组织架构及人员工资,前期预算

公司组织架构及前期方案

一．成立策划公司经营思路

经营方向:力求减轻公司的负担,为公司后续发展作铺垫。

以“凝聚精英,开拓进取”为价值导向、“全程策划对位服务”为宗旨,以卓越的战略发展眼光与独具创新的手法,突破传统意义上策划公司的内涵与外沿,全新打造一流的新生代房地产策划公司！

具体从以下几个方面做起:

1、培养一批优秀的团队。搭建核心人员组织机构,明确分工责任到人,做好公司前期运营基础,

公司要想在同行业中立于不败之地,首选就就是在人员问题,除了本人现有的一批人员外,准备从同行中引进一名高级策划师加盟,力争在2—3年内使公司成为汇聚房地产各方面专业精英之地,建设为宁夏榜上有名的策划代理公司。

2、提高公司项目的服务质量。

公司的赢利就是靠服务赢得的,只有提高服务质量,做好口碑宣传,才能使我们立于不败之地,从公司服务项目的每一件事情做起,包括设计、策划创意、文案、活动策划、招商等。

3、作好公司的形象宣传。

一个公司运作的成功与否,与媒体的舆论也有很大关系,前期投入广告宣传,项目信息深刻的印入整个吴忠市,直接在最短的时间内让项目的声誉传遍整个房地产市场。

4、努力拓展其她行业,形成强大的资源优势。

诸如:广告、规划设计、经营管理等公司,逐渐形成房地产行业一条龙服务的强大优势

二,代理公司启动计划

公司名称:

经营范围:

公司成立后,要有即可代理的项目,以此作为公司启动的项目,创建品牌,利用现有的项目与公司股东的社会资源关系寻找新的业务。

一般而言,一个房地产项目的运作周期就是两年,也就就是说等公司正常运转(正式运作第一个项目起)半年内再有一个项目操作,公司发展的机会就会越来越大,等两个项目正式开始销售后,再有其它项目的不断洽谈与正式接手运作,公司步入良性发展状态后,公司的品牌影响也就日渐增大,以后的业务也就不用担忧。

1)、策划公司的经营管理与财务核算公司管理实行总经理负责制。

2)、公司组织架构:一个上级原则,责权一致的原则,既无重叠又无空白的原则。

1、常务副总:5000元/月+绩效奖金(翁玮键),职责范围:负责好公司一切内外勤工作监督与管理。

2、营销总监:4500元/月+提成千分之零点五,职责范围:做好营销市场总体规划与开发市场。

3、策划师:4000元/月+提成(赵金鹿),职责范围:对公司项目与市场策划与设计方案,公司项目的盈亏利差。

4,培训讲师:3500元/月 +奖金(翁玮键暂代),职责范围:对员工进行不定期培训公司经营理念与专业技能。

5,销售经理3500元/月+提成千分之零点五(冯志刚),职责范围:对市场调查,摸盘,开发,销售。 6,策划助理:2500元/月+提成千分之零点三,职责范围:协助总策划对方案进行研究整理修改,提出更有效方案进行实施。

7,行政专员:2500元/月(翁玮键暂代)职责范围:严格执行公司管理制度,监督员工日常工作情况。

8,销售主管:3000/月+提成千分之一,职责范围:负责团队销售的日常管理与业绩提升。

9、设计人员:2600元/月,职责范围:对公司项目进行全方位的设计。

10、人事专员:2500元/月(翁玮键暂代)职责范围:管理好公司人事方面工作,招聘,员工

晋升制度,考勤制度相关事宜的执行。

11,业务员:1800元/月+提成千分之三,职责范围:对公司项目市场宣传推广与客户沟通进行销售。

四、组织机构职责:

一)

