挣值法实例
1 挣值法简介
挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：?计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；
?实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；
?挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有：
?成本偏差（CV）=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差（SV）=EV-PV。当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：
?成本绩效指数（CPI）=EV/AC。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
?进度绩效指数（SPI）=EV/PV。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
?完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）
完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)?（考虑进度因素）
一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。
根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式：
项目进度=EV/项目预算
1.2 PV/EV/AC的计算
利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。
由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型：
?0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100%
? 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100%
以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：
2 建立成本和进度基准
建立成本和进度基准亦即计算项目的计划值PV，以此作为成本和进度的基准，在某监控时间点与EV进行比照。
在建立成本基准前，我们首先大体浏览一下该项目的概况：
【项目简介】
该项目是为某单位开发的一个内门户系统，工期为期5周，合同额25w，项目成本预算10w。项目共有编号分别为WBS1、WBS2、WBS3……WBS10的10项工作任务分解包。
项目计划在第5周结束开发并部署上线，PM制定的计划进度如下：
项目计划以周为单位，每周明确列出每一WBS的完成阶段，由此可以通过计算WBS价值进而获得计划值PV。
2.1 计算WBS价值
WBS价值的计算公式：
WBSn的价值Vn=项目预算/工作量估算合计*WBSn工作量估算值。
在本例中，为简单起见略去了系统集成、环境部署、同行评审等步骤，在实际项目中，这些工作可视为管理成本分摊到每一WBS中。
WBS价值计算结果如下表所示：
2.2 计算计划值PV
根据2.1计算得到的WBS价值和项目计划得到PV，计算结果如下：
根据每周的PV，我们就可以与每周的EV进行比照，进行成本和进度分析了。
3 成本和进度分析
根据PV、PM的项目进度报告以及每月(周)财务提供的项目实际成本，我们就可以运用挣值法对项目的成本和进度进行分析和监控。
【例1】
在第2周结束时，PM给出的项目工作（WBS）进度报告如下：
据此我们可以计算出第2周的挣值EV：
另外，从财务部门可获知第2周的项目AC=8930.21，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数、完工估算、项目进度计算如下：
?成本偏差（CV）=EV-AC=9921.42-8930.21=991.21
?进度偏差（SV）=EV-PV=9921.42-8723.59=1197.83
?成本绩效指数（CPI）=EV/AC=9921.42/8930.21=1.11
?进度绩效指数（SPI）=EV/PV=9921.42/8723.59=1.14
?完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/（1.11*1.14）=79026
?项目进度=EV/项目预算=9921.42/10w=9.92%
SPI为1.14，表示计划完成RMB8723.59的工作，实际完成了RMB9921.42的工作，进度提前；CPI 为1.11，表示花了RMB8930.21，获得了9921.42的回报，成本还节省了。按照目前的情况，估计完工时的成本是79026，低于预算。从上面各项指标来看，在第2周，该项目进展顺利，成本节省而且进度有所提前。
【例2】
在第4周开始的时候，一个骨干成员离职了，但没有新增人力。在第4周结束时，PM给出的项目工作（WBS）进度报告如下：
据此我们可以算出第4周的挣值EV：
从财务部门可获知第4周的项目AC=58380.31，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数计算如下：
?成本偏差（CV）=EV-AC=66086.95-58380.31=7706.64
?进度偏差（SV）=EV-PV=66086.95-76270.29=-10183.34
?成本绩效指数（CPI）=EV/AC=66086.95/58380.31=1.13
?进度绩效指数（SPI）=EV/PV=66086.95/76270.29=0.87
?完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/(1.13*0.87)=98310
?项目进度=EV/项目预算=66086.95/10w=66.09%
SPI为0.87，表示计划完成RMB76270.29的工作，实际完成了RMB66086.95的工作，进度滞后；但CPI为1.13，表示花了RMB58380.31，获得了66086.95的回报，成本反而是节省了。按照目前的情况，估计完工时的成本是98310，略低于预算。
从上面各项指标来看，在第4周，该项目进度已滞后，但项目成本仍有结余，下一步需要追加资源赶进度。
4 结论
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段
工程项目管理经典案例分析报告
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等； ｂ.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
挣值法实例
