项目跟踪流程表

项目追踪反馈表

1软件项目计划的跟踪过程

1.目的软件项目跟踪及监督的目的是在项目执行过程中为管理层就项目进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为管理层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件项目跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证项目的顺利进行. ?软件项目开发计划是项目跟踪的基础和依据. ?软件项目经理负责汇报项目的进展情况和存在的问题. ?如果项目计划不能达到，软件项目经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保项目的正常进行. ?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件项目经理、配置管理人员、质量保证人员、项目组成员等. ?对外的承诺或约定的变化要经高级管理者批准. 软件项目跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束总结报告、追踪问题、控制变更等. 2.范围本过程适用于新开发软件项目和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责项目管理是由软件项目经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 3.1软件项目经理负责根据软件项目开发计划对项目实施跟踪、监督控制, 记录相关的跟踪结果，并向研发经理负责； 3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件项目经理负责； 3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件项目经理负责； 3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件项目经理负责； 3.5 高级管理者负责解决项目内部无法解决的问题。 4.工作程序软件项目经理负责组织项目的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时项目经理本人要接受项目管理方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和标准的培训。

项目跟踪流程表

项目跟踪流程表项目名称__________________________项目所在地区___________________ 项目代号___________________总承包方______________________________ 项目报价人员_______________所在部门______________________________ 一、项目立项 1、项目立项的成功标准：项目立项的里程碑是；通过公司项目流程筛选，并在内部准备跟踪。 2、项目立项的符合条件：（1）收集信息，并完整填写《项目立项申请表》；（2）按项目立项流程上报；（3）审批通过并执行。 3、实际情况：（由营销人员填写） 4、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 5、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：项目立项申请表二、初步接触 1、电话邀约的成功标准：电话邀约不仅仅是为了能够了解客户信息，能够给客户留下好的第一印象，而是能够让客户知道产品或服务带给他的价值，更重要的是电话邀约的目的是为了能向下一环节推进。无论谈话进行得多么顺利，无论你的联系人表现得多么友善，如果没有进一步发展的机会，没有承诺合作的意向，则该客户仅仅是潜在的客户。每一步骤的目的是为了将向潜在客户进行销售的过程向下个环节推进，所以如果客户明显表现出对提供方案的兴趣，则说明我们可以进入下个环节了。 2、电话邀约要符合的条件：

（1）已经符合目标客户的选择标准；（2）对方至少是经手人士；（3）客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑；（4）已经与经手人士确认好具体时间、地点等；（5）对方比较积极，而非强迫性的互动行为。 3、上门拜访的成功标准：通过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时，客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。 4、上门拜访要符合的条件：（1）找对合格的经手人士；（2）推荐公司在技术能力上的优势；（3）明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人；（4）建立并发展与经手人士的关系；（5）双方达成共识，可以招投标方案设计。 5、实际情况：（由营销人员填写） 6、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 7、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：客户基本信息表联系人基本信息表客户拜访总结报告客户内部采购流程表客户内部与采购有关人的角色与态度建立客户关系评估分析表强化客户关系计划表(上门拜访客户内部人员相关合作及报告关系表三、方案设计 1、方案设计的成功标准：通过初步方案的访谈，深入并扩展营销开发关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行业绩展示。

建设项目全过程跟踪审计(DOC)

建设工程全过程跟踪审计编辑：尚凤国赤峰天骄建设工程造价咨询有限责任公司

概述一、全过程跟踪控制审计相关法律、法规依据二、建设工程全过程跟踪审计的目的三、审计模式四、跟踪审计架构五、跟踪审计流程六、相关部门职责七、跟踪审计内容八、全过程造价控制及跟踪审计相关表格

一、全过程跟踪控制审计相关法律、法规依据 1、《中华人民共和国审计法》； 2、《中华人民共和国建筑法》； 3、《中华人民共和国合同法》； 4、《中华人民共和国招标投标法》； 5、建设部107号令《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》 6、财政部《基本建设工程预算、结算、决算审核暂行办法》财协（1999）103号 7、财政部《财政性投资基本建设项目工程概、预、决算审查若干规定》（财建［2000］43号）； 8、财政部《财政投资评审管理规定》（财建〔2009〕648号）； 9、财政部建设部关于印发《建设工程价款结算暂行办法》财建[2004]369号 10、内蒙古自治区财政厅《财政投资项目评审操作规程》（内财建[2003]186号）； 11、内蒙古自治区财政厅《内蒙古自治区财政性投资项目评审管理办法》（内财建 [2003]500号）； 12、内蒙古自治区财政厅《自治区本级财政专项资金管理暂行办法》（内政字 [2004]155号）； 13、内蒙古自治区财政厅《自治区关于加强重点建设项目资金管理的若干规定》（内政发[2001]107号）； 14、中国建设工程造价管理协会《工程造价咨询单位执业行为准则》（2002）第015号； 15、中国建设工程造价管理协会《建设工程招标控制价编审规程》（2011）6号 16、中国建设工程造价管理协会《建设项目投资估算编审规程》（2007）003号