、副总经理职能

1、拟订公司的总体发展规划及其实施方案 (政策)。

2、负责总体发展规划及实施、管理

3、向董事会提出经营预算与费用预算。

4、领导公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。

5、保证公司能提供符合标准的服务

6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,公司不断得到发展,塑

造本公司形象。

7、决定广告基调,指导广告战略。

8、代表本公司对外开展公关活动。

10、按既定模式管理公司。

11、建立与完善公司的工作程序与规章制度。

13、向董事会提出组织系统表,人员编制与工资总额计划。

14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩

15、向董事会提出营业状况与财务状况报告,接受质询。

16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪

金、各岗位责任制等的审订。

17、负责督导行政部、财务部的各项工作与事务。

18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。

19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。

20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。

21、保证员工与客人在公司内的安全。

22、抓好企业文化建设。

二)营销总监职能

1.对副总负责。

2.起草与制定营销战略规划。

3.研究市场营销的战略与技巧,并会同综合管理部推广新的营销战略与技巧。

4.根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。

5.组织市场调研与预测,制订市场营销计划,确定销售经营目标。

6.负责根据各项目组销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商

工作的开展。

7.根据公司及项目有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。

8.深入了解项目的经营特色与经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手段与措

施。

9.负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。

10.设计与经营目标密切相关的营销策略,并实施指导与跟踪调整。

11.拓展市场业务,开发服务项目,构建营销渠道的种类与能力。

12.整体运作公司品牌,维护公司品牌,最佳程度地发挥公司品牌的作用。

13.负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。

四)、策划经理职能

1、向总经办负责。

新形势下对企业集团全面预算管理的思考

新形势下对企业集团全面预算管理的思考 [摘要]本文主要基于当前金融危机对实体经济造成冲击，各企业集团生产经营环境日益复杂的形势下，对全面预算管理从战略导向、价值管理、风险管控等方面作出重新认识思考，并就新形势下如何加强企业集团全面预算管理提出几点建议。 [关键词]战略导向价值管理风险管控全面预算随着近年全球市场经济一体化进一步加深、金融危机的蔓延、政策形势的变化加剧，企业集团的经营管理变得异常复杂。如何在新形势下，树立先进的战略思想，明确科学的发展战略，提升整个集团的核心竞争力，在全球竞争中立于不败之地。加强战略管理，尤其财务战略则是首当其冲的抉择。而全面预算管理又是财务战略管理重要的控制手段，正如著名管理学家戴维·奥利曾经说过“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”新形势要求我们对企业集团的全面预算管理作出重新思考：一、全面预算管理应以战略为导向战略管理是全面预算管理的起点和导向，要求企业立足于自身战

略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如果没有战略导向或战略导向性不强，就很难找到全面预算编制和实施的目的，也就无法采取有效措施保障预算的执行，整个体系就如同虚设。然而，现在在绝大多数企业中，进行预算管理时很容易忽视战略的导向性作用，把管理注意力和行动多集中于短期经营细节。在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至与企业长期整体战略目标相背离。基于战略导向的全面预算管理要求企业不仅在预算编制环节，而且在预算执行和调整过程中也必须考虑企业长期目标，全面细化落实，不能仅重视一些与资金流动有关的预算管理，还应考虑包括政府政策、市场供需情况、行业发展前景、竞争对手近况等客观大环境。二、全面预算管理应基于价值管理 2010年起，已实行3年的中央企业战略（全面预算）管理模式就要过渡到经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。经济增加值考核指标的引入极大冲击了传统的全面预算管理下的绝对利润财务考核体系，是对企业过去片面追求规模、利润额而忽视企业资本成本、忽视企业价值的经营行为的否定。因此，我们应当转变传统的全面预算管理观念，以先进的价值管理理念为主线，培育鼓励价值创造的企业文化，以实现企业价值最大化为目标。基于价值管理理念的全面预算管理，尤其是引入经济增加值指标之后，企业管理者就需要站在价值理论、价值管理的高度，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解体系，其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标

“工资总额预算表”编制说明

监管企业工资总额预算编制说明一、编制范围监管企业工资总额预算编制范围与企业年度财务决算合并报表范围一致，包括企业集团本部、所属全资或控股子企业以及其他各类独立核算的分支机构、事业单位或基建项目等。二、报表的组成 1、企业年度工资总额预算表（表一）本表为企业集团申报工资总额预算方案的附表，主要反映企业工资预算基数、年度工资总额预算、预算增长、支持工资总额预算的主要经济效益指标和人工成本的投入产出预测情况。 2、企业集团本部年度工资总额情况表（表二）本表反映企业集团本部预算年度不同类别人员的工资水平情况。 3、年度新增工资基数表（表三）本表反映企业集团预算年度因新建、扩建、成建制划入以及招收大中专毕业生和退伍军人等新增工资基数的情况。 4、企业工资总额预算半年执行情况表（表四）本表反映企业集团上半年工资预算执行和经济效益指标完成进度情况。 5、年度工资总额预算清算表（表五）

