯的仆人唯一的区别就是他更加关心别人的需要，并努力确保别人最迫切的需要得到优先满足。成功之道课上老师也为我们讲到，仆人式的领导需要我们对他人敏感，关心别人的需要，关注别人的能力，信任别人，并帮助他人取得成功。 仆人式的领导在政治体制中的需求是最强烈的。在政治领域里的领导体系中，领导人尤其需要有仆人式的心态，因为他们所服务的不是某一个人或某一群人，而是一个名族的的人、一个国家的人。一位国家领导人必须有“宁可天下人负我，休教我负天下人”的高尚政治素养，并在这种责任心的驱使下带领整个国民走向富强。美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利在《仆人式领导》一书中揭示了领导的真正本质：领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。这一点在中国模式的领导体制中体现的十分明显。 在中国，共产党遵从“民主集中制”的组织原则，以人为本的领导当然是建立在“民主”的基础之上的，但中国的民主是“纵向”的民主，从中央到基层，由上而下的仆人式领导，
刚柔并济领导力
刚柔并济领导力 领导力具有两面性，既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。要想成为出色的领导者，你就必须兼具爬行动物的强硬和哺乳动物的温情。 本质上，爬行动物是冷血生物，它们的体温取决于周围环境的温度，身体表面披有一层鳞片或角质板。哺乳动物则是温血生物，它们的体温相对稳定，也更加暖和，与周围环境的温度没多大关联，身体表面披有一层毛发。 那么，具有爬行动物或哺乳动物特质的领导者是怎样的呢？ 通常，爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。与之相比，哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。通常，爬行动物型领导者善于竞争，追求控制权，哺乳动物型领导者则善于合作，寻求意见的统一。爬行动物型领导者倾向于通过合同和正式程序达成协议，哺乳动物型领导者则倾向于通过非正式的协议和双方之间的互谅互解。 南非圣公会首位非裔大主教图图（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳动物型领导者。信徒们对他崇拜有加，他也向信徒们撒播温暖和快乐。美国最大的公寓房地产投资信托公司Equity Residential的现任CEO尼泽卡特（David Neithercut）则是爬行动物型领导者。他具有敏锐的财务头脑，能够迅速做出判断。由他掌管资产负债表，任何细节都逃不过他的双眼。 领导者必须具有爬行动物的特质，因为企业处在一个充满竞争的环境中，时刻面临生存的挑战。领导者也必须具有哺乳动物的特质，因为企业是由人组成的，他们掌握着组织需要的知识，并且渴望激情、挑战、成就和被认可。 康明斯发动机公司（Cummins Engine）前董事长兼CEO沙驰（Henry Schacht）是一位具备这两种特质的出色领导者。他为公司制定了一套引人注目的竞争战略，该战略要求对康明斯公司进行重大变革。他精通数字，并能与公司里的每个人进行很好的交流。他性格坚定、沉稳，并仔细关注他所遇到的每个人。 沙驰具有超强的调节能力，他能够在了解到公司市场份额前一周出现下滑之后，仍然镇定自如地欢迎新员工，与实力强大但心存不满的经销商进行会谈，并解雇公司高管—而这一切都会在他享用午餐前完成。 如果你与沙驰会面，他会让你觉得自己是存在这世界上惟一的人。没有什么比与你会面更重要了，而不管刚刚与他人会谈过程中发生过什么或即将会发生什么。
《职业生涯规划》(三)(级大二上)期末考试教学教材
《职业生涯规划》(三)(2011级大二上) 期末考试
《职业生涯规划》（三）（2011级大二上）期末考试 试卷总分:100分通过分数:60分考试时长:60分钟客观题(每小题:2分) 1,大学生除了要掌握必要的职业相关知识和技能，还需要规划、提高哪方面的职业素养？ A. 职业道德 B. 职业意识 C. 职业习惯 D. 以上均是 正确答案：D 2,有三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个人一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握着监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不仅没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”下面哪种说法最准确： A. 什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。 B. 一时错误的选择将带来无法弥补的损失。 C. 选择什么，因人而异因民族而异，犹太人过于精明。 D. 职业决策时一定要慎重。 正确答案：A 3,如果户口在入学时迁入学校，毕业时被录取为研究生的毕业生需凭（）办理户口迁移证。