浅谈如何做好全过程跟踪审计

浅谈如何做好全过程跟踪审计关键词：项目管理、工程造价、全过程跟踪审计。摘要：建设项目跟踪审计是运用现代审计方法，把握立项、设计、施工、竣工结算等各个阶段的特点，抓住重点、以点带面实施全过程的跟踪审计。发挥审计“免疫系统”功能，对建设项目全过程经济技术活动的真实性、合法性和有效性进行监督，并提供客观公正、高质高效的审计服务，有效控制工程造价，促进项目管理和提高投资效益。一、工程项目存在的主要问题工程审计项目案例反映，当前存在的主要问题是：超概算批复，变更洽商未履行流程；招投标工作不规范，没有施工图就进行施工单位招标，虚假编制工程量清单，控制价不设下限导致恶意低价中标；合同审核把关不严，非法转包；主材和设备进场把关不严，造成工程材料浪费，质量和安全存在隐患；不按工程项目规律办事，施工现场管理混乱，综合管理与协调能力低下导致造价失控等。以上建设项目存在的问题，值得我们借鉴和引起高度重视。二、全过程跟踪审计的原则工程项目建设是一个由多方参与的综合性活动，需要各项目参与者相互配合协调，使各项工作形成合力，确保项目建设顺利进行。所以，工程项目所有参建单位都是审计对象。开展跟踪审计必须合理定位，以实现“质量、造价、进度、安全”四大目标。开展全过程跟踪审计应遵循下列原则：一是服从项目总体建设目标。工程项目建设目

标包括进度、功能(质量)和投资，跟踪审计时必须明确具体要求，围绕工程项目建设目标开展工作，并加强对各建设目标分析与评价，做好各建设目标的平衡与优化。二是以投资控制为中心。建设项目审计的主要目标是控制投资，跟踪审计时应紧紧围绕这个中心开展，监督建设资金的运用、投资的控制等，并应用价值工程理论，对设计方案和施工方案进行优化，提出合理化建议，以最大限度地提高投资效益。三、全过程跟踪审计的主要内容全过程跟踪审计，是以流程为基础、以风险为导向、以控制为中心、以效益为目标的全面管理审计。审计主要内容为：招标文件的审核、控制价及造价预算的审核、清标、合同签订及执行的审核、法律法规遵循性审计、所有参建方资质的审核、对监理单位的再监督、工程项目质量审计、主材和设备价格的咨询及审核、变更洽商的审核、进度款的审核、项目竣工结算与资金管理及防患资金风险评审等。 (一)建设项目开工前阶段跟踪审计建设项目前期跟踪审计主要是对实施程序的合规性进行审计：建设项目法人制是否建立；项目建议书、可行性研究报告、环境影响评估报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全并经有关部门审查批准；项目是否列入年度建设计划，资金来源是否到位，建设资金是否专款专户，能否满足项目建设当年应完成工作量的需要；预算或标底编制是否符合定额规定，工程计价依据和原则是否合规、合法、准确；建设项目的勘察、设计、监理、施工、大宗设备材料等是否按规定程

项目流程管理表(规范填写)

项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理公司名称+开发名称填写此表格的人项目主要负责人项目编号审核人制作日期营销部部经理此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名项目角色客户商谈美工所在部门营销部市场部工作内容原型图等图形的制作和美化职责投入频度及工作量多长时间跟进、工作量如何联系电话主管经理所处的部门经理项目起止日期
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含 10 个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。

项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理项目编号审核人制作日期
二、项目描述
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）比如事业单位的门户网站它是为了做个政绩的形象工程谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公效率等等
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）包括对方预算什么时候要希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
比如有竞争对手也在和客户商谈他开出的价格更具诱惑户在省外却需要我们去面谈费用太大限制条件我们目前还没有这方面技术的人员客
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名类别部门职务
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者