本表反映企业工资总额预算执行的清算情况。三、主要指标解释 1．职工人数：指与企业签订劳动合同并由企业直接支付劳动报酬的人员，包括在岗职工和不在岗职工。平均职工人数=报告年内12个月平均职工人数之和/12。 2．在岗职工：指在本单位工作并由本单位支付工资的人员，以及有工作岗位，但由于学习、病伤产假（六个月以内）等原因暂未工作、仍由单位支付工资的人员。包括使用的临时职工。不包括离开本单位但仍保留劳动关系的职工和企业内部退养职工。 3．全年工资总额：是指企业在一个会计年度内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额由下列六个部分组成：（1）计时工资；（2）计件工资；（3）奖金；（4）津贴和补贴；津贴指补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴，包括保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴。补贴指为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。包括节日补助、午餐补贴和已实行货币化改革按月按标准发放或支付的住房补贴、交通补贴或车改补贴、通讯补贴。

组织架构及人员工资,前期预算

公司组织架构及前期方案一．成立策划公司经营思路经营方向:力求减轻公司的负担,为公司后续发展作铺垫。以“凝聚精英,开拓进取”为价值导向、“全程策划对位服务”为宗旨,以卓越的战略发展眼光与独具创新的手法,突破传统意义上策划公司的内涵与外沿,全新打造一流的新生代房地产策划公司！具体从以下几个方面做起: 1、培养一批优秀的团队。搭建核心人员组织机构,明确分工责任到人,做好公司前期运营基础, 公司要想在同行业中立于不败之地,首选就就是在人员问题,除了本人现有的一批人员外,准备从同行中引进一名高级策划师加盟,力争在2—3年内使公司成为汇聚房地产各方面专业精英之地,建设为宁夏榜上有名的策划代理公司。 2、提高公司项目的服务质量。公司的赢利就是靠服务赢得的,只有提高服务质量,做好口碑宣传,才能使我们立于不败之地,从公司服务项目的每一件事情做起,包括设计、策划创意、文案、活动策划、招商等。 3、作好公司的形象宣传。一个公司运作的成功与否,与媒体的舆论也有很大关系,前期投入广告宣传,项目信息深刻的印入整个吴忠市,直接在最短的时间内让项目的声誉传遍整个房地产市场。 4、努力拓展其她行业,形成强大的资源优势。诸如:广告、规划设计、经营管理等公司,逐渐形成房地产行业一条龙服务的强大优势二,代理公司启动计划公司名称: 经营范围: 公司成立后,要有即可代理的项目,以此作为公司启动的项目,创建品牌,利用现有的项目与公司股东的社会资源关系寻找新的业务。一般而言,一个房地产项目的运作周期就是两年,也就就是说等公司正常运转(正式运作第一个项目起)半年内再有一个项目操作,公司发展的机会就会越来越大,等两个项目正式开始销售后,再有其它项目的不断洽谈与正式接手运作,公司步入良性发展状态后,公司的品牌影响也就日渐增大,以后的业务也就不用担忧。 1)、策划公司的经营管理与财务核算公司管理实行总经理负责制。 2)、公司组织架构:一个上级原则,责权一致的原则,既无重叠又无空白的原则。

