某公司咨询案例分析

LCC公司咨询案例

LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。

A．人力资源管理项目

一、 LCC公司管理现状

（一）有战略设想，却无战略规划

企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。

几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。

（二）重视人才，却忽视人才机制的建立

LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。

（三）专业意识强，但管理意识弱

LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC

从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。

（四）可以出让股份，却无社会保险。

LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗话说"二鸟在林，不如一鸟在手"。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些"远水解不了近渴"之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。

（五）注重人才引进，忽略人才开发

在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。

（六）工作联系密切，但缺乏思想交流

其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。

泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。

二、人力资源管理对策

泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系，完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。

B．项目管理项目

一、项目管理状况及改善对策

（一）状况综述

经过详细诊断调查，与12个岗位层次26人的沟通与交流，查看了有关文件及客观证据，进行了必要的作业跟踪。站在项目管理技术的专业运用角度，结合ISO 10006项目管理国际标准，泰勒专家组就LCC企业形象设计有限公司的项目管理工作做出如下评估：

公司最高领导层非常重视引入项目管理的方法与理念，拟建立规范的项目管理体系。力求结合LCC 公司业务实际情况，运用项目管理的方法，规划、组织、管理、控制LCC公司的所有业务项目，形成项目管理的独有模式。为管理工作规范化，并为企业扩张经营探索出可供COPY使用的管理模式，从而为实现企业的规模化经营，国际化合作打好基础。

LCC公司管理层与技术骨干人员缺乏项目管理的基本知识培训，不了解项目管理的目的、方法与过程。

LCC公司的组织结构尚处于重新设置与建立之中，尚未形成比较利于项目管理即体现项目管理为主线的矩阵式或项目式整体组织结构构架。形成了人员职务重复（不清），责权不明。项目管理约束、控制能力低，项目效果对比性差，效果不明显的局面。尤其在项目经理一职的设置上，未有明显的位置，项目经理专业化以及以项目管理为主线的目标无法实现。

就项目管理的10大专业方面而言，计划管理、合同管理、目标管理、质量管理、进度管理、资源管理、信息管理七大专业管理，在LCC公司尚未受到应有的重视，各项专业管理的整合效益无从发挥。

项目控制是项目管理最重要的内容，LCC公司对于项目未设立明确的目标，（尤其对三大目标）。形成了盈利意识淡化，计划进度随意调整，质量控制无标准亦无规范手段的局面，造成项目管理三大约束性目标的全面失控。

综上所述，LCC公司的项目管理尚处于仅有意识，靠经验摸索，粗放式的、传统型的项目管理状况。为适应企业规模化经营，以及开拓国际市场的要求，LCC公司迫切需要借助外力进行详细调查研究，结合国际上项目管理标准和项目管理的惯例，建立一套高起点，高增值、高标准、专业化、规范化的项目管理运作体系与项目管理机制。

以下对LCC公司项目管理的现状作详细的描述与记录。

表1：LCC公司项目管理现在问题一览表

表2：LCC公司内部对项目管理认识与评估对照表

(二) 项目管理改善咨询初步方案

从上面第(一)节的分析可以看出LCC公司对项目管理进行了初步的尝试与摸索，但是项目管理组织体系尚未健全，项目管理的十大专业管理尚未涉及，无完善的项目责任策划机制，绝大多数项目尚未受控。项目管理的三大目标偏移度高，未运行项目制与绩效考核，项目管理不规范、不专业，效果欠佳。鉴于上述情况，泰勒公司LCC项目组向LCC公司提出了以下项目管理改善建议：

项目管理体系建设流程：

项目管理是用系统论、控制论、过程论的思想来管理与控制项目生命周期的过程。对于LCC公司的项目管理改善，我们提出以PDCA四个基本过程的诊断、策划，建立运行、评价以及循续渐进的持续改善方案，以期在LCC公司建立规范的、专业的、适用的项目管理体系与机制。

（三）项目管理改善效果

LCC公司同意并积极配合泰勒公司实施项目咨询改善方案，同时依照项目管理的国际标准，项目管理的专业惯例，结合LCC公司项目管理的实际现状，进行了项目管理的改善，项目结束及观测期过后，LCC公司评估确认达到了以下效果：

·项目管理机构健全

·项目管理文件体系完整、确切

·项目管理责任明确

·项目管理有章可循，有法可依

·所有项目可得到有效的控制与管理

·项目管理成果明显

详述：

建立了适合项目管理的组织架构，为项目管理提供了组织保证。

项目文件体系是项目企业经营方针，项目管理方针、组织机构等职责、管理过程管理机制，项目管理十大过程的文字化描述。文件（电子版式书面化）为管理运作提供了基本保证，克服了各阶层随意性与非规性。文件体系包括项目管理手册与项目管理过程标准程序以及表单格式等。形成文件系统，为规范化项目管理迈出了第一步。

项目管理责任明确了各阶层以及各位项目参与者的责任，对项目目标进行层层分解，建立了项目目标分解与计划制订的准则。

项目管理体系的运行是经批准后的项目管理体系试运行，对新的体系进行监视，以确立其有效性和适应性。试运行一段时间后，对所有项目进行正式运行，不断监视，提出改进措施，使新体系达到预期效果。

C、实施步骤与计划（节选）

泰勒公司改善专家组围绕人力资源管理与项目管理两大核心项目帮助LCC公司进行管理改善。

改善实施时间、内容、费用估价表