设计开发控制流程图.doc

设计和开发控制流程图

设计开发流程及控制程序

1．目的确保开发的产品满足用户的需要，并达到有关标准、法律法规的要求。合理安排开发进程，缩短开发周期，及时为用户提供期望的产品。完善新产品开发体系，确保新产品设计开发过程处于正常的受控状态。 12．范围适用于由本企业独立设计和开发的新产品及零部件开发设计全过程的控制。 13．职责 3.1 销售部负责市场信息的收集、整理、分类和分析，技术中心负责新产品设计开发先期策划、市场调研、效果图及实体模型的制作。 3.2 技术中心负责新产品的CAD/CAE的辅助设计。 3.3 生产部和技术部生产技术室负责样车试制，生产部技术室负责工艺设计。 3.4 技术部测试室负责整车及发动机的测试，品质部路试组负责整车道路试验。 3.5 技术部综合室负责新产品的标准化审查、专利申报、档案管理及公告申报等工作。 14．程序与要求 4.1 设计开发流程图见附录A。新产品评审办法见附录B。 4.2 先期策划阶段 4.2.1 销售部每年通过市场走访或销售会议形式，了解市场的需求，并对收集到的信息资料汇总、整理、分类和分析后编制“新产品开发项目计划”送总工审核、报董事长批准。 4.2.2 产品策划组根据“新产品开发项目计划”进行有目的的市场调研活动，并编制“市场调研报告”和“可行性分析报告”。 4.2.3 整车开发室根据“市场调研报告”和“可行性分析报告”编制“新产品开发项目建议书”、“技术经济分析报告”、新产品的设计方案图或手绘效果图（概念图）。 4.2.4 总工程师组织新产品开发项目的评审和立项，产品策划组编写“新产品开发评审报告”，成立项目组并设立项目主管工程师。如果评审不能通过，将重新进行市场调研。项目主管工程师必须满足： a)经过相关专业培训或从事专业工作三年以上； b)具备助理工程师以上职称或经总工程师特批的技术人员； c)具备敬业精神、攻关意识以及高度的责任心。 4.2.5 技术中心主任根据“新产品开发评审报告”、“新产品开发基本方案”和“新产品立项审批表”编制“新产品设计任务书”,新产品设计任务书应包括：产品总体描述，新产品效果图、总体构成、产品特点、主要技术参数、主要性能指标、市场和竞争分析、投资和效益分析及适应性对策（执行标准）等，同时应明确产品强检项目要求。《新产品设计任务书》经总工审核报董事长批准后发至技术中心，即正式立项。

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围全公司各相关部门。 3 职责生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产

品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。

产品设计开发控制程序文件

产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。 3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

订单生产计划控制流程图

5.工作流程描述生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采购部。

设计开发流程及控制程序

1．目的确保开发的产品满足用户的需要，并达到有关标准、法律法规的要求。合理安排开发进程，缩短开发周期，及时为用户提供期望的产品。完善新产品开发体系，确保新产品设计开发过程处于正常的受控状态。 2．范围适用于由本企业独立设计和开发的新产品及零部件开发设计全过程的控制。 3．职责 3.1 销售部负责市场信息的收集、整理、分类和分析，技术中心负责新产品设计开发先期策划、市场调研、效果图及实体模型的制作。 3.2 技术中心负责新产品的的辅助设计。 3.3 生产部和技术部生产技术室负责样车试制，生产部技术室负责工艺设计。 3.4 技术部测试室负责整车及发动机的测试，品质部路试组负责整车道路试验。 3.5 技术部综合室负责新产品的标准化审查、专利申报、档案管理及公告申报等工作。 4．程序与要求 4.1 设计开发流程图见附录A。新产品评审办法见附录B。 4.2 先期策划阶段 4.2.1 销售部每年通过市场走访或销售会议形式，了解市场的需求，并对收集到的信息资料汇总、整理、分类和分析后编制“新产品开发项目计划”送总工审核、报董事长批准。 4.2.2 产品策划组根据“新产品开发项目计划”进行有目的的市场调研活动，并编制“市场调研报告”和“可行性分析报告”。 4.2.3 整车开发室根据“市场调研报告”和“可行性分析报告”编制“新产品开发项目建议书”、“技术经济分析报告”、新产品的设计方案图或手绘效果图（概念图）。 4.2.4 总工程师组织新产品开发项目的评审和立项，产品策划组编写“新产品开发评审报告”，成立项目组并设立项目主管工程师。如果评审不能通过，将重新进行市场调研。项目主管工程师必须满足： a)经过相关专业培训或从事专业工作三年以上； b)具备助理工程师以上职称或经总工程师特批的技术人员； c)具备敬业精神、攻关意识以及高度的责任心。 4.2.5 技术中心主任根据“新产品开发评审报告”、“新产品开发基本方案”和“新产品立项审批表”编制“新产品设计任务书”,新产品设计任务书应包括：产品总体描述，新产品效果图、总体构成、产品特点、主要技术参数、主要性能指标、市场和竞争分析、投资和效益分析及适应性对策（执行标准）等，同时应明确产品强检项目要求。《新产品设计任务书》经总工审核报董事长批准后发至技术中心，即正式立项。