中央企业工资总额预算报表编制说明

省属企业工资总额预算报表编制说明一、编制范围工资总额预算报表编制范围与企业财务决算合并报表范围一致，包括省属企业集团总部及其所属全资或控股的子企业，以及其他各类独立核算的分支机构、事业单位或基建项目等。二、报表组成工资总额预算报表包括：（一）省属企业工资总额预算申报表（附表1）：本表为企业申报工资总额预算方案的主要报表，反映企业当年工资总额预算情况以及支持当年工资总额预算的主要经济效益、人工成本投入产出指标预测情况。（二）省属企业工资总额预算申报分解表（附表2）：本表为企业申报工资总额预算方案的附表，反映企业工资总额预算分解情况，重点反映集团本部各类人员工资总额、人均工资水平预算情况。（三）省属企业工资总额预算执行情况表（附表3）：本表为企业年中、年末向省国资委报告工资总额预算执行情况的报表，主要反映企业预算年度工资总额预算实际执行情况。三、省属企业工资总额预算申报表（一）编制方法。 1.表内“上年实际”有关指标根据上一会计年度实际完成数分析填列，有关财务指标应与经省国资委批复的企业财务决算数据一致。企业预算年度内经批准即将实施的兼并收购行为，涉及的人员整体划转并已在工资总额预算内进行调整的，应对“企业经济效益指标预算情况”内有关经济效益指标“上年实际”进行追溯调整，调整应以兼并收购企业的上年实际完成数为依据。 2.表内“本年预算”有关指标根据企业上年实际并结合企业本年预计情况填列。 3.表内“本年应付工资余额”反映企业上一会计年度或预算年度12月31日累计结存的应付工资余额，根据资产负债表“应付工资”或“应付职工薪酬”期末余额填列。企业预算年度应付工资余额相比上年有减少的，应与报省国资委审核意见一致。 4.表内“增减率”反映该指标“本年预算”与“上年实际”的增减变动比率，精确到小数点后一位。即增减率=（本年预算/上年实际-1）*100 （二）表内有关指标解释和编制要求 1. 企业总户数：反映省属企业实行工资总额预算管理的企业总户数，与财务会计合并报表范围保持一致。“二级子企业户数”应单独列示。 2. 职工：是指劳动关系或工作岗位在本企业并由企业直接支付劳动报酬（含生活费）的人员，包括劳动关系在本企业的在岗职工、劳动关系不在本企业但为本企业提供服务的人员、离岗仍保留劳动关系的职工，不包括劳务派遣人员、再

集团工资总额预算

企业工资总额管理办法一、方案的总体原则： 1、坚持两个低于原则，即企业工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度；职工平均工资的增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。 2、集团公司在与国机汽车的范围内，通过对下属企业分提数的调整变化，实现当年工资总额提取数与下属企业工资总额分提数总和平衡。二、工资总额提取的核定： Q=Q0+P（δ1+δ2+δ3+δ4）±△ 其中： Q：当年可提取计入成本的工资总额提取数 Q0：基础工资总额，Q0=0.80×P P：本年度工资总额基数；根据上年度核定的提取工资总额、企业本年度生产经营计划情况、地方社会平均工资增长等综合因素确定；对于初次或新成立的企业按照单位职工人数、当地上年度社会平均工资等因素确定 δ1：国有资产增值保值率系数 δ2：销售收入完成系数

δ3：利润完成系数 δ4：流动资金周转率（或净资产收益率）系数 △：修正值 1、国有资产增值保值率系数以本企业当年资产增值保值率完成情况同本年度考核指标计划值相比较确定； 2、销售收入完成系数和利润完成系数以本企业实际完成情况同年初集团公司下达资产经营责任书目标相比较确定；（1）销售收入完成系数：（2）利润完成系数：

3、流动资金周转率（或净资产收益率）系数是以本企业实际完成情况同年初下达计划目标相比较确定; 4、修正值是根据市场情况、企业重组、政策因素以及不可测因素等情况，对计算值进行补充调整。 5、子企业按照考核方法确定的工资总额，全年实际兑现多少，由各子企业自主决定，节余部分可跨年度使用。三、具体操作： 1、年初集团公司按本年度计划工资总额的80%（公式中的Q0）批复（保底额）。要求各企业严格按照此办法实时监控本单位工资发放情况。遇有特殊情况要事先向集团公司请示，没有征得集团公司批复同意，不得突破按此办法核定的工资总额。

工资总额预算说明

山东鲁华能源集团有限公司2009年度工资总额预算编制说明集团公司领导：根据《山东省省管企业工资总额预算管理暂行办法》（以下简称《办法》）及《关于做好2009年度省管企业工资总额预算工作的通知》的相关要求，现将集团公司2009年度工资总额预算情况报告如下：一、2008年度及2009年上半年工资总额实际发放情况集团公司2008年度实际发放从业人员工资总额为2865.60万元，2009年上半年工资总额实际发放额为1473.62万元。二、2009年度主要生产经营计划和经济效益预算安排及上半年实际情况 2009年集团预算全年完成主营业务收入41088万元，利润预算完成954万元。2009年上半年实现主营业务收入12093万元，实现利润-339万元。三、2009年度工资总额预算方案方案一以2008年度各权属企业实际发放的职工工资总额做为预算基数，依据权属企业2009年较去年利润总额增长情况测算