A. 就业报到证 B. 录取通知书 C. 学校调档函 D. 毕业生推荐表 正确答案：B 4,大学生职业生涯抉择过程中，要充分考虑自己的核心价值观与决策各项目工作价值观之间的统一性。这里指的是生涯决策的什么原则？ A. 个体有利原则 B. 群体无害原则 C. 价值统一原则 D. 个性化原则 正确答案：C 5,职业决策过程中，运用推理、比较和数据资料，综合考虑多方面的利弊得失，找出正面预期多、负面影响少的方案，是哪种方法： A. 直觉法 B. 推理法 C. 比较法 D. 经验法 正确答案：C 6,关于职业变迁，哪种说法是正确的：
领导力考试题库(期末)
领导力考试题库 一、简答题 1．简要叙述领导者的用人理念。 2．简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 3．试列举领导者不同的权力来源与类型。 4．简要描述一下平衡领导模式的特征。 5．简述领导与管理的基本区别。 6．简述文化对我国领导者的挑战。 附：参考答案 1. 简要叙述领导者的用人理念。 解答: 领导者的用人理念主要包括以下几种： 1．不可委托责任理念 用人是领导者的重要职责，对于领导者有十分重要的作用。用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。 2．成就取向理念 在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中的体现更为突出。成就取向的用人理念要求领导者将下属当成资本和资源来进行管理。 3．政治忠诚度理念 政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念，我国对公共部门领导者的政治要求是很高的。但是我们必须清醒地认识到，对领导者个人的忠诚是政治忠诚的组成部分，但不是全部。 4．先人后事理念 西方最新的管理和执行理论已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为先人后事理念，即首先看重下属与领导者在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。 2. 简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 解答: 领导力自我开发包括两个主要的组成部分：自我察觉和自律。 基于自我察觉的领导力开发又可以分为单回路学习和双回路学习两种不同水平。单回路学习中的学习者寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。双回路学习则是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。 领导力开发需要考虑自律，自律在对个人行为的连续监控中起着非常重要的作用，这种监控就是为了保证必需的自我开发。这里的自律指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。 3. 试列举领导者不同的权力来源与类型。 解答: 正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面。一个领导寻求并获得权力的来源往往影响，
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热
高管如何将重心平衡式领导力付诸实践
麦肯锡全球调查： 高管如何将重心平衡式领导力付诸实践 那些经常思考并将重心平衡的领导力各个要素付诸实践的高管，对工作的满意度可能比其他人更高。 2009年5月 来源：组织业务 项旨在帮助麦肯锡以及其他机构的职业女性的举措——麦肯锡领导力项目——提炼出一种领导模式，其中包括5个广泛而相互关联的要素：发现意义，管理精力，积极心态，建立关系以及积极参与。我们2008年9月发表的题为“重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃”的文章介绍了这一模式。这篇新文章报告了我们就高管如何落实这5个要素所做的调查的结果。 为了进一步探讨重心平衡的领导模式，麦肯锡最近邀请全世界的男性及女性高级和中层主管回答了一系列问题，这些问题涉及他们如何看待并实践这5大要素1。