1 挣值法简介 挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。 1.1 挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：?计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分； ?实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）； ?挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。 这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有： ?成本偏差（CV）=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差（SV）=EV-PV。当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效： ?成本绩效指数（CPI）=EV/AC。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 ?进度绩效指数（SPI）=EV/PV。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： ?完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素） 完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)?（考虑进度因素） 一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。 根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式： 项目进度=EV/项目预算 1.2 PV/EV/AC的计算 利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。 由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型： ?0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100% ? 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100% 以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：
挣值法计算及例题
用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。 BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本 已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻
为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 | 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP － ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、 BCWS 、ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个累加数列，把
建造师备考心得：挣值法快速记忆
建造师备考心得：挣值法快速记忆 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1
2011年一级建造师考试备考心得 1.考生在答选择题型时，填涂有哪些技巧？答：标准化考试考生最易出现的问题是填涂不规范，以致在机器阅卷中产生误差。填涂技巧是首先把铅笔选择好，最好选择2B铅芯的铅笔；然后把铅笔削好，铅笔不能削尖削细，而应相对粗些，应把铅笔尖削磨成马蹄状或者直接把铅笔削成方形，这样一个答案信息点最多只涂两笔就可以涂好，既快又标准。另外在考试中要十分注意，不要漏涂、错涂试卷科目和考号。 2.专业科目案例题答题注意事项？答：（1）答案要符合相关知识点，观点正确，不能根据实际经验随意发挥。（2）关键词表述准确、语言简洁，把握不准的地方尽量回避，避免画蛇添足。（3）解答紧扣题意、有问必答，不能随意改变材料背景。（4）分析背景材料中内涵的因果关系、逻辑关系、法定关系、表达顺序等各种关系和相关性。 3.案例答题时，答题位置需要注意什么？答：首先应在指定位置答题。每个案例题的每一问题均有指定的应答位置，如果不在指定位置答题，这样失分就很不值得。其次如果在指定应答位置答题时空间不够，可以另附纸答题，但要注意不要在附纸上签名，否则不但本题无分可得，而且可能也会使你整份试卷主观题部分全部无效。 4.多项选择题答题时的注意事项？答：多项选择题相对单项选择题要难些，其分值也要高些。一道多项选择题答对了可得2分，但要答对却有一定的难度，一般情况是，5个选项中，对的
挣值法计算及例题.doc
【挣值法案例】 1 ．背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。 合同总价1500 万元，总工期 6 个月。 2 ．问题 ( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。 ( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。 【答案】 ( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250
万元。 ( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。 5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。 ( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。
挣值法的理论基础与实际应用
挣值法的理论基础和实践应用 挣值法是一种全面反映工程监控成果的系统思想和整体方法。运用计划投资额、实现投资额、消耗投资额三值分列指标体系,构造了关于时间的3个基本函数,并导出4个重要指标即成本偏差、进度偏差、成本偏差率、进度偏差率,用以评价工程项目进度、成本、质量的实际情况,从而达到对工程进度、成本、质量的联合监控。基于挣值法理论基础,在湖南国际会展中心工程建设项目管理实践中,通过应用挣值法计算评价相关指标值,达到了对工程项目进展过程的良好监控。 一、挣值法的理论基础 (一)挣值法的概念 在工程项目管理过程中,为了有效地对工程进度、成本、质量进行监控,从整体上反映和评价项目进展情况,引入了项目管理中的项目进展评价技术——挣值法[1]。 美国项目管理协会(PMI)颁布的2000版项目管理知识体系(PMBOK)对挣值法所做的定义为:Earned Value Management,Atechnologyusedtomeasureandreportprojectperforma ncefrominitia2tiontocloseout[2]。 根据我国项目管理理论体系和实际情况,我国研究人员对挣值法做出了如此定义:挣值法(Earned Value Measure)是以完成工作预算的挣得值为基础,用三个基本值量测工程进度、费用、质量,全面衡量