1运营管理一部-重大项目跟踪流程

重大项目跟踪流程本流程为运营管理一部为跟踪房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开发贸易公司的重大投资项目的运营状况所制定的业务处理程序。一、管理对象 1、房地产板块控股公司投资额在2000万元以上的投资项目。 2、基础设施板块控股公司投资额在1000万元以上的投资项目。 3、北京能达开发贸易公司投资额在500万以上的投资项目 4、集团董事会决定纳入重大项目管理的其他投资项目。二、管理目标 1、跟踪监控各项目的运营状况 2、跟踪监控各项目的运营风险三、涉及部门及流程 1、流程管理部门为运营管理一部。 2、上流流程为投资管理流程 3、下流流程为运营绩效管理流程四、管理要点 1、重大项目计划管理 2、重大项目的变更-偏差控制 3、重大项目运营监控指标五、管理程序 1、运营管理一部在投资管理流程中，建立项目档案。如集团董事会决定项目纳入重大项目管理，则进入重大项目管理流程。 2、控股公司组织资源实施项目，根据项目的可行性研究报告，进一步建立和完善项目进度计划、项目投资预算及项目销售预测等内容，并于立项结束后，报运营管理一部备案。 3、运营管理一部审核项目计划，根据控股公司上报的项目计划建立、修改并完善项目相关信息。假如项目计划与控股公司上报的可行性研究报告有重大差异，则提

出书面意见，向主管副总或者总经理汇报。 4、运营管理一部根据控股公司上报的项目计划及部门的相关制度，确定项目的监控指标及监控方案，并根据需要制定项目支持方案。相关方案报主管副总审批后执行。 5、控股公司根据运营管理一部提出的监控方案，定期按要求上报项目的相关信息。 6、运营管理一部定期收集整理控股公司上报的项目信息，并与控股公司沟通了解有关问题，据此对项目信息做出分析，按月出具重大项目监控报告。假如项目实际情况与预期计划情况出现重大差异，对项目的投资价值产生较大影响，则向主管副总或者总经理提出专项书面报告。 7、主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见，对项目产生的差异提出处理方案。 8、运营管理一部向控股公司传达集团领导对项目运营的相关指示，并进一步监控落实情况。六、部门相关制度及规范 6.1 运营管理一部重大项目监控制度 6.2 运营管理一部重大项目监控报告规范七、流程图

建设项目全过程跟踪审计表格工程类.doc

附表 - 工程类序号表格名称二工程类（ B）表 B-1 基建程序执行情况调查表表 B-2 建设项目管理制度调查表表 B-3 建设项目基本情况表表 B-4 审计相关资料提供情况一览表表 B-5 招投标情况审查表表 B-6 合同管理情况审查表表 B-7 合同付款情况审查表表 B-8 合同分包情况审查表表 B-9 合同变更情况审查表表 B-10 工程进度情况统计表表 B-11 工程进度款支付审批单表 B-12 工程变更审批情况审查表表 B-13 工程变更价款审批单表 B-14 工程签证价款审批单表 B-15 材料、设备价款审批单表 B-16 工程索赔审批单表 B-17 工程造价审计情况统计表表 B-18 项目的社会效益和社会影响情况统计表

表B-1 项目名称：序基建程序名称号 1项目建议书环境影响评估2 报告可行性研究报3 告 4初步设计概算5概算调整基建程序执行情况调查表批准情况备注报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：

6建设用地许可7建设规划许可8建设施工许可9房屋拆迁许可10消防审查11施工图审查12质量监督 13其他编制人：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：建设规模：合同价格：合同开工：合同竣工：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：指定质量监督单位：编号：日期：文号：负责人（签章）：日期：年月日

工程项目全过程跟踪审计实施方案完整篇.doc

工程项目全过程跟踪审计实施方案1 工程项目全过程跟踪审计实施方案为规范建设项目全过程跟踪审计工作，提高审计工作质量，特制定本审计实施方案。第一部分审计程序一、全过程跟踪审计包括项目建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价等阶段。二、全过程跟踪审计实施前，组成审计组，明确审计项目负责人和审计组成员。三、审计组首次进点，应召开审计进点会。四、审计组进点，审计组要根据工程进展情况，实施各阶段现场跟踪审计工作，及时出具各阶段审计报告和审计工作底稿。五、审计组现场审计期间，应核查上次审计意见的整改落实情况并在本次审计报告中详细说明。六、审计部根据审计报告向项目建设单位下达审计意见和审计建议。七、全部审计工作完结后，应报送《全过程跟踪审计结果报告》《全过程跟踪审计结果报告》（格式见附件）。审计部下达竣工决算审计意见。同时，审计组须将《工程结算审核定案表》汇