调查表明在不同地区的各种类型、规模的机构中，许多各个级别的高管的行为方式通常都反映了该模式的各个要素。调查结果还支持这一看法：不论高管的职务、资历或性别如何，当他们同时运用这5大要素时，这些要素可以提高其满意度并产生个人职业成功的感觉。 一项具体的结果是女性受访者总体上对工作的满意度比男性更高，这一发现与人们的直觉相反，可能与以下事实有关：我们只调查了在职的高管，没有包括那些被广泛宣传的选择放弃工作的女性群体。调查结果还表明，许多高管能够凭直觉而采取使之成为更有力的领导者的正确做法――尽管他们较少有意识地思考这些议题。 满意度高的管理者付诸更多行动 我们请本调查的受访者对一些陈述选择同意或不同意，这些陈述探讨了他们对于重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为。分数为从1到6，越高表示他们越倾向于有意识地思考这五个要素之一，或者按照支持其中一个要素的方式积极行动。我们对各个问题的回答进行了汇总，形成了有关他们的想法和行动的总体评价。调查表明，高管总体上会思考和/或落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素（图表1）。总体看，近60%的受访者表示他们对自己的工作感到满意或极其满意；值得注意的是，女性的满意度比男性略高（图表2）。尤其需要注意的是，本调查的女性受访者均为在职高管，我们没有调查那些至少在美国备受热议的“选择退出”有薪工作的女性群体。
仆人式领导
仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究中文摘要仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究 作者：xxx 摘要：本研究以仆人式领导理论和组织公正感理论为理论依据，探讨仆人式领导、组织公正感对员工心理需要满足和工作满意度的影响以及组织公正感在知觉到的仆人式领导行为与员工的心理需要满足、工作满意度之间是否起到中介作用。在广泛查阅国内外文献的基础上，翻译修订了仆人式领导问卷和心理需要满足问卷，同时对各问卷进行信效度检验，然后对来自江苏、浙江和陕西等地企业的466位员工进行了问卷调查，得到以下主要研究结论：（1）仆人式领导对员工心理需要满足及工作满意度具有正向的预测作用；（2）仆人式领导对组织公正感有显著影响；（3）组织公正感对员工心理需要满足和工作满意度有显著影响；（4）组织公正感在仆人式领导对员工心理需要满足和工作满意度的预测中起到部分中介作用；（5）员工心理需要满足对工作满意度具有正向预测作用；（6）人口学资料在仆人式领导、组织公正感、员工心理需要满足及工作满意度上存在一定差异。 关键词：仆人式领导组织公正感心理需要满足工作满意度 I
1.引言 1.1 选题背景与动机 近年来，很多组织受到各种领导模式方面的困扰，例如权力的滥用（Sankowsky，1995），缺乏职业道德的行为（Currall & Epstein，2003），不良情绪（Frost，2003），工作场所的社会孤立（Sarros等，2002），以及员工心理问题和工作生活失衡（De Cieri等，2005；Thornthwaite，2004；Wright & Cropanzano，2004）。这些问题在Enron，World-Com，Tyco这些500强企业和全国其他各种企业都有所体现。众多管理者和学者一直在寻找解决这些问题的答案，先后提出了领导特质理论、领导权变理论及变革型领导等理论。然而，研究结果及实践经验告诉我们，这些领导理论对企业的绩效以及员工满意度等的预测作用极其有限。仆人式领导理论作为最新的理论之一，将下属利益列于组织目标之上，实现了部属从客体向主体的根本性跨越，与传统的领导理论相比，能够最大限度地激励员工，让员工主动为组织服务。 随着全球经济危机的爆发，以及国际经济的逐渐转移，中国本土企业开始暴露出越来越多的短板，今天摆在企业家面前的已不只是市场的竞争、技术的竞争、品牌的竞争、服务的竞争，而是组织管理的竞争。决定企业能否持续赢利、基业长青的关键，在于企业的组织管理水准。 组织公正感作为一个非常重要的组织效果变量，得到国内外众多学者的大量研究，并且已经能够证明，组织公正感对个人以及组织结果变量有一定的影响，如组织承诺、离职倾向、工作绩效等等。在西方对组织公正感的研究已经相当热门，并且也有了很多的研究成果，但是在中国背景下对组织公正问题的研究却还不够成熟。因为我国的国情与西方相差甚远，因而不能将西方的研究成果简单地搬到我国的组织来指导管理实践。 仆人式领导作为最新的领导理论之一，它与组织公正感和员工的工作满意度有着什么样的影响？它是如何影响组织公正感和工作满意度的？它与组织公正感和工作满意度之间的关系是否 受到其他变量的影响？组织公正感与工作满意度的关系又如何？这些在以往的研究中研究并不 是很多。 人的需要应当得到满足，心理需要更应当得到满足，员工的心理需要是否能够得到满足在领导行为与工作满意度的关系上是一个不能忽视的问题。自我决定论（Self-Determination Theory ， 1