产品设计开发管制流程

1 目的加强设计开发的过程控制，以保证产品设计质量。 2 适用范围规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动内容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开发。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括PDP(设计开发计划)、PPP(产品项目建议书)、SRS(系统要求规范)、DRS （设计要求规范）、设计评审会议纪要、SDD(软件开发文件)、HDD(硬件设计文件)、分险分析、设计验证计划和报告、设计确认计划和报告、生产计划、技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要内容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的内容包括 ● 设计计划(design plan)。 ● 设计输入(design input) 。 ● 设计输出(design output) 。设计控制方式用户需求设计输入设计过程 SDRS SRS DRS 设计输出图形硬件规范文件编制可执行码等系统产品 PPP PDP 等销售的产品 SDD HDD

项目流程图

部门职责我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。一、项目经理部职责（1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。（2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。（3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。（5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。（6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。（7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。（8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。二、分工及各职能部门的职责（1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。（2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。

2017年新产品开发全套流程图方案图

2017年新产品开发全套流程（内部资料）一、决策阶段是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测内容包括：国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验

(四)可行性分析进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。二.计划阶段

(完整版)设计开发控制程序

*********有限公司设计开发控制程序拟制：年月日审核：年月日批准：年月日版本号/修订次数：受控号：发布日期：实施日期：

1目的为规范产品设计开发全过程，并对其进行控制，确保产品能够满足客户的需求及相关法律、法规要求。 2适用范围适用于本公司新产品的设计开发全过程及定型产品的技术改进。 3职责 3.1技术开发部负责设计开发全过程的实施工作，进行设计开发的策划、确定设计开发的组织和技术接口、输入、输出、验证、评审、设计和开发的更改和确认等。 3.2总工程师负责设计开发过程的组织、协调工作，对于新产品需要编写《设计开发建议书》。 3.3总经理负责批准新产品的《设计开发建议书》、《试产报告》。 3.4销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向。 3.5售后服务部负责提交顾客使用新产品或改进产品的《客户试用报告》。 3.6生产部负责新产品或改进产品的试制和生产。 3.7质量部负责新产品或改进产品的检测并出具《产品出厂检测报告》。 4定义无 5程序 5.1设计开发的策划在进行设计和策划时，应当确定设计和开发的阶段及对各阶段的评审、验证、确认和设计转换等活动，应当识别和确定各个部门设计和开发的活动和接口，明确职责和分工。 5.1.1明确设计和开发项目的来源，总工程师编制《设计和开发建议书》。 a)公司内外反馈的信息：总工程师根据公司内外反馈的信息，编制《设计和开发建议书》，提出产品开发或技术改造的建议，报告总经理批准。批准后的《设计和开发建议书》发回，由技术开发部负责实施。 b)总经理要求：

