大学人力资源管理复习资料

人力资源管理

第一章、人力资源概述

1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。

2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源（资金、机器、厂房、设备、产品）信息资源人力资源

3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和

4、人力资源的数量

（1）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。（2）人力资源的相对量（即人力资源率）

人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。

5、人力资源的质量

（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。

（2）衡量指标

①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标

（3）影响人力资源质量的因素：

①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素

第二章、人力资源管理概述

1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果

2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。

3、效果涉及是否“做正确的事”，效率涉及组织是否“正确地做事”。

4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：

管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性

5、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。其中工作分析和工作评价是各项职能的实施基础，绩效管理是整个系统的核心。

8、管理:在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程

9、效率（efficiency）是指投入与产出的关系。效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度

第三章、人力资源管理理论基础

1、沙因的四种人性假设理论：

经济人（X 理论）

⑴动机：经济诱因⑵工作被动⑶力图投入小报酬大⑷情感非理性

社会人霍桑实验

⑴动机：社会需要⑵重视社会关系⑶非正式组织影响大⑷满足社会需要

自我实现人（Y理论）

⑴最终目的：自我实现⑵渴望成就⑶自我激励和控制⑷个人目标与组织目标一致

复杂人（超Y 理论）

⑴需要、能力、动机等因人而异⑵动机、需要等随环境改变⑶组织部门不同动机不同

⑷工作态度影响因素多⑸不同人对一管理方式反应不同

2、内容型激励理论：（1）需求层次论（2）ERG理论（3）双因素理论（4成就激励理论

3、过程型激励理论：（1）.期望理论（2.）公平理论（3.）目标理论

第四张、人力资源战略与规划

1、企业经营战略类型：

1.企业基本竞争战略1）成本领先战略2）产品差别化战略3）市场焦点战略

2.企业发展战略1）成长战略：A 集中式发展战略 B 纵向整合式发展战略

C 多样化发展战略

2)维持战略

3)收缩战略转向转移破产移交

4）重组战略兼并联合收购

3、企业文化战略：发展式企业文化、市场式企业文化、

家庭式企业文化、官僚式企业文化

2、人力资源战略的分类

康奈尔大学的分类：诱引战略投资战略参与战略

史戴斯和顿菲的研究——人力资源战略因企业变革的程度不同，可以选择以下战略：发展式战略、任务式战略、家长式战略、转型式战略

3、人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

4、人力资源规划的内容

（1）．人力资源整体规划

它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。（2）．人力资源业务规划

人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。

5、定量分析预测法

（1）总体预测法

①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：EN——代表N年后预测劳动力的数值；

L——代表目前企业活动的总值；

G——代表企业活动在N年后的成长总值；

X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；

Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；

agg——代表总体的数字。

这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。

例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人数为：

第五章、工作分析与工作评价

1、工作分析也叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

2、工作说明书的编写

（1）. 职位标识。这就如同职位的一个标签, 让人们能够对职位有一个只直观的印象, 一般要包插以下几项内容: 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。

职位编号主要是为了方便职位的管理, 企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。比如MS-04-TS 一08 , 其中MS 表示市场销售部(market 和sales 的首字母缩写),04 表示普通员工,TS 表示职位属于技术支持类,08 表示市场销售部全体员工的顺序缩号。

职位名称确定时应当简洁明确, 尽可能地反映职位的主要职责内容, 让别人一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的; 职位名称中还要反映出这一职位的职务, 如销售部总经理、人力资据经理、招聘主管、培训专员等。

职位薪点是工作评价所得到的结果, 反映了这一职技在企业内部的相对重要性,是确定这一职位基本工资据准的基础。

（2）. 职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。

（3）．履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。

（4）．业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。

比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达到98％，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。

（5）.工作关系。是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内。

（6）.使用设备。就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。

（7）.工作的环境和工作条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等等。

（8）. 任职资格。这属于工作规范的范畴。包括：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。

任职资格要求的规定，有些内容是强硬的，必须遵守国家和行业的有关规定，例如电焊工，必须要持有劳动部门颁发的焊工证书；其他内容的要求，则可以根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法来确定：一是判断的方法，二是统计的方法。