总表和《竣工结算审核报告》及时报送备案。八、审计部就的审计成果（审计报告、审计工作底稿、审计统计报表等）、执业纪律、被审计单位评价、委托单位评价等记录进行归档，作为审计项目招投标的重要参考依据。第二部分审计主要内容第一部分内容：前期阶段审计一、审查基本建设项目核准和开工程序 1、项目是否未批先建。可行性研究报告、初步设计、概算批复、环境影响评估报告、建设规划及用地批准文件、项目设计及设计图审核文件等是否齐全。 2、项目主体工程是否擅自开工建设。落实项目开工前的各项内外部条件，是否履行开工报批手续， 3、电源、铁路、公路或码头、燃气、中水等工程的建设条件是否同步投运。二、审查建设项目环境保护情况1、设备是否经过国家环保部门验收，经处理违规直接排放是否达标。三、审查工程设计管理工作工程设计是否符合×公司工程设计要求。主要包括： 1、是否建立、健全设计变更管理程序，其执行是否有效。

施工全过程跟踪工作流程

施工全过程跟踪工作流程特制订相关资料的流转程序，请按此执行：一、技术核定单的流转程序 1、为提高效率，施工单位每提出一份技术核定单（含图纸会审）需慎重考虑、精确计算，且与相关各方达到基本一致后按附表要求上报（申报内容包括技术核定文件及造价预算文件，不论工程费用增减，未附造价预算文件的视为放弃费用增加的要求）， 2、监理工程师从质量、进度角度进行审核；跟踪审计工程师重点从造价角度进行审核。 3、然后由业主及设计审核确认。 4、业主及设计确认后再形成技术核定单文件，技术核定单由业主委托监理单位将技术核定单交与施工方及相关单位实施，并在分发时做好统一编号，编号按专业分类；（用表见附表1）。二、设计变更单的流转程序 1、设计变更一般由设计单位提出，经业主确认后落实实施。 2、一方面由监理单位分发各单位落实实施，并统一编号；同时报跟踪审计单位备案。 3、另一方面造价变更管理：施工单位按月汇总，同月工程量报表一同报监理及跟踪审计审核，跟踪审计审核后交业主确认备案后分发给各方存档。（用表见附表2）三、工程进度款的流转程序 1、施工单位于每月25日前上报自上月26日至本月25日的月度完成工作量,填写《工程月实物量报审表》（一式四份），交现场监理单位（用表见附表3）。施工单位工程月实物量报审资料要求如下： 1）提供工程月实物量报审资料编制说明，反映编制依据、本月主要工作内容、工程合同总额、已收工程款额、本月发生工程款、合同数量、实际数量等。 2）提供工程月实物量工程量清单，该工程量清单须按合同工程量清单分号、分类、分项目列出明细。 3）提供工程实物量工程量清单项目计算书，该计算书须反映计算依据、计算公式、计算方法、计算结果、计算说明等。 2、现场监理单位在收到施工单位上报的《工程月实物量报审表》及其附件后，于3天内审核完成，并签署对施工单位当月所申报工作量的实际合格数量的审核意见，后转交跟踪审计单位。 3、跟踪审计单位在收到监理单位签署审核意见的《工程月实物量报审表》及其附件后，于7天内完成工程计量及核价工作并出具工程款支付意见，后交回业主单位。 4、若业主有更改意见，则由业主将《工程月实物量报审表》及其附件，再送交跟踪审计单位进行更改。 5、若业主无更改意见，业主单位将审批好的《工程月实物量报审表》及其附件返回，分发

工程项目跟进流程

工程项目跟进流程起草：工程四区王雪宁一、收到询盘，分析图纸和工艺准备报价首先，结合客户提供的finish schedule 和图纸，整理报价要求转达给设计师，复杂工艺需要与设计师、工艺部提前沟通，重要项目还需要区域经理一起参与沟通会议，不明白的地方跟客户提前沟通其次，对于客户无法提供BOQ的，需要结合floor plan, apartment type, joinery type 自己整理BOQ,首先确认好每种apartment type对应的joinery type,以此可以确认好每个apartment type的总价然后再对照floor plan 确认好每种apartment type 的数量，以此算出整个项目的总价。具体操作参考附件的项目案例-st Hillers joinery BOQ 和Valeo joinery BOQ 二、拿到设计师的报价之后根据BOQ制作报价单，报价单的内容需要包含： 1，每种产品的单价，柜子和台面的的价格可以分开 2，材料明细，包含门板、柜身、五金、台面、包装方式、预估体积、贸易方式、付款方式、价格有效期等 3，最后根据客户的要求可以准备报不同的价格，如果客户有自己的安装团队，可以报FOB/CIF/DDU，运费可以咨询货运公司，如果客户要求supply+install, 除了产品价格，还需要同时跟我们的安装合作伙伴沟通安装价格。 4，将报价单，材料表，包装参考图片，售后服务支持合并成一个PDF 发给客户，参考附件的sth- thronton stage 2# cost summary报价样板三、发完报价之后跟进客户反馈，争取早日确认订单 1，发完报价之后一定打个电话提醒客户查收 2，如果客户一周之内没有反馈，可以电话跟进，询问客户的疑虑，并提出针对性的解答方案 3，询问客户的工程进度，根据客户的安装时间表制作对应的发货时间表 4，主动要求客户寄小样来配色，打工程样板， 5,定期跟客户沟通项目进度，一般最少要提前6个月请客户确认订单细节参考附件的STH loading schedule，并根据沟通的进度，定期更新时间表给客户四、确认初步的合作意向，开始配色根据图纸和finish schedule制作一个finish sample的清单，让客户提供全部的样板，收到样板之后请工艺部协助配色,参考附件VANGUARD JOINERY FINISH SCHEDULE，请客户参考该清单提供样板。客户确认了样板之后，也需要再发一份确认了的材料清单给客户备忘，考考附件的STH-thronton confirmed material list 五、打工程样 1，请设计师画prototype的详细图纸，跟客户确认所有的工艺细节， 2, prototype 生产，需要专人跟进