高绩效团队领导力训练-七层次领导力训练
七层次领导力训练 Seven Levels of Leadership? training 《高绩效团队领导力训练》 概述 《高绩效团队领导力训练》是提 升个人领导力的有效方法，是杨 俊杰领导力理论的最新发展的 研究成果，其发现领导 力在进入21世纪，领导力理论 获得了新突破和发展，往人性方 向迈进。主要的理论包括埃美特 的领导政治理论、麦加 维（BlytheMcGarvie）财务敏感型领导力、Earce和Sims的共享领导力、格林里夫的服务型领导理论、共鸣领导力、教 练型领导、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的情商领导力（Emotional Intelligence）、罗伯特·豪斯(Robert J. House)的价值领导力在此基层上催生了价值驱动型的七层次领导力，《高绩效团队领导力训练》国际版权就是价值驱 动型的七层次领导力的研究成果。 理论依据 《高绩效团队领导力训练》是在亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的五层次需求理论和罗伯特·豪斯 (Robert J. House) 的目标路径理论，罗伯特·豪斯的综合激励模式，罗伯特·豪斯的魅力型领导，罗伯特·豪斯的 价值领导力，理查德·巴雷特的七层次领导力为基层，产生价值驱动的七层次领导力的理论下研发的领导力训练方法 。 高绩效团队领导力训练- 应用背景 在企业管理者学了很多领导技能为什么用不上？团队的业绩老是起伏或者难突破？领导者个人或者整个团队总是达不 到公司的要求？众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，正是这样的背景下才使得《高绩效团队领导力 训练》与实际相结合。 实际应用
“仆人式领导”有十大特征
“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。” 诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事。 有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。但是有一天，李奥突然消失不见了。这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。最后，整个探险活动被迫停止下来。人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。 这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利夫受到这个故事的启发，写出了《仆人式领导》一书，在该书中，他提出了仆人式领导的概念，揭示了关于领导的一个真正的本质：“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。” 格林利夫认为，“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。他的与众不同之处就表现在这位做仆人的对别人的关心上，即确保别人最迫切的需要得到优先满足。” 当一个领导人愿意像仆人般服侍他的下属时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。 格林利夫认为，“仆人式领导”有如下十大特征： 一、倾听。仆人式领导努力寻求团队的意愿，并帮助这些意愿清晰化。倾听是聆听每个人内在的声音，尽力明白一个人身、心、灵的流露。倾听，并加以定期反思，这对仆人式领导是不可或缺的。 二、感同身受。仆人式领导力求理解别人并且体会别人的心意。每个人都需要别人接纳自己并且认知自己心灵的独特性。 三、疗伤。学会疗伤是使整个群体和谐同一的有力武器。仆人式领导者要擅长为自己和他人疗伤。很多人都藏着一颗破碎的心灵，受过这样那样的伤害，仆人式领导需要帮助周围的人成为身、心、灵健康的人。 四、省察。省察可以使人高屋建瓴，从一个统一的角度来看待问题和形势，并帮助人们理解有关道德和价值观的问题。 五、说服。仆人式领导努力寻求让别人信服，而不是胁迫别人服从，也不用职务上的权威在组织内推动决策。 六、抽象化。仆人式领导应努力培养自己“梦想宏伟”的能力，能够从抽象化的角度来透视问题，其思考必须超越日常的现实生活和短期目标。 七、预见力。预见力是仆人式领导与生俱来的特征，能够让他汲取过去的经验教训，了解