（9）. 其他信息。这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明

3、工作分析方法

（1）、资料分析法（2）、访谈法（3）、观察法（4）、问卷调查法（5）、功能性工作分析法（FJA）（6）、关键事件记录法(7)、写时分析法

4、工作评价——根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。

5、工作评价方法

职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法。

4.要素计点法－－选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

要素计点法实施的步骤是：

第一，进行工作分析，并成立工作评价委员会。

第二，选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表。

第三，根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。5．评分法----把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。

评分法的实施步骤：

（1）确定待评岗位的付酬因素（2）划分等级（3）等级描述。

（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。

（5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。

（6）工资转换。

第六章、招聘、甄选与录用

1、一、招聘的直接目的：获得企业需要的人才

二、招聘的潜在目标：

1 、树立企业形象；

2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性

3、履行企业的社会义务

2、招聘的原则：1、因事择人2、公开

3、平等竞争

4、能岗匹配

3.、招聘的影响因素：

( 一) 外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。

( 二) 内部影响因素：企业自身的形象、企业招聘的预算、企业的政策。

4、招聘的方式

一、内部获取

内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。

二、外部获取

外部获取的主要途径是外部招聘。

三、校园招聘

校园招聘也是外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届本科生包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业所需的人才。

内部招聘

优点：可以提高员工的工作积极性和进取心；内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失；定位过程短，需要的培训少

不足：近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强或有时会造成恶性竞争

外部招聘

优点：可以为企业注入新的活力，融入不同的思想，有利于创新；可以增强竞争力

不足：新员工需要参加培训来完成定位过程，新员工对企业的认同感较低会造成流失，不利

于员工队伍的稳定

校园招聘

A．企业直接派出招聘人员到校园公开招聘.

B．由企业有针对性地邀请部分大学生毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。

C．由企业和学校联手培养人才。

优点：

大学校园是高素质人员相对比较集中的地方,是专业人员和技术人员的重要来源.企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者

招聘录用的手续也相对简便.

而且年轻的毕业生充满活力,富有工作热情,可塑性强,对自己的第一份工作具有较强的敬业校园招聘也有明显的不足之处：

许多毕业生尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；

刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；

学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；

流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；

校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间比较长。

5、面试的类型

（1）从面试所达到的效果来分类：初步面试诊断面试

（2）从参与面试的人员来分类：个别面试小组面试集体面试

（3）从面试的组织形式来分类：压力面试BD面试（描述面试）能力面试

6、人才测评中心其实就是将被试者置于一个模拟的工作环境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被试者。

培训：培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

开发：开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。

培训与开发：

企业通过各种方式使得员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

2、员工培训的基本程序

3、确定培训需求的程序如下：

（1）、确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异

（2）、培训需求分析：组织分析任务分析个人分析

（3）、确认培训是否为最好的方法

4、培训需求分析

组织分析

目的：决定组织中哪里需要培训

具体方法举例：考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求

将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境任务分析

目的：决定培训内容应该是什么

具体方法举例：分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度

人员分析

目的：决定谁应该接受培训和他们需要什么培训

具体方法举例：通过业绩评估，分析造成差距的原因

收集和分析关键事件进行培训需求调查

（1）组织分析

组织分析是在企业层面展开的。

组织分析包括两个方面的内容：

一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。

二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

另外企业在不同的生命周期，其特点和所对应的战略重点和培训特点也有所不同。

通过组织分析，可以确定在企业层面需要进行什么样的培训

（2）任务分析

任务分析的主要对象是企业内的各个职位。

任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求，此外，任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计课程时的重要依据。