各单位工资总额的增资额,综合考虑翘尾工资、新建扩建项目增员增资等影响因素，合理确定各单位工资总额并进行汇总。各单位具体情况如下。（一）工资总额增长的企业根据《办法》第十二条第一款规定，持续盈利且较去年增长的，预算利润每增长1%，工资总额按照0.2-0.5%增长的规定，工资总额增长的企业如下： 1、山东华能大厦有限责任公司 2008年，山东华能大厦有限责任公司实际发放工资总额为606.52万元，实现利润110.28万元，2009年预算利润127.0万元，与2008年相比增长率为15.16%，工资总额按照7.58%的比例增长，增资金额为606.52×7.58%=45.98万元。该单位工资总额预算为606.52+45.98=652.50万元。 2、山东华能建设项目管理公司 2008年，山东华能建设项目管理公司实际发放工资总额为220万元，实现利润58.81万元，2009年预算利润71万元,与2008年相比预算利润总额增长率为20.73%，工资总额按照10.36%的比例增长，增资金额为220×10.36%=22.80万元。该单位工资总额预算为220+22.80=242.80万元。 3、济南市新融典当行有限责任公司（1）济南市新融典当行有限公司因2008年度增员产生的翘尾工资共计69.63万元。

企业集团如何进行全面预算管理

面对激烈的市场竞争，如何加强企业集团的财务管理、实现企业集团的经营目标，成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各级经营单位及其内部各个层级和各位员工的利益结合起来，围绕着企业集团的总体经营目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：第一，总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；第二，采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；第三，重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；第四，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；第五，注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。１全面预算管理的组织设置由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动协调运转，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能设置如下：第一，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。第二，预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，在预算委员会的授权下负责全面预算的日常管理，组织年度全面预算和经营计划的制定，跟踪预算执行情况，提交预算执行／分析报告及相关解决方案建议，其工作直接对预算委员会负责。第三，预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设预算考核机构。业绩考核委员会负责业绩考核，并制定和实施奖惩制度。２预算的编制全面预算体系包括投资预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意投资预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：第一，首先由集团总部提出预算思想与目标。第二，下发预算目标并由各子公司、各级单位结合自身情况编制预算草案。第三，由预算管理委员会进行初步协调和汇总。第四，预算管理委员会召集各子公司、各级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和各级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。第五，对通过的预算方案以集体正式文件的形式下达到子公司、各级单位执行。３预算的执行与监督预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、各级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、各级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以集团的财务网络系统对各级单位的经济业务处理进行跟踪。这一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少了虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行预算的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。财务部门、内审部门可以借助财务网络系统在预算执行过程中对各级单位实施会计性检查。同时，有必要在年报时由外部审计师进行审计。４预算调整预算具有刚性，一般不做调整，集团和各级公司的生产经营发生重大变化时进行预算调整，但要严格其权限与流程。确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。５预算执行结果的评估与考核预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。６预算管理中应注意的几个问题目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际。企业集团如何进行全面预算管理冯钢（山西通信公司维护中心，山西太原，０３００１２）摘要：从全面预算管理的组织设置、预算的编制、预算的执行与监督、预算调整、预算执行结果的评估与考核等方面论述了企业集团如何加强预算管理工作，并指出了预算管理中应注意的几个问题。关键词：全面预算管理；预算编制；预算调整中图分类号：Ｆ２７５文献标识码：Ａ１９２

企业集团全面预算管理案例研究

企业集团全面预算管理案例研究【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言 “创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。二、全面预算管理发展、内涵及其意义（一）预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证

财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司( DuPont )和通用汽车公司 (GeneralMotors )率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法