职业生涯规划
职业生涯发展与规划复习提纲 一、单项选择题 1、1908年在波士顿创建职业局的人是帕森斯。 2、CASVE循环中的V指的是评估。 3、那些独立获得顾客并提供服务产品的自雇工作者是独立签约人。 4、在CASVE循环的分析阶段所搜集的信息能够帮助你进入到综合阶段。 5、对生涯的最确切的认识是一个旅程。 6、作为大学生，寻找职业信息的理想环境中两个最好的信息来源地是生涯图书馆和学校生涯中心。 7、决策制定综合阶段的两个层面是细化和具体化。 8、生涯的定义是美国国家生涯发展协会提出的。 9、知识社会的核心概念是受过教育的人。 10、第二次工业革命的标志是石油的使用。 11、在美国有关职业生涯发展与规划最好的出版物是《职业展望手册》 12、思考生涯发展的认知信息加工方法的提出时间是1991年. 13、改变或重述反映在一个句子或陈述中的元认知或思维的过程，称之为重构。 14、无边界组织是另一种在工作中日益普遍的平面化、基于团队的组织结构。 15、CASVE循环中的C指的是沟通。 16、会计师、顾问、广告执行人属于符号分析服务类工作。 17、不同行业和组织中存在的一组相类似的职位称为职业 18、属于非营利性组织的有环保基金会、教师联合会、红十字会等。 19、肖恩分析了组织文化与领导力之间的紧密关系，他的把组织的领导力描述为文化管理 20、专业型组织文化强调个人所从事的工作的价值。 21、经济学家萨.莱维坦和克利福德.约翰逊认为工作产生于公众对商品和服务的渴望。 22、结构取向理论把生涯问题和决策看作是在一个时间点上发生的事件。 23、琼斯认为，个人必须认识到工作在本质上是一种为获得报酬而付出劳动的经济交换行为。 24、“在做梦或梦幻中看到的东西，想像的或显示的东西，就像一个先知”这是《韦件大辞典》对愿景的定义。 25、由行为心理学家内森.阿兹林领导的工作小组创建的工作俱乐部诞生于1973年。 后备员工被定义为只在需要时才被聘用一天或几周的员工储备。 26、作为独立的或志愿的部门，与公共部门（政府）和市场部门（商业）相对而言的部门是第三部门 27、提出了生活/生涯彩虹理论的职业生涯理论家是舒伯。 28、SVP中将每种职业都用1-9个级别来评价。 29、霍兰德的人格类型说中将人格分为6种类型。 30、理查德.布利斯的《你的降落伞是什么颜色？》在美国一直以来是100本畅销书之一。 31、证书是由一个专业协会或独立机构在你完成一个特定的培训项目后颁给你的。 32、在面试进行薪水协商时，西克尔斯建议大学生要求的薪水应该在平均数上下20%的范围内波动。 33、朱迪和德埃米科把美国的老龄化因素看作是直到2020年影响劳动力市场的四大因素之一。 34、CASVE循环中的S指的是综合。 功能型的简历只包含你所有经历中与所找工作相关的部分。
如何做好真正的仆人式领导
如何做好真正的仆人式领导 来源:河南亦锐营销策划 记得周恩来总理有一句话非常有名，“我是人民的公仆。”其实仆人式领导是今天管理学中一个重要话题。而这个仆人式领导也来源于圣经中耶稣受难前对其门徒的教导。耶稣以自己为榜样，告诉跟随他的十二个门徒，“若要在人前做头，就需要给众人做仆人。” 正是圣经的影响，今天国际上很多杰出的领导人也是致力于做一名“仆人式领导”。很多组织也把这个作为自己的信条。在美国海军海豹特遣队里，所有的士兵都奉行，“我谦卑地作为守护者服务于其他美国人，时刻准备着保护那些不能保卫自己的人。”海豹特遣队的团队领导是勇敢的，他们有那种在任何难以想象的极端条件下做出最困难决定的能力。但是他们也鼓励他们的团队成员起来，分享这样的权利，在没有得到更多的指导下，毫不犹豫地来照顾企业。 真正的仆人式领导并不害怕分享权利，他们希望他们队员独自做决定，不断前进，直到他们感到需要支持。作为领导者，工作就是鼓励和支持团队成员，以便帮助他们释放他们的潜能。让团队成员做他们自己的工作，他们一定会比你做的更好。相信这也是你为什么聘用他们的原因。 Brent Gleeson是前海豹特遣队的成员，也是internet营销公司的合伙人和CMO，最近他分享了成为一名更好的仆人式领导的4点技巧： 1、停止说，开始倾听。 这已经说了不止一遍了，但是成为一个好的沟通者的一部分就是成为一个积极的倾听者。而且成为一个成功的仆人式领导的最主要的是放他人的需要为先。所以，听你的团队说什么。你不需要规范，只需要听，在时间合适的时候，只给予指导。 