和反映工程进展状况的项目管理整体技术方法。 (二)挣值法的3个基本值 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)计划工程预算费用,即根据批准认可的进度计划和预算,到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量工程进度和工程费用都是一个标尺或基准。一般来说,BCWS在项目实施过程中保持不变,除非合同有变更。如果合同变更影响到项目进度和费用,BCWS基线也应做相应的更改。按我国项目管理的习惯,将BCWS称之为“计划投资额”。 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)完成工作预算费用,即根据批准认可的预算,到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作进行支付(前提条件是承包商完成的工作必须经过验收,符合质量要求),也就是承包商挣得的金额,故称为挣值。挣值反映了满足质量标准的工程实际进度,真正实现了投资额到工程成果的转化。按我国项目管理的习惯将BCWP称之为“实现投资额”。 ACWP(Actual Cost of Work Performed)完成工作实际费用,即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国项目管理的习惯,将ACWP称之为“消耗投资额”。 (三)三值指标体系工程投资额的3个基本值实际上是3个关于时间的函数即: 计划投资额Fp(t)(0≤t≤T) 实现投资额Fr(t)(0≤t≤ti)
挣值法计算及例题
挣值法计算及例题
用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本
已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、BCWS 、 ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个
网络图、挣值法案例(通信与广电实务)
案例1： 背景 某SDH 通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5 个站，其中3 个中继站，2 个终 端站，光缆线路利旧。合同工期要求30 天。 假设终端站安装需10 人10 天完成，本机测试一套仪表需2 人5 天完成；中继站安装需3 人3 天完成，本机测试一套仪表需2 人1 天完成；系统测试一套仪表需2 人10 天完成，（本机 测试和系统测试不能同时进行）只配备一套测试仪表，工程准备、转移时间含在安装测试时间 之内。竣工文件收集整理随工程进行，不另安排时间。 问题 1、对终端站单项工程施工的主要工序流程排序。 2、用横道图编制进度计划及人力运用示意图。编制要求： （1）满足工期要求；（2）使用最少的人力资源。（3）成本最低。 3、标出双代号网络图的时间参数。 4、找出关键路径。 5、若施工单位可以增加一套仪表和2 名测试人员，在满足工期要求的前提下，横道图和网络图如何优化更经济？ 6、本工程安装人员费用100 元/人*天；测试人员200 元/人 ；测试仪表2000 元/套*天；仪表调遣1100 元/套；人员调遣费按1 次200 元/人；工期提前甲方奖励500 元/天。施工计
划如 何确定更合适？ 分析与答案 1、终端站单项工程施工的主要工序流程排序如右表： 2、进度计划及人力运用横道图示意图如下： 3、双代号网络图
5、变化后的横道图： 变化后的网络图： 6、 安装终端站工日：10 人x10 天x2 站=200（工日）安装中继站工日：3 人x3 天x3 站=27（工日） 安装工日合计：200+27=227（工日） 中继站本机测试工日：2 人x1 天x3 站=6（工日）终端站本机测试工日：2 人x5 天x2 站=20（工日）系统测试工日： 2 人x10 天=20（工日） 测试工日合计：6+20+20=46（工日） 仪表使用天数：1x3+5x2+10=23（天） 调遣人数：10x2+3+2=25（人）
案例分析光盘70例题
案例1A421033 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程； F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 隐藏分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线 根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下： 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。 （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是： A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故： A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元 根据据值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
一级建造师.通信与广电实务.《挣值法》案例题专辑34P
建通广实务考试 挣值法案例专题
4 29 一建挣值法习题 、基础知识 二、选择 三、案例 案例 1】 案例 2】 案例 3】 案例 4】 案例 5】 案例 6】 案例 7】 案例 8】 案例 9】 案例 10】 案例 11】 案例 12】 案例 13】 案例 14】 案例 15】 案例 16】 案例 17】 案例 18】 案例 19】 目录 .错误！未定义书 签。 10 11 11 12 12 15 17 18 18 21 23 25 26 27 28 28 29
案例20】31案例21】32 案例22】34
1）费用偏差分析 2）进度偏差分析 、基础知识 费用 CV 前锋期 —BCWS i ACWP ■ BCWP BCTS 汁划工作量的预算费用 ACTP i 已完成工作量的实际烫用 /ZT BCWP ‘；已完工作屋的预算费用 工期
CV=BCWP-ACW P ? SV = BCWP -BCWS 参数间矣系 IOP> 80阿；> ACWP sv>o nx) 较 入 效 伽 度 投 后 高 夕 进 快 延 率 措施 若?离不大， 维持现状 BCWp> ACUP> BCWS SIR C\'>o 进度快，投 入超前效率 较高 抽出部分人员 和资金, 放慢进 度 序号 BCWS ACWP> DCftT>> BCWS sv>{) c\ BCWS> BCWP CT<0 S.V<0 进度较慢 投入超前 效率低 措施用工 作效率高的人 员更换工作效 率低的人 BC\V$> ACTP>BCT? SV<0CV<0 进度慢. 投入延后 效率较低 增加高 效人员 和资金 的投入 SV<0 CV>0 、选择 进度较 慢投入 延后效 率较高
挣值法计算及例题
【挣值法案例】 1 .背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程,前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。 合同总价1500 万元,总工期 6 个月。 2 .问题 ( 1 )计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 )计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 )计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ,并分析成本与进度状况。 ( 4 )计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ,并分析成本与进度状况。 【答案】 ( 1 )各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中:已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万