总工程师根据总经理要求，编制《设计和开发建议书》，提出产品开发或技术改造的建议，报告总经理批准。批准后的《设计和开发建议书》发回，由技术开发部负责实施。 5.1.2技术开发部主任根据以上确定的开发项目，编制《产品设计开发计划书》和《风险管理报告》。 a)《产品设计和开发计划书》应包括以下内容： 1）设计和开发项目的产品描述； 2）市场对该产品的需求情况； 3）明确各阶段人员的职责和权限、过度要求和配合部门； 4）明确划分设计和开发阶段，识别每个阶段将要承担的主要任务，每一阶段预期的输出；设计和开发的阶段应包括输入、输出、评审、验证、确认和设计与开发的更改等； 5）每个阶段的任务安排应满足整个项目的规定时限，明确完成阶段或任务的预期时间框架； 6）确定产品规范制定、验证、确认和生产活动所需的监视和测量装置，如人员、信息、设备、资金保证等及其他相关内容； 7）规定各阶段的评审、验证和确认和设计转换活动以及每个阶段评审组的组成及评审人应遵循的程序； 8）明确每一阶段或任务预期的输出结果（文件和记录）； b)在产品实现的过程中，要求进行风险管理活动，以《风险管理报告》的形式呈现。应在产品设计的全过程进行风险分析，评价风险和可接受的决策，在设计过程中采取措施将风险降低到可接受的水平。《风险管理报告》应包括以下内容： 1）对新设计的医疗器械规定预期用途/预期目的； 2）对所有影响该产品安全性的特征作出定量和定性的判定； 3）判定已知和可预见的危害； 4）估计每一种危害可能产生的一种或多种风险； 5）对每种风险进行评价，判定是否接受或降低风险；

生产部管理流程图

1.目的：为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围：凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责：拆图、审图：生产部主任检验资料、检验流程：品管课材料请购、用料控制：生产课生产计划编制、执行：生产课生产工艺、生产流程：生产课生产进度之掌控与生产管理：生产课施工进度编制、执行与控制：工程课成品发运、工地现场材料管理：工程课 4.作业内容： 4.1生产课作业程序： 4.1.1生产课管理流程图（附件一）。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定，应考虑工厂现有工作任务，并依照公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整： 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划： 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度，参照设计部分发之制作图进行材料搭配与材料明细提出，填写“材料需求计划表”，呈交主管审核，再填写请购单交与采购，进行采购备料动作。

4.3.2生产课人员于上线生产前：应向仓管确认需求材料完备与否，如不足时，主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构件管制表”、“制作图纸”，注明完成期限，领班开出“领料单”，由仓管人员发料，即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的（操作指导书）进行生产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按（特定人员资审查程序）进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表（包含厂内外包加工）认真填写加工完成数量，由领班（主管）审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表，并将生产日报汇总表报生产部主管审核，后将生产日报表归档案备查，以掌握生产进度状态。每月月末上报生产月报表，呈部门主管审核后，分发各部门，并归档案备查，作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分：进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与控制，保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及（构件管制表），于每周制定出（制作周进度表）作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作（以书面形式）。 4.5.5如遇进度将延误时，生产课应以书面形式上报并知会业务部联络客户处理，并适时调整计划，必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报，汇整为（生产月报表）呈部门主管审查后，分发各部门，并归档案备查，作为制作

设计开发控制程序

设计开发控制程序 1目的明确产品从设计策划到设计确认以及设计更改整个过程的控制方法，以确保产品质量满足顾客要求、市场需求及相关法律法规等要求。 2范围适用于新产品的设计开发及现有产品的改进整个过程的控制。 3职责 3.1总经理负责设计开发的策划和最终确认。 3.2工程总监负责设计开发的过程监控、评审、验证和过程确认，负责指导项目工程师编制技术文件，审批所有输出文件。 3.3项目工程师负责设计开发工作的具体实施。 3.4生产部、采购部、销售部负责设计开发的协助工作。 3.5品质部负责设计开发过程中的样板测试并提供测试报告。 4术语 4.1EP（Engineering Pilot）：指最初工程样板。 4.2FEP（Final Engineer Pilot）：指最终工程样板。 4.3PP（Production Pilot）：指生产样板（小批试产）。 4.4PS（Production Start）：指正式生产。 4.5BOM（Bill Of Material）：物料清单，指产品的组成情况，即该产品由哪些零（部）件组成的，该零（部）件的名称、编号、用量、规格、材料、颜色等。 4.6TOOL PLAN：指工模清单、塑胶零件表。 5程序 5.1设计策划 5.1.1项目开发来源项目开发来源一般包括：A)市场需求；B)顾客要求；C)公司发展需要； D)适用该产品的法律法规要求。