2、提升你的意识。 环境意识对于做好决定是必须的。对现状有敏锐的认识，并且和你的团队进行交流。除此之外，最重要的是有好的自我意识。这对于CEO来说可能是最困难的挑战，因为领导们都不愿意承认自己的缺陷。不过通过这么做，我们可以做调整，更好地服务于我们的团队。 3、开始形成概念。 我们非常容易陷于日复一日的公司运营的细枝末节中，而对我们的最终目标失去了立场。这也是为什么需要授权。让你的人做他们的工作，这样你可以被解放出来，专注在公司运营的短期和长期目标上。不要太多沉浸在业务中，而要更多超脱于业务本身。 4、对你的团队而言是一个真正的管家。 企业发展很快的唯一方法在于是否团队成长甚至更快。给你的团队成员提供支持和发展的机会。这需要花时间，甚至是专用的预算，但是如果你鼓励你的团队不断学习，他们会更加投入，也会为企业提供更大的价值，员工的保留率会非常不错。
感性领导力三要素在平衡中创造卓越的艺术(10)(1)
感性领导力三要素：在平衡中创造卓越的艺术 笔者有幸亲聆国内一家大型企业总裁讲道：“在目前的竞争格局下，我们必须比以往任何时候更加关注关系，关注企业与市场、市场中的组织、人的情感关系。我们必须要和供应商、渠道商、内外部合作伙伴建立起强大的情感。情感，是我们决胜于未来的唯一资本。” 过往的市场集中将眼光投注在生产、销售、研发等物化的供需关系建立、维持与发展上。“物”是企业发展的源动力。而随着生产力的发展，当物质层面的矛盾被逐步解决而弱化后，“人”被放到了聚光灯下，成为一切的主题。商业营运越来越关注人——尤其是人的情绪与情感、人的关系及情感。 企业运作的最强大资本是情感资本。 得人心者得天下。 形势之下，组织必须思考：如何向内外部客户出售其商业愿景？企业如何取得供应商、合作伙伴、市场的情感认同进而发展到品牌忠诚？企业如何与社会建立强大的情感联盟以取得更广阔的发展空间？ 这种战略层面的思考，当它量化到组织职能或岗位职责时，就成为企业的最
高决策层——以企业主、董事长、CEO为代表的一批人的工作与任务。领导力得到了越来越多的关注和重视。而领导力——也可以改言之为影响力——的培养、提升，同时也是有志于领导位置、或打算创立自己的事业王国的企业人所需要不断提升的能力素质。 观望一下国内企业：从X瑞敏、王石，到任正飞、黄光裕，企业正在被他们的最高领导者赋予越来越多的感性因素。翻开《财富》所评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”，结果显示，企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，它决定和塑造着企业的方方面面，并最后对市场的感性认知、情感认同度起到了决定性的作用。 感性，领导力中最重要最核心的能力。 正如三角形是最稳固的图形，笔者认为：同理心、觉察力、想象力构成了感性领导力最核心的三个要素。 同理心：感性领导力的核心 “同理心”（Empathy）源自希腊文empatheia（神人）。原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。要达到高度的情感共鸣，我们要达到先高度的同理，为他人而临在。在情绪共鸣的
西南航空的仆人式领导科琳
西南航空的科琳?巴雷特谈燃料成本和“仆人式领导” 当航空业正在遭受燃料价格大幅飙升和美国经济不景气的冲击时，很难想象美国一家主要航空公司总裁的演讲没有被裁员、减少航线和提高票价等议题所主导。 不过，从另一方面来说，也很少有哪个大型航空公司的老总有西南航空的科琳·巴雷特（Colleen Barrett）那样的经历，现年63岁的巴雷特在其23年的职业生涯中从一个法务秘书升迁至公司总裁。 正是曾在其导师和公司的联合创始人赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）身边工作的巴雷特，为西南航空公司开创了与众不同的、富有传奇色彩的客户服务新方法，这一方法的目标就是：对待公司35，000名员工就像对待家人一样，要让工作富有乐趣，之后，他们会将这一乐观的态度带给顾客。正是这一战略，将一个经济型航空公司的后起之秀，塑造成了美国乘客流量最高的航空公司。 “每隔三英尺就贴有我们的使命陈述，遍布我们的所有地方，所以，如果你是我们公司的乘客，你一定看到过它。”巴雷特在最近举办的第12届沃顿领导力年会上如是说，这一会议由沃顿领导力与变革管理中心（Wharton's Center for Leadership and Change Management）和人力资源中心（Center for Human Resources）共同发起。“只要遵从…黄金法则?（Golden Rule），也就是你希望别人怎么对待你，你就要以同样的方式对待他人，那么，所有的事情都会有条不紊、适得其所的。” 当然，西南航空公司的成功并不只是因为善待顾客和员工。比如，西南航空公司颇具创新性的燃料成本政策，就是航空界热议的一个话题，今年，这个为防范未来燃料价格上涨而采取保值措施的复杂系统，为公司节约了大约20亿美元，并使西南航空公司成为2008年唯一一家盈利的大型航空公司。但是，今年夏天即将离开总裁职位的巴雷特，在演讲中对这一议题只是一带而过，而她重点展示的，则是她为近期召开的董事会会议准备的一段六分钟的录像，录像收录了表现飞行员和员工的热情、诚挚的画面，比如，他们是如何用一卷卫生