工资总额预算说明(集团

精心整理山东鲁华能源集团有限公司2009 年度工资总额预算编制说明集团公司领导：根据《山东省省管企业工资总额预算管理暂行办法》（以下简称《办法》）及《关于做好2009 年度省管企业工资总额预算工作的通知》的相关要求，现将集团公司2009 年度工资总额预算情况报告如下：一、2008 年度及2009 年上半年工资总额实际发放情况集团公司2008 年度实际发放从业人员工资总额为2865.60 万元， 2009 年上半年工资总额实际发放额为1473.62 万元。二、2009 年度主要生产经营计划和经济效益预算安排及上半年实际情况 2009 年集团预算全年完成主营业务收入41088 万元，利润预算完成 954 万元。2009 年上半年实现主营业务收入12093 万元，实现利润-339 万元。三、2009 年度工资总额预算方案方案一以2008 年度各权属企业实际发放的职工工资总额做为预算基数，依据权属企业2009 年较去年利润总额增长情况测算各单位工资总额的增资额,综合考虑翘尾工资、新建扩建项目增员增资等影响因素，合理确定各单位工资总额并进行汇总。各单位具体情况如下。（一）工资总额增长的企业精心整理根据《办法》第十二条第一款规定，持续盈利且较去年增长的，预算利润每增长1% ，工资总额按照0.2-0.5% 增长的规定，工资总额增长的企业如下： 1、山东华能大厦有限责任公司

2008 年，山东华能大厦有限责任公司实际发放工资总额为606.52 万元，实现利润110.28 万元，2009 年预算利润127.0 万元，与2008 年相比增长率为15.16% ，工资总额按照7.58% 的比例增长，增资金额为606.52 ×7.58%=45.98 万元。该单位工资总额预算为606.52+45.98=652.50 万元。 2、山东华能建设项目管理公司 2008 年，山东华能建设项目管理公司实际发放工资总额为220 万元，实现利润58.81 万元，2009 年预算利润71 万元,与2008 年相比预算利润总额增长率为20.73% ，工资总额按照10.36% 的比例增长，增资金额为220 ×10.36%=22.80 万元。该单位工资总额预算为220+22.80=242.80 万元。 3、济南市新融典当行有限责任公司（1 ）济南市新融典当行有限公司因2008 年度增员产生的翘尾工资共计69.63 万元。（1）2008 年，实际发放工资总额为25.43 万元，实现利润397.24 万元，2009 年预算利润440 万元,与2008 年相比，预算利润总额增长率为10.76% ，工资总额按照 5.38% 的比例增长，增资金额为（25.43+69.63 ）×5.38%=5.12 万元。该单位工资总额预算为25.43+69.63+5.12=100.18 万元。精心整理 4、济宁华能生科有限公司（1）根据《办法》第十三条规定，在预算年度内企业因新建、扩建项目等情况增加职工的，依据企业劳动用工制度，相应增加年度工资总额。济宁华能生科有限公司因新建山东鲁华能医药公司招用22 人，预计全年需要增加工资总额50 万元。

企业集团实施全面预算管理分析

企业集团有效实施全面预算治理的分析 “凡事预则立，不预则废”。全面预算治理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和同意，特不是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部操纵的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立时期，在全面预算治理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算操纵和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团治

理体制与全面预算治理的关系入手，分析我国企业集团全面预算治理失效的缘故，试图为我国企业集团有效实施全面预算治理提供一些参考。一、企业集团与全面预算治理企业集团是指以资本(产权关系)为要紧纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在治理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，治理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力操纵下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务操纵力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的操纵力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务操纵、财务信息、资源配置和治理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

人力资源年度预算的编制

人力资源预算的编制

一、人力资源预算从哪里来的人力资源预算主要依据企业年度经营计划，是企业为保证完成年度经营计划所需要的人力资源，必须投入的资金预算。二、预算的编制方法渐增预算法：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的预算。零基预算法：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。（必须有个可靠验证的模型）三、基本思路根据上一年度员工实际薪酬计算下一年度薪酬数额，结合公司、部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资指导线变动等，测算下一年度薪酬；根据社保最低缴费基数的调整幅度预期测算企业承担部分的数额；根据人员变动测算其它福利数额；根据其它项目的增减测算相应数额。将各部分加总即为人力资源预算总额。四、编制预算需要收集的数据依据上一年度实际人数预估下一年度员工数量；福利增长预估量；预计员工流失率；

本年度实际开支；预计新增福利；有无政策影响；企业战略、法律或法规的其它变化。五、人力资源部预算项目人力资源部预算可能会包括的常见项目。 1、员工选拔和招聘招聘广告中介费临时聘用公司员工推介计划技能测试背景调查招聘相关出差校园招聘

印刷费用——申请表、招聘小册子网页开发/维护 2、培训和发展外部项目住宿费差旅费内部项目培训师工资项目文档材料食品与饮料受训人文具视听设备租赁 3、薪资与福利员工工资薪资成本