事项跟踪落实管理流程

事项跟踪管理流程 1.范围本文件规定了对领导交办事项进行跟踪与管理流程，确保各项工作落实到位。本文件适用于公司领导在会议及其他工作中交办的事项。 2.引用标准 2.1 《熔盛重工2011年一级部门经济责任制考核方案》Q/RS. 3.EO.XX-2011 3.术语和定义无 4.培训和资格 4.1各秘书应认真学习并熟悉本规定。 5.职责 5.1总裁办公室负责梳理领导交办的工作事项，并对实施的情况进行跟踪； 5.2经济运行部对各部门的完成情况进行考核； 5.3各责任部门对领导交办的事项进行落实。 6.工作程序 6.1事项来源 6.1.1公司领导组织召开会议，提出工作要求及布置各部门工作事项； 6.1.2在日常工作中，交办秘书临时工作任务。 6.2工作事项梳理 6.2.1总裁办公室根据会议纪要梳理工作事项，按照各项工作的业务划分，形成《XX会输出事项跟踪表》（附件A）； 6.2.2总裁办公室各责任秘书按照工作事项跟踪表，分发到各责任部门。

6.3工作事项落实及跟踪 6.3.1各责任部门落实领导交办的任务，并形成相关工作记录，对于系统性的工作，责任部门制定计划，按照计划要求实施每阶段工作； 6.3.2各责任秘书跟踪对口部门的工作事项的完成情况，形成记录，并收集相关执行结果，汇总反馈； 6.3.3总裁办公室每周对完成情况进行更新，形成《xxx输出事项落实情况跟踪报告》(附件B)，经部门领导审批递交公司领导审阅。 6.4工作事项完成情况考核 6.4.1根据公司领导对输出事项落实情况的批示，责任秘书反馈给责任部门； 6.4.2总裁办公室每月对工作事项的完成情况进行汇总，形成结果反馈给责任部门，并递交经济运行部； 6.4.3经济运行部根据《熔盛重工2011年一级部门经济责任制考核方案》对各部门实施考核； 6.4.4 总裁办公室持续跟踪工作事项的完成情况，并形成跟踪报告递交领导审阅，直至完成工作事项； 6.4.5总裁办公室对工作事项完成情况进行总结，并对相关资料进行归档。

项目管理计划与跟踪过程

摘要这是我们的项目计划与跟踪的内容，在项目实施中使用得很好，我拿出来与大家分享，希望大家多提意见，谢谢！最初的项目计划不够精确和准确，不能直接拿来指导我们的日常工作，也不易跟踪。我们采用三层计划机制将计划中的任务拆分成可跟踪的小的任务来执行。另外，采用不同周期不同规模的review活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，由项目经理来负责将每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。总过程图注： 1．根据项目进度定期地（或事件驱动地）进行peer review和progress review. 2．偏差包括实际情况与原计划不相符的任何地方，例如时间安排，人力资源，设备，任务安排，等各方面。

3. Review不仅是查找已执行工作与原计划的偏差。有时候，根据现阶段工作的情况很容易判断后续工作原定计划的不合理性，这部分计划也需要及时修订。第一部分不同层次的计划项目计划的目的是为实施软件工程和管理软件项目制定合理的计划。三层计划机制是艾思普公司项目计划的主要内容。高层计划：设计师和项目经理根据用户需求制定高层计划，给出项目进行的主要阶段和各种需求。此计划需要经过审核通过后方可执行。为了便于理解，高层计划也可以称为月计划。中层计划：项目经理，设计师，以及所有的参与人员共同制定中层计划。中层计划是高层计划的任务分解。中层计划也可称为周计划。低层计划：根据中层计划中的任务安排，每个人制定自己的低层计划。低层计划也称为天计划。 1 高层计划在各种估算的基础上，根据用户需求给出项目进行的主要阶段和进度计划，就是高层计划。进入标准：用户提出的各方面需求（如成本需求和交付时间要求，等）和软件项目的开发策略。人员：设计师，项目经理内容： 1）阶段：项目总体分为哪几个阶段来进行？标准软件过程是：发现、定义、概念、设计、和实现。根据具体的项目情况，可以将其裁剪和细化。 2）时间：各个阶段要求在多长时间内完成？或严格要求什么时候完成？ 3）资源：按阶段阐明需要的资源，包括人力资源和关键的设备资源。人力资源说明角色和数量。设备只需提出特殊的或关键的设备资源，如需要一个特殊配置的服务器，在系