5.1.2总经理根据公司发展的需要并根据相关信息及顾客要求提出设计开发的初步构想，以口头或书面形式下达产品开发任务至工程部，工程总监指定项目工程师具体实施。 5.1.3项目工程师在了解产品的功能和性能要求和相关资料信息后，依国际标准、国家标准、《EN71》、《ASTM-F963》或客户提供的标准编写《设计开发任务书》报工程总监审核、总经理批准后开始设计开发任务。 5.1.4项目工程师根据《设计开发任务书》的要求制定《设计开发推进计划》经工程总监审核、总经理批准。 5.1.5《设计开发推进计划》大至分为EP、FEP、PP、PS阶段，按每个开发项目的难易程度由工程总监和项目工程师共同界定。 5.2设计开发输入 5.2.1设计开发输入是设计开发的依据，也是产品验证、评审设计开发输出的依据，至少包括以下内容： A）顾客对产品的功能、外观、质量要求。 B）样板分析结果（如果有样板的话）。 C）适用于该产品的相关法律法规的要求。 D）以前类似设计提供的信息。 E）设计开发所必需的其他要求。 5.2.2设计输入必须以文件形式体现，列入《设计开发任务书》中。 5.3图样设计和手板 5.3.1图样由设计工程师设计，项目工程师配合，工程总监审核。 5.3.2先手板后图样：手板制作人员根据确认后的客户样板、图片或其他相关资料制作手板，手板由工程部送客户确认，确认后的手板作为图样设计的依据。 5.3.3先图样后手板：设计工程师根据客户样板、图片或其他相关资料设计图样，图样由工程部送客户确认，确认后的图样作为手板制作的依据，必要时送手板确认。 5.3.4手板由工程部手板组负责制作，需发外制作时，项目工程师

设计和开发控制程序

XX公司设计和开发控制程序 QP8.3 受控状态：编制：审核：批准： 2017-XX-XX发布 2017-XX-XX实施

1 目的对产品设计和开发的过程、工艺和设计开发过程或新技术引进的控制进行规定，以保证设计和开发工作新技术引进能够顺利进行。 2 范围适用于公司所有产品设计和开发过程、工艺过程管理以及新技术引进的控制。 3 定义无 4 职责 4.1总经理（或授权管理者代表）负责设计开发立项、任务书、评审验证报告等批准。 4.2总工程师或分管副总负责领导组织设计和开发工作。 4.3技术部是设计和开发过程的主管部门，负责设计和开发全过程的协调和管理，以识别公司经营环境的变更，并实施设计和开发工作；负责组织会议评审、鉴定，归档文件的管理；负责产品试制过程控制和产品图样的工艺审查；负责产品工艺文件的编制和控制并提供相关技术标准。 4.4市场部负责与顾客的沟通，并根据市场调研分析，提供市场信息、新产品动向及顾客使用需求。 4.5采购部负责向供应商传递产品技术信息及加工需求；参与设计开发过程的验证及评审工作；4.6质管部负责产品的质量管控，参与设计开发过程的验证、测试及评审工作 4.7制造部负责产品的试装、试生产工作，参与设计开发过程的验证及评审工作。 4.8 财务部参与设计开发过程的验证及评审工作； 5 工作程序 5.1设计和开发策划 5.1.1设计和开发立项依据 a）产品开发合同：公司自主设计和开发的产品。 b）市场订单合同：与用户签订的合同或订单。 c）上级下达任务：上级部门直接下达的设计开发任务。 5.1.2 设计和开发立项分类设计和开发控制流程可根据顾客的要求和实际情况进行调整，具体按照如下两个类别进行：a）重大项目：一般指公司发展规划发展确定的主要项目，投资大、周期长、影响广泛或市场订单量大，需要经过多个部门

生产计划控制管理(精益)模式—均衡化拉动计划

生产计划控制管理(精益)模式—均衡化拉动计划主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月21-22 上海； 10月23-24 青岛；10月30-31日深圳费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥 ·生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能 ·生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 —某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 ·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 —世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产 ·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析— —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析