加班费奖金短期和长期伤残补助社会保险电信费 4、员工与劳工关系各种奖项意见调查管理绩效评估软件出勤奖励员工转岗费建言计划奖劳工关系费（律师、咨询顾问）5、多元化管理项目实施保健、安全与保安

企业集团全面预算管理制度

战略管理咨询机构 2010年6月5日第一章总则 (3) 第二章预算的组织机构 (3) 第三章预算的编制 (6) 第四章预算的管理体系 (8) 第五章预算的管理流程 (9) 第五章预算的控制与分析 (12) 第六章预算的考核与激励 (12) 第七章附则 (13) 附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (13) 附录2：全面预算管理体系表格 (13) 附录3：企业集团年度预算编制日程表 (14) 附录4：企业集团月度预算编制日程表 (17) 附录5：企业集团责任中心划分图 (20) 附录6：差异分析表格 (21)

第一章总则第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月28日至次月27日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。第二章预算的组织机构第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：主持人：公司总裁与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理

集团公司工资总额预算管理方案计划暂行办法

山东鲁泰煤业有限公司工资总额预算管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范企业工资总额预算管理，完善企业收入分配管理调控机制，根据《济宁市市管企业工资总额预算管理暂行办法》（济国资〔2012〕80号）和公司全面预算管理制度的要求,结合公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司本部及所属企业。第三条工资总额是指企业依据国家和公司的有关规定和劳动合同、工资集体协议的约定，以货币形式支付给职工的劳动报酬。包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等。第四条工资总额预算管理是指企业按照公司的规定要求和国家收入分配政策规定，根据企业经济效益、人工成本承受能力等因素，按照市政府发布的年度企业工资指导线有关要求，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动，是企业全面预算管理的重要组成部分。第五条企业工资总额预算管理遵循以下原则：

（一）编制依据充分、可靠。企业工资总额预算根据上年度人员数量、工资总额及预算年度的人员增减计划、年度经营目标及工资计提比例，预算企业年度工资总额。（二）与经济效益相联系。企业工资总额预算坚持以效益为前提，工资总额增长幅度应低于经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度应低于劳动生产率增长幅度。（三）以年度企业工资指导线为依据。按照市政府发布的年度企业工资指导线要求，参照同行业、全市企业职工平均工资，合理安排工资增长幅度。（四）与企业人工成本承受能力相适应。工资总额预算要与企业财务预算相结合，与资金支付能力和人工成本承受能力相适应，职工工资水平增长不能造成人工成本投入产出水平降低。（五）注重分配公平。坚持向一线职工、核心骨干倾斜的原则，充分调动核心骨干、一线职工的积极性，合理调节企业负责人与职工之间、企业内部职工之间、所属企业之间的收入差距。第六条公司预算管理委员会负责对企业工资总额预算进行调控管理和监督，指导企业编制年度工资总额预算，审核批准企业年度工资总额预算，每月初对本月工资总额支出进行审核，并对执行、调整情况进行监督。建立以工资总额预算目标为中心的人工成本调控管理体系。

浅谈企业全面预算管理_论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (3) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (3) （一）我国全面预算管理现状 (3) （二）我国企业全面管理存在的问题 (3) （三）预算编制过程不合理 (3) 三、企业如何实施全面预算管理 (4) （一）设置完善的全面预算管理机构 (4) （二）构建完善的全面预算管理流程 (5) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

企业集团实施全面预算管理分析

企业集团有效实施全面预算管理的分析 “凡事预则立，不预则废”。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。一、企业集团与全面预算管理