元。 ( 2 )从表2A320075 一2 中可见, 5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元,实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元,由于CV 为正,说明费用节约。 5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元,由于SV 为正,说明进度提前。 ( 4 )费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 、0204 ,由于CPI 大于1 ,说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 、0246 ,由于SPI 大于1 ,说明进度提前。
项目管理作业有答案
1．第1题 面向任务的活动关系树是（）。 A.详细计划 B.线形责任图 C.工作分解结构 D.成本计算编码系统 您的答案：C 题目分数： 此题得分： 2．第2题 测量所得平均值和被测物真值之间的差称为： A.精度 B.精确度 C.增殖率 D.重合性 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 3．第3题 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（） A.将其增加到项目范围中，并执行该项目 B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目 C.向CCB报告，找到解决方法 D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 4．第4题 计划系统，如PERT、ADM和PDM，是由（）使用的项目管理工具。 A.项目负责人和项目管理团队人员 B.项目组织 C.项目负责人 D.以上皆是 您的答案：A 题目分数： 此题得分：
5．第5题 范围变更是（） A.变更像WBS中定义的事先规定的项目范围 B.导致所有项目基线发生变动 C.要求对成本、时间、质量和其它可交付成果进行调整 D.过程“吸取的教训”的结果 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 6．第6题 解决冲突的哪种方法通常最有效？ A.退出和解决问题 B.面对和解决问题 C.强迫 D.缓和 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 7．第7题 高层管理什么时候进行定期项目审查？ A.里程碑结束时 B.每个生命周期阶段完成时 C.职能团体完成其任务时 D.到达活动分界点时 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 8．第8题 你制定了一份整体项目计划和一个项目进度计划。你将其提交给管理委员会，并得到了批准。主要的项目干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划，都应该被分发给： A.执行组织内的所有项目干系人 B.所有的项目干系人 C.项目团队成员与项目赞助商 D.在沟通管理计划中列出的人员 您的答案：D
挣值法在成本控制中的运用
工程项目管理调研 报告 挣值法在成本控制中的应用 调研人： 学号： 班级： 指导老师：
调研时间：2017年5月 目录 一. 挣值法 (1) 1.简介 (1) 2.特点 (2) 3.评价指标与理论公式 (2) 4.应用条件 (4) 二、挣值法案例分析 (5) 三、总结 (8) 1.挣值法的优点 (8) 2.挣值法的缺陷 (8)
一、挣值法 1.简介 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 我们在项目中有时会遇到这种情况： 一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目围缩小（实际效率并不高）达到的。 从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值（赢得值），是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，直到某一点已经完成的工作所需投入资金的累计值（CEV），或叫做已完工作预算成本（BCWP）。
挣值法
判断题及选择题模拟4 试题1：判断题（每小题1分，共20分） 1、挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 2、工作分解结构（WBS）一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。因此，WBS通常具有树状结构。 3、招标投标的程序一般包括以下几个阶段：招标准备阶段、投标准备阶段和开标评标阶段。 4、项目交接是正常的项目收尾过程，而项目清算是项目收尾的另外一种结果和方式，项目清算是非正常的项目终止过程。 5、项目式组织结构是一种标准的金字塔形结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层管理者和低层管理者则沿着塔顶向下分布。 6、风险是有害的，所以我们应该回避、转移或者缓和风险，而不应该被动消极的去接受风险。 7、要素分层法将涉及项目选择的众多影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者的优势劣势进行分层，从而作出判断和决策，是一种定性的分析方法。 8、在招标过程中，投标人只能一次报价，并以此报价作为签定合同的基础。在投标人递交投标文件后确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格等实质性内容进行谈判。 9、项目后评价是项目验收完成后，对项目立项决策、设计、施工、生产营运等阶段的工作与管理过程进行全面系统评价的一种技术经济活动，是项目验收不可缺少的重要环节。 10、若项目顺利的通过验收，项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益。 11、项目的利益相关者，简单地说就是项目参与方及其受影响的个人或组织，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理等。 12、项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式等几种形式。职能式的优点是能控制资源、向客户负责。 13、在项目运转过程中，项目经理手下汇集了一批各方面的精英，有技术的、财务的、工程的……，项目经理的协调非常重要，他必须将项目中的成员组建成
挣值法
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：