项目跟踪与监控流程

项目跟踪与监控流程本资料仅供内部使用！项目跟踪与监控流程 XXXXXXXXXX 公司20XX 年 XX 月 XX 日修改记录制定日期生效日期制定 / 修订内容摘要页数版本拟稿审查批准目录1 目的12 范围13 输入14 入口准则15 职责16 过程描述36.1 项目日程安排计划46.2 项目启动会议46.3 项目跟踪56.4 评审会议66.5 项目偏差控制66.6 项目进展汇报 67 裁剪指南78 度量与验证78.1 度量78.2 验证79 出口准则710 输出711 相关文件71 目的项目跟踪与监控的目的是：根据文档化的项目计划来跟踪和审查项目的完成情况和成果，使管理者在项目的实际性能明显偏离项目计划时进行纠正偏差和（或）调整项目计划，提高对项目实际进展的可视性。在项目实施的全过程中，在选定的工作产品完成时和选定的阶段点，将有关数据和信息，包括规模.工作量.成本.进度，与原先的计划进行比较，根据情况对计划进行调整或采取行动改进执行效果；跟踪风险（与成本.资源.进度和技术有关）2 范围本流程适用于集团项目的实施阶段和关闭阶段。 3 输入《项目计划书》和其他项目子计划《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》 4 入口准则项目计划已文档化，并经过批准项目经理受过培训，有能力

管理项目的技术和人员5 职责角色职责 QA 跟踪和审计项目的活动.工作产品，并报告结果采集数据参加项目总结项目经理制定项目跟踪与监控计划组织各种会议（项目例会.评审.总结报告等）编制项目阶段报告（项目周报）项目组成员参加项目会议（例会.评审.总结报告等）提供工作日志.工作报告.数据在修订规模估计.工作量和进度方面给项目经理必要的建议和支持定期向项目经理汇报技术工程活动状态完成项目经理指派给自己的任务部门经理参加阶段评审参加项目总结销售人员协助项目经理组织客户参加项目开工会议客户客户方负责本项目的主管和参加人员6 过程描述步骤角色作业流程操作说明 1.项目经理 1.项目经理依据《项目计划书》制定详细的详细的日程安排计划，详见6.1 项目日程安排计划。 2. 项目经理项目组成员销售人员客户 1.项目经理准备《项目启动会》文件； 2. 向客户汇报项目准备情况.项目计划；3. 协调客户开工准备；4. 获取客户项目正式开工允许和相应配合；5. 根据【项目启动（开工）会议检查单】检查会议准备情况；6. 详见6.2 项目启动会议。 3. 项目经理项目组成员 QA

(项目管理)项目跟踪

项目跟踪与管理程序

内容 1 目的Purpose (4) 2 适用范围Scope (4) 3 术语和定义Defines (4) 4 职责和权限Roles and Responsibilities (4) 5 工作程序Procedure (5) 5.1 项目周会Project Weekly Meeting (7) 5.2 数据收集Data Collection (8) 5.3 数据分析Data Analyze (9) 5.4 沟通交流Communication ............................................................................ 1..0... 5.5重大里程碑评审Milestone Review ................................................................. 1 1 5.6 度量Measurement ...................................................................................... 1..2. 5.7 验证Verification ............................................................................................ 1..2. 5.8 剪裁指南Tailoring Guideline ....................................................................... 1 2 6 参考程序与文档Cross Reference Processes and Documents (13) 7 质量记录Quality Records (13) 8 编写与批准Name Designation and Date Process Approval 错误! 未定义书签。