企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

工资总额预算管理暂行办法

工资总额预算管理暂行办法第一章总则第一条为规范工资总额预算管理，完善收入分配管理调控机制，结合公司工作实际，特制定本办法。第二条本办法适用于公司及系统各单位。第三条工资总额预算管理是指公司根据年度生产经营目标、经济效益情况、人工成本承受能力等因素，按照北京市政府发布的年度企业工资指导线的有关要求，对公司职工工资总额和工资水平作出预算安排并进行规范管理的有关活动。第四条本办法所称工资总额是指在一个会计年度内，直接支付给公司全部在岗职工、其他从业人员和离开本单位仍保留劳动关系人员的工资总额。第五条工资总额预算管理应当遵循以下原则：（一）合理调控与自主分配相结合的原则。合理调控收入分配总体水平，充分发挥企业作为市场主体的自主分配作用，兼顾国家、企业和职工三者利益关系。（二）效益导向与促进公平相结合的原则。以效益为导向，促进企业转变发展方式，提高发展质量和效益，并在经济效益提高的基础上，建立健全工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制，调整收入分配关系。（三）调控总量与调节分配关系相结合的原则。公司对总部职工平均工资水平与系统各单位的工资总额进行调控。按照工资总额预算增长幅度与经济效益增长幅度相适应的原则，实现对工资总量的控制；通过确定工资增长调控线的方式合理调节职工收入水平，逐步建

立增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局。第二章工资总额预算编制和申报第六条根据北京市政府每年公布的当年职工工资增长调控线结合当年利润总额预测情况、职工平均工资水平等因素及北京市当年社会平均工资增长率，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，做好工资总额预算编制工作。第七条年度工资总额预算方案应当包括以下内容：（一）上年度生产经营和经济效益完成情况、工资总额预算执行情况；（二）预算年度生产经营和经济效益预测情况；（三）预算年度员工人数变动情况及说明；（四）预算年度工资总额预算基数、增减额以及职工平均工资增长情况，人工成本项目构成及增减计划；（五）职工工资总额预算情况；（六）工资总额预算相关附表。第八条年度工资总额预算编制的企业范围应与财务决算合并报表范围相一致；人员范围包括所属单位全部在岗职工、其他从业人员和离开本单位仍保留劳动关系人员。第九条工资总额预算管理指标基数的确定：经济效益基数原则上按上年实际完成数 (以财务决算报表为准)，剔除不可比因素后确定；工资总额预算基数原则上按上年度清算时核定的应提工资总额为基础，核减超提超发工资部分及其他一次性因素后确定。本办法实施当年，该基数原则上按上年度实发工资总额确定。第十条工资总额预算增减额按照企业工资总额预算增长幅度与

工资总额预算说明(集团

精心整理山东鲁华能源集团有限公司2009年度工资总额预算编制说明集团公司领导：根据《山东省省管企业工资总额预算管理暂行办法》（以下简称《办况 954-339 据权属企业2009年较去年利润总额增长情况测算各单位工资总额的增资额,综合考虑翘尾工资、新建扩建项目增员增资等影响因素，合理确定各单位工资总额并进行汇总。各单位具体情况如下。（一）工资总额增长的企业

根据《办法》第十二条第一款规定，持续盈利且较去年增长的，预算利润每增长1%，工资总额按照0.2-0.5%增长的规定，工资总额增长的企业如下： 1、山东华能大厦有限责任公司 2008年，山东华能大厦有限责任公司实际发放工资总额为606.52万年相 606.52×万元。万元， 220万元。计万元，2009年预算利润440万元,与2008年相比，预算利润总额增长率为10.76%，工资总额按照5.38%的比例增长，增资金额为（25.43+69.63）×5.38%=5.12万元。该单位工资总额预算为25.43+69.63+5.12=100.18万元。

4、济宁华能生科有限公司（1）根据《办法》第十三条规定，在预算年度内企业因新建、扩建项目等情况增加职工的，依据企业劳动用工制度，相应增加年度工资总额。济宁华能生科有限公司因新建山东鲁华能医药公司招用22人，预计全年需要增加工资总额50万元。（万额预算为（281.33+35.1）×4%=329.09万元。 6、威海云华房地产开发公司（1）因威海云华房地产开发公司于2008年6月份成立，2008年发放工资总额42.23万元。

2008年度翘尾工资42.23万元，2009年度工资总额基数为42.23× 2=84.46万元。（2）根据《办法》第十三条规定，在预算年度内企业因新建、扩建项目等情况增加职工的，依据企业劳动用工制度，相应增加年度工资总额。因发展需要，2009年度需增员8人，增加工资总额为25.54万元。 2009 万元。年之度增长，职工平均工资增长幅度不得高于省政府发布的工资指导线下线。山东省日前发布了2009年度全省企业工资指导线，下线为职工平均工资增长4%。集团公司2009年工资总额预算拟定为 (382.12+46.49+33.13)×(1+4%)=480.21万元。