（3）人员分析

人员分析是针对员工来进行的。

人员分析包括两个方面的内容：

一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。

二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。

通过人员分析，能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。

5、培训计划（方案）的内容

1、培训目标（之前阐明目的与意义）

内容要素：期望受训者做什么事情

标准要素：期望受训者以什么样的标准来做这件事情

条件要素：在什么条件下到到这样的标准

2、培训内容和对象

3、培训师资（外部讲师、内部讲师、“外部讲师助手”）

4、培训时间

5、培训地点和设施

6、培训方法和费用

7、培训的组织与实施

6、培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下：

（1）、适应企业外部环境的发展变化（2）、满足员工自我成长的需要

（3）、提高绩效（4）、提高企业素质

7、培训开发的分类：

按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。

按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。

按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。

按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

8、培训目标：（1）、技能培训（2）、传授知识（3）、转变态度（4）、工作表现（5）、培训应有助于实现部门或企业的绩效目标

9、代理性培训：（1）、授课法（2）、学徒培训（3）、辅导培训（4）、网络培训法

10、亲案性培训：（1）、案例分析法（2）、工作轮换（3）、角色扮演

（4）、工作模拟法（5）、心理测试

第八章、绩效管理

1、绩效的含义

在一个组织中，绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工

作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效的一般定义：

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

2、绩效管理的定义

绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识，以及促进员工成功地达到目标的管理方法。

3、以结果为导向绩效管理的概念

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系

4、绩效的特点：（1）、.多因性（2.）、多维性（3）、.变动性

5、绩效管理目的

（1）．绩效管理有助于提升企业的绩效。

（2）．绩效管理有助于保证员工行为和企业目标一致。

（3）．绩效管理有助于提高员工的满意度。

（4）．绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 6、绩效管理与绩效考核的区别

、

7 、 绩效管理的实施过程

准备阶段

准备阶段是个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说

通过上级和员工的共同的讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。

绩效管理实施示意图

准备阶段

绩效考核目标

绩效考核周期 绩效内容 绩效标准

绩效项目

绩效指标

工作业绩

工作能力

工作态度

一、绩效内容

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度

绩效指标则是指绩效项目的具体内容。

工作业绩的指标：数量、质量、成本和时间

确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：

（1）、绩效指标应当有效。（2）、绩效指标应当具体。（3）、绩效指标应当明确。（4）、绩效指标应当具有差异性（5）、绩效指标应当具有变动性

实施阶段

准备阶段之后就是实施阶段，这一阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。

1.绩效沟通

绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标

（1）、目的：

为适应环境变化的需要适时地对计划进行调整。

员工在执行绩效计划的过程中需要了解两类信息：如何解决工作中遇到的困难和障碍，以便及时能获得相应的资源和帮助；员工希望在工作中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息。经理人员需要得知有关的信息。

2.绩效考核

绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核办法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。

1）考核主体：

考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户

2）考核方法

主观工作行为评价法：简单排序、交错排序、成对比较、强制分布等

客观工作行为评价法：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法等3）绩效考核中的误区

1.光环效应、

2.逻辑错误、

3.近因误导、

4.首因效应。

5.对比效应、

6.溢出效应、

7.宽大化倾向、

8.理解差异化

9.折中主义、10.感情用事、11.职场压力

3、反馈阶段

4、运用阶段

8、绩效评估工具

360度考核工具关键绩效指标法(KPI) 平衡计分卡目标管理方法（MBO）1. 360度考核法的定义

360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力,改善绩效的目的。

1．关键绩效指标法(KPI)的涵义

KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系。

依据：“二八原理”：在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，及20%的骨干人员创造80%的价值；而在员工身上，也存在这一规律。即80%的工作任务是20%的关键行为完成的。因此必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量。

通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。

一般来说，设计KPI体系一直有两条主线：依组织结构分解，依流程结构分解。

基于建立KPI体系的两条主线，通常有四种思路来建立企业的KPI体系：

1、依据组织结构分解而建立的KPI体系。

2、依据内部流程分解而建立的KPI体系。

3、依据平衡计分卡建立的KPI体系

4、依据基准标杆建立的KPI体系

8、平衡记分卡的基本思想

平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

9、绩效考核的主要方法

主观工作行为评价法

根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一般特征是在对员工进行相互比较的基础

上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法

1.简单排序法

在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。

2. 交错排序法

评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得更对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错排序体优于简单排序法。

3. 成对比较法

成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。

4. 强制分布法

强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。

客观工作行为评价法

根据客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。

1. 行为关键事件法