设计开发工作流程图

设计开发工作流程图序号作业流程责任部门相关表单重点说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 市场部研发中心研发中心研发中心相关部门研发中心相关部门研发中心相关部门研发中心供应链部相关部门研发中心质量管理部相关部门研发中心质量管理部相关部门研发中心供应链部生产部研发中心供应链部质量管理部生产部供应链部质量管理部生产部《市场调研报告》《技术调研报告》《可行性分析报告》《立项申请书》《设计开发任务书》《项目章程》《设计开发计划书》《风险管理计划》《设计开发输入文件清单》《设计开发输入评审表》《风险管理报告》《设计开发输出文件清单》《设计开发方案书》《风险管理计划》《设计图纸》《计算书》《BOM》试验、检验记录等《设计开发输出评审表》《关键零部件可靠性测试报告》《材料可靠性测试报告》《风险管理报告》《试制申请书》《样机试制报告》《客户体验报告》《设计开发验证记录》《设计开发确认记录》《试产报告》《质量检测记录》《可靠性测试报告》《用户体验》《小批量报告》 *市场管理部进行市场调研,并编制《市场调研报告》；研发中心进行技术调研，并编制《技术调研报告》。 *设计输入内容须体现以下要求： a) 产品的功能，性能和安全要求； b) 适用的法律法规及标准要求； c) 风险管理报告； f) 适用时，以前类似设计提供的信息； g) 设计和开发所必需的其他要求（如合理性、适宜性、经济性、技术协议和执行合同通知单明示或隐含的要求等）。 *由研发中心组织评审小组对设计开发输入内容进行评审。 *设计输出主要分下列几个阶段：方案设计产品标准技术设计风险管理产品图样设计和工艺设计 *所有的设计输出文件在发放前必须进行评审,设计输出评审目的是确认设计输出是否满足设计输入的要求。 *供应链部负责样品生产计划安排和实施。研发中心、质量管理部参与样机生检验（参与）的技术指导。 *为保证设计输出满足设计输入的要求,根据《设计开发任务书》的规定, 在以下适当的设计阶段由产品经理组设计开发策划设计开发输入设计开发输入评审设计开发输出设计开发输出评审样机试制设计开发验证设计开发确认试产小批量量产

设计和开发控制程序69811

东莞市智虎电子科技有限公司设计和开发控制程序受控文件版次：A/0 编号：ZH-QEP-17 编制：周孝堂校对：周孝堂审定：周崇文批准：刘虎

1目的对产品设计和开发的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律法规的要求。 2范围本程序适用于公司新产品的设计和开发全过程的控制和管理（正文中字体为仿宋是军品要求）。 3职责 3.1研发生产部负责产品设计和开发过程的归口管理，编制设计开发计划书，对设计和开发进行控制；负责确定产品的基本质量特性，履行设计和开发评审及设计和开发验证；负责设计和开发更改的控制；负责工艺装备的设计、制造和验证；负责解决产品试制中出现的工艺技术问题；负责保存设计和开发活动记录；负责编制试制生产计划，按产品试制计划进度要求组织生产和控制。 3.2市场部负责提供产品设计和开发的市场信息；负责收集顾客要求和顾客对产品的使用情况及意见； 3.3物资采购室负责按产品试制计划及采购要求，采购原辅材料及外购件。3.4质量管理部负责产品设计和开发的检验和试验；负责检验/试验数据的整理、分析和处理；负责编制产品试验报告，并向相关部门报送产品试验报告。 3.5总经理批准项目建议书，主持产品的定型鉴定，批准鉴定报告。 4工作程序 4.1设计阶段的划分产品研制阶段划分、阶段标记、资料名称及产品样件名称（见表1）。表1 设计阶段划分

4.2设计和开发的策划 4.2.1研发生产部根据评审后的合同、订单、标书和技术协议等编制《设计开发计划书》，明确以下内容： a)根据产品特点和复杂程度、公司特点和经验划分设计和开发过程的阶段； b)明确规定每个设计和开发阶段需开展的适当的评审、验证和确认活动，包括这些活动的时机、参与人员及方式。 c)规定有关部门参与设计和开发活动的人员在设计和开发活动各阶段中的职责和权限。在策划产品设计和开发活动时，应确保： d)编制产品设计和开发计划，需要时，编制预先规划产品的改进计划； e)设计、制造和服务等专业人员共同参与设计和开发活动； f)根据产品要求，识别影响或制约设计和开发的关键因素和薄弱环节以及技术难点，并确定相应的措施； g)提出并实施产品标准化要求，确定设计和开发中使用的标准和规范； h)当产品有可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性等要求时，运用优化设计和可靠性等专业工程技术，制订并实施可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性大纲或工作计划； i)对复杂产品进行特性分析，确定关键件（特性）、重要件（特性）； j)当设计和开发中采用的新技术、新器材时，对其进行过论证、试验和鉴定，确保经过试验和验证符合要求的方可用于产品； k)当合同要求产品交付时需配置保障资源时，对需配置的保障资源随产品的设计开发同时进行开发； l)当供方参与设计和开发时，对其进行质量控制，在产品质量保证大纲中明确其设计开发的职责、权限和要求，包括接口管理，及时沟通，供方应落实的相关要求等；

计划管理流程图

济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度