全过程跟踪审计流程

施工阶段工程造价全过程跟踪审计实施方案一、服务内容目前该项目前期工作正在进行，施工招标、合同签定已经结束，近期将正式进入开工建设阶段。我方的主要服务内容是负责对工程实施过程及竣工后结算进行全过程造价跟踪审计，为建设单位合理使用资金提供技术支持与服务。二、主要工作1、对业主、施工单位、监理单位的各项内控制度提出合理化建议和意见，完善建设项目现场管理制度，如工程签证管理、材料设备采购、价格控制、验收、领用、清点，设计变更管理制度等。2、检查该项目相关单位和部门的合同履行情况，检查有无违法转包、分包现象，重点检查：①工程进度。②合同实质条款内容发生变更时有无及时签订补充合同。③有无违法转包、分包现象，检查施工单位是否与合同单位一致。3、检查项目概算执行情况。4、积极配合业主，控制、优化工程变更，根据工程用途及市场行情，提出建设性的优化方案。经常深入施工现场，掌握工程进展及变更的落实情况，为准确计量掌握真实资料。检查工程设计变更、施工现场签证手续是否合理、及时、完整、真实。参与工程造价控制的有关会议，参加工地监理例会，提出合理化建议，并收集整理相关会议记录。适时对施工现场进行查勘，核实有关设计变更及签证，及时了解工程情况并进行必要的拍照、摄像，留取证据，确保计量准确和审核完整真实。5、做好隐蔽工程的查看和验收，涉及造价增减的，要做到图片、文字资料齐全，及时办理确认手续并存档。6、参与特殊材料、设备的定价工作，并提出合理化建议。7、

负责对施工单位上报的已完成工作量月报进行审核，并提供当月付款建议书；严格控制管理工程进度款支付审核，坚决杜绝工程款超付现象。8、按照合同约定，对索赔项目进行审核，合理合法的确认工程投资。各种确认资料及时办理，防止索赔事件的发生。现场资料日清月结，为工程月报的编制及工程现场动态成本控制分析提供准确数据。 9、负责向业主单位、施工单位、监理单位宣传跟踪审计的程序、内容及要求，最大限度地达到控制工程投资的目的。10、及时核定分阶段完工的分部工程结算，提供完整结算报告。三、主要措施工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段。为此我们将从以下几个方面进行审计与控制：(一)、参与施工图纸会审了解施工图纸变更情况，做到心中有数，并对图纸会审内容进行造价评估，对于其中不合理的内容提出参考意见。(二)、对施工组织设计进行评估对其中的主要施工方案进行经济分析，查看有无因施工组织问题而增加工程造价的内容，并对一些施工进度、工艺、方案提出合理化建议，进一步优化施工组织设计。(三)、工程进度款支付控制根据工程进度进行工程计量，参与工程进度款支付控制，协助业主审核工程进度款并进行签证，及时向业主报告项目的资金使用情况。 (四)、工程设计变更的审计与控制1、对拟进行的工程设计变更进行计量与评估，分析拟进行的设计变更对造价的影响，从多方案变更中优选出实际可行、最经济合理的变更方案，并测算出设计变更可能造成的费用上的增减。主要有以下几种情况：A．对于确属原设计不能保证质量、设计遗漏和错误以及与现场不符、无法施工非改不可

全过程跟踪控制方案

全过程跟踪控制方案目录第一章绪言部分第一节项目造价咨询的难点要点分析第二节投资控制方案编制依据第二章造价咨询服务工作计划第一节投资控制的目标计划第二节预算编制的工作计划第三节施工过程控制的工作计划第四节结算审核的工作计划第三章招标阶段造价咨询工作方案第一节造价咨询的工作内容第二节预算编制基本要求第三节预算编制工作流程第四节预算编制主要方法第五节预算编制要点及注意事项第四章施工阶段全过程投资跟踪控制方案第一节造价咨询的工作内容第二节施工阶段全过程投资控制流程第三节施工阶段全过程投资控制内容第四节投资跟踪控制总目标及主要节点目标第五节全过程投资跟踪控制方案第六节造价控制偏差分析方法及纠偏措施第五章竣工结算审核工作方案第一节造价咨询的工作内容第二节结算审核工作要点第三节结算审核工作流程第四节结算审核主要方法

第五节结算审核风险与防范措施第一章绪言部分第一节项目造价咨询的难点要点分析建设项目工程造价全过程投资跟踪控制是在新形势下产生的一项新的投资管理方式，也是工程造价由事后控制向事前、事中、事后的全过程控制的转变。投资跟踪控制作为现代投资管理一种重要方式，已经在大中型建设项目实施过程中被普遍实用，并且取得了明显的社会效益和经济效益。 1.预算阶段难点、要点分析概预算编制有时时间紧、任务急、工程数量繁杂，难免多算、漏算、重复计算，这就要加强审核力度，提高概预算编制的准确性。 ①审核工程量、审核采用的定额单价、指标是否合适 a)根据设计图纸、设计说明、施工组织设计的要求审核工程量。 b)定额具有科学性、权威性、法令性，它的形式、内容任何人都必须严格执行。审核采用的定额名称、规格、计量单位、内容是否满足施工方法要求，套用定额不同，单价则不同。 c)定额包含内容是否与设计相符。如定额含筋率、混凝土标号等。 d)补充定额是否符合要求，计算是否正确。 ②审核材料价格对材料价格、运杂费进行审核，材料价格是否包括运杂费，材料运输方法、措施是否符合实际，做到既要满足工程要求，又要努力降低费用。 ③其他费用 a)取费标准是否符合工程性质； b)费率计算是否正确； c)计算基数是否符合规定； d)价差调整是否符合规定。 2.结算阶段难点、要点分析 ①工程合同的不完全性决定了工程价款的不确定性与一般货物购销合同不同,工程合同是一种典型的不完全性合约。由于工程本身的专业性、复杂性以及建设工程的契约商品性质,工程合同不可能对所有事

简单方便的项目跟踪表 excel格式

当前日期任务计划日任务延期日0※※※任务完成或关闭2### ##################300102030405061102202###2.1制定该项目实施计划1202.2收集客户需求3102.3定义产品规格及关键功能指标3002.44003104104.1详细设计10 4.2104.2.1结构件更改评审1814进行中4.2.1.1119进行中4.2.1.2五金支架修模或改模2015进行中4.2.1.3后挡板修模或改模2015进行中4.2.1.4中框塑胶模、改模完成108进行中4.2.1.5铜柱打样108进行中4.2.2结构件打样104.2.2.1108进行中4.2.2.2108进行中4.2.3包装更改评审18144.2.3.1彩盒设计更改1210进行中4.2.4包材打样15114.2.5说明书等附件更改评审18144.2. 5.1说明书18144.2.618144.2.7104.2.7.197进行中4.2.822已完成4.2.9物料准备2820进行中4.2.9.1108进行中4.2.9.2108进行中4.2.9.32820进行中4.2.9.42820进行中4.2.9.510进行中4.2.9.62820进行中4.2.10样机焊接、装配3022进行中4.2.10.1工装及设备给出建议方案108未启动4.2.10.2工装3022进行中4.2.11 样机调试104.2.12软件驱动装载调试104.2.12.155进行中4.3104.3.155进行中4.3.2 关键型式试验摸底108进行中 4.3.3 104.4可制造性评估104.4.1提交可测试性评估报告102009121320091252009年11月 Start(2009-6-13:2009-6-12:2009-6-11:I ######I 阶段评审D O F1功能样机制作09／6／109／6／18五金支架/后挡板设计更改评审09／6／109／6／1109／6／109／6／2009／6／109／6／2009／6／109／6／1009／6／109／6／10T 五金支架样板加工 5～10pcs 09／6／109／6／10T 后挡板样板加工 5～10pcs 09／6／109／6／1009／6／109／6／1809／6／109／6／1209／6／109／6／1509／6／109／6／1809／6／109／6／18PCB 原理图文件归档09／6／109／6／18PCB 制版AV 板打样回板09／6／109／6／9BOM 准备09／6／109／6／209／6／109／6／28物料准备:BOM-IC 09／6／109／6／10物料准备:BOM-接插件与线材09／6／109／6／10物料准备:BOM-结构件准备09／6／109／6／28物料准备:BOM-包材准备09／6／109／6／28物料准备:BOM-说明书准备物料准备:BOM-附件准备09／6／109／6／2809／6／109／6／3009／6／109／6／1009／6／109／6／30软件改LOGO UI 09／6／109／6／5F1功能样机测试F1型机硬件单元测试09／6／109／6／509／6／109／6／10F1样机测试结果检查

项目跟踪

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内容 1 目的Purpose (4) 2 适用范围Scope (4) 3 术语和定义Defines (4) 4 职责和权限Roles and Responsibilities (4) 5 工作程序Procedure (5) 5.1 项目周会Project Weekly Meeting (7)

1 目的Purpose 本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面： 1、跟踪项目计划执行实际情况； 2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；

5 工作程序Procedure 在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差,并依据偏差调整以后工作量的估计值。（SPTO AC6.1/6.3;ISM AC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。（ISM AC7.4）当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISM AC7.5），则采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。（SPTO AC6.4;ISM AC7.5）

费用在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》中查询实际费用数据，并与估计值比较,获得偏差, 并依据偏差调整以后成本的估计值。（ISM AC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。（ISM AC7.4）当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整（并依据《风险管理程序》跟踪风险。(SPTO AC10.1/10.2) 技术状态项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态（SPTO AC9.1）和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项目经理记录这些问题（SPTO AC9.3），并跟踪技术问题直至关闭（SPTO AC9.4）。项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。（SPTO