敏捷团队：平衡领导力与自我管理
敏捷团队：平衡领导力与自我管理 作者Rowan McCann译者晁晓娟 介绍 在20世纪90年代，当时自我管理团队风靡一时，然而他们的失败率却很高，主要原因在于团队成员缺乏人际沟通能力。到了2001年，敏捷运动借用了自我管理团队的想法，并基于敏捷原则形成了“新”的工作方式。然而，自我管理的团队本质上是不稳定的，只有理解了“领导与自我管理”的困境并处理好的时候才能成功。太多的中央集权控制会毁了敏捷，抑制创新和抵制变更。太多的自我管理会导致混乱并可能会毁了一个团队。成功的敏捷团队需要持续地向自我管理方向开动，而不会倒向混乱。你不能对一个软件开发团队说“好啦，你们现在是一个敏捷团队，你们需要自组织。”这是导致失败的秘诀，也是为什么很多组织反对敏捷做法的原因之一。 全新敏捷团队在最开始的会议上，应该了解团队动力学的基本知识。每个人都必须尽可能地多了解人的行为和做事的根据。我自己的IT学位课程几乎没有花任何时间在人际交往技巧上，甚至也没有任何深入了解人们该如何去“自组织”成为一个高效的团队。我不得不去通过经验来学习这些。我想知道有多少读者发现他们也和我一样？ 我在参与的很多敏捷团队里应用了团队管理系统思想，并取得了成功。重点学习团队协作的本质和人们对工作任务的偏好，这对每个人来说都是好的起点。 如果你想要评估你的敏捷团队，在我们网站上有一个免费的敏捷团队绩效调查问卷，它来从团队协作的角度帮助你评估团队的优势和劣势。你会得到一份8页的免费评估，是基于工作类型环来评估你对团队绩效的看法。 工作类型环 所谓工作类型环标识了八种不同的“工作类型”，涵盖了所有行业中所有团队要承担的工作。这八种工作职能及其团队管理系统组织的相应权限如下。 团队管理系统工作类型环
仆人式领导
仆人式领导 仆人式领导 “领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。”---- 赫尔曼·黑塞（诺贝尔文学奖获得者） 案例引导: 在赫尔曼·黑塞的《东方之旅》中，有这么一个故事： 一群很有主见的人前往神秘的东方探险，服务他们的是一位叫李奥的仆人。李奥的乐 观与悦耳的歌声，以及他提供周到的服务，陪伴并鼓舞着这个探险团队，旅行出乎意料的 顺利，简直就是观光旅游。然而某天，李奥突然消失了。这群有主见的人立刻陷入了混乱，仿佛三国时的袁绍，多谋而寡断，这群精英都试图说服别人，可惜都无法获得别人的信任，异常顺利的探险，被迫停止。原来失去仆人李奥，团队失去了领导。 这个故事后来引发了一场管理学的革命，这就是已在西方国家日渐盛行的“仆人式管理”。大量企业和机构抛弃了等级森严的管理决策模式，取而代之的是仆人式领导模式。 可见，当管理者愿意像仆人般服侍其下属，并帮助其在工作上不断的获得成功，现实 其对自尊及自我实现的追求，管理者的威信及影响力就不依赖于权力而生，激励已成功植 于下属骨子里。 定义: 仆人式领导（Servant-Leadership）是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领 导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。仆人领导不一定取得正式 的领导职位。 仆人式领导的理解: 管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念。仆人式领导者首先是仆人。领导首先是他们的服务意识，因此他们渴望领导。 仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的 领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及 影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处 于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。 仆人式领导的起源、历史: