如何在薪酬体系下建立企业年金计划(1)

如何在薪酬体系下建立企业年金计划(1)

内容摘要：我国的企业年金制度经过十年的发展历程，已开始为广大企业所关注。作为薪酬体系中福利项目的一个组成部分，怎样发挥企业年金的激励效应，为组织的薪酬战略服务成为了建立年金计划的核心问题。本文围绕如何在现有薪酬体系下建立有效激励的企业年金计划，对拟建立该计划的企业有一定的借鉴意义。

关键词：企业年金薪酬体系薪酬战略

随着去年5月我国正式实行新的《企业年金试行办法》，作为薪酬体系中个人福利的重要组成部分，企业年金在信息披露、风险补偿机制、业务流程管理等方面向前迈进了一大步，这无疑为企业在薪酬制度上吸引人才、提高员工忠诚度方面开辟了一片新的天地。

一、从企业薪酬体系优化和调整的角度看，企业年金的建立和发展有其内在要求和优势条件：

1.建立企业年金制度是与国际接轨的需要。一项对美国1000家最大公司的调查发现，大量的大型公司计划在未来向海外大量转移其白领工作。这预示着伴随经济全球化的发展和人力资本的跨国流动，发展中国家若想实现人力资本的提升，薪酬制度就必须与国际接轨；否则，其将在激烈的世界市场竞争中处于不利的地位。而企业年金已是发达国家福

利支柱体系中十分成熟的制度模式，中国企业若想在薪酬制度上与国外保持一致的步调，就应该积极推动企业年金制度的发展。

2.企业年金作为一种长期激励措施，其建立和完善是企业整体薪酬战略优化的需要。企业的薪酬战略必须兼顾短期和长期激励措施。短期激励主要以奖金和津贴为主要方式；而长期激励则以延期支付的方式和股权激励的方式为主。目前国内企业所采取的长期激励形式都有其相应的局限性，如社会保险由于其国家强制性已被员工默认为是应得的薪酬权利；继续教育计划由于时间分配和对象的限制，往往效果大打折扣；所以这几类措施长期激励效果并不十分显著。企业年金由于其自身所具备的优势特点弥补了当前我国企业界薪酬激励的诸多不足。

企业年金可由企业根据整体薪酬战略的需要进行设计，在缴费率、筹资和支付方式、可携带型、期限、退休金计算公式等方面均具有灵活性，这就为人力资源部门在组合激励工具时留下了充分的余地和空间。因此，可以说，企业年金优化了企业整体薪酬战略，有利于建立有效的企业员工约束机制，对提高员工的积极性，增强企业凝聚力具有一定的借鉴意义。

3.企业年金的建立是解决人力资本折旧、满足员工未来养老的需要。需求是行为的最根本动力，这也是企业薪酬制

度中设置福利待遇的基本动机。随着我国人口老龄化步伐的加快，企业员工在注重短期收益的同时，开始日益重视自己人力资本折旧后的未来。任何企业都无法回避这一问题。作为基本养老保险的补充，企业年金可根据需要调整未来员工的养老金替代率，缓解了企业员工的人力资本折旧问题。另一方面，即使不能为全体员工建立补充养老金，具有战略眼光的企业雇主也应该认识到，企业和关键岗位管理人员之间存在特殊需求，为关键岗位管理人员提供额外的养老金是提高重要岗位员工稳定性的需要。

4.企业年金为员工争取到税收优惠的机会。为员工在建立福利制度的同时，争取尽可能多的合法避税机会是绝大多数参加年金计划经济实体的初衷，同时这也是企业年金在薪酬体系中所具有的独特优势。根据20XX年国务院第42号令，目前我国已有上海、福建、安徽、湖北、山西、云南、广东、山东、浙江、新疆和社会保障试点的辽宁、吉林、黑龙江等省市发布了企业年金税收优惠政策。这些地区的企业年金税收优惠政策基本为企业缴费在工资总额4％~5％，可从成本中列支。

5.企业年金的建立是企业承担社会责任，树立和谐的企业文化的体现。为树立良好的企业形象，雇主和企业往往愿意充当政府的合作伙伴，为员工提供相应的薪酬福利项目。一定规模的企业年金会产生持久的组织影响力，对于增强薪

酬制度的社会效应，营造和谐的社会氛围，增强雇主的社会责任感具有积极的意义。

二、企业年金是薪酬体系中福利工资的组成部分，企业在确定人工成本的过程中，必然要对薪酬制度进行通盘考虑，因此，其应与工资、奖金和其他福利项目等为共同的薪酬管理服务，这就要求企业年金计划的设计要以企业薪酬管理战略为基础：

1.企业年金的目标必须反映薪酬管理乃至整个人力资源管理的目标。企业年金和薪酬管理的其他方面工作都有自己的目标，但其以企业整体薪酬战略为基础的性质决定了其计划的目标需服务于薪酬管理的总目标，而薪酬管理又是人力资源管理的一个重要方面，二者同样存在前者目标须与后者目标保持一致的关系。因此，企业年金的目标应围绕着企业薪酬管理乃至人力资源管理目标开展。

很多企业中，雇主对于给予不同员工何种福利合适，员工对于应该享受何种福利，双方的认识都非常模糊。尤其在企业年金方面，对于其是否能满足员工的需求和激励员工，应该为员工分配其中多少比例的金额合适这项激励政策倾向于鼓励哪一类员工，雇主往往不能确定。而大部分员工对于他们所享受的福利待遇的期限和适用范围也是模棱两可，一知半解。这些都是企业年金没有很好围绕企业薪酬战略目标的集中体现。

⑴对哪一类岗位的员工采用企业年金这种激励工具更有效这是一个出发点问题。它涉及到员工的年龄和担任工作的类型。一般来讲，新员工普遍漠视养老金计划，而关注养老问题的往往是老员工尤其是年龄超过40岁、任职期较长的员工。对于人员流动比较频繁、经常需要招募新员工的行业，如零售服务业、某些制造业等，如果企业薪酬战略需要激励新员工，采用企业年金的方式往往达不到很好的效果，那么企业年金在这种情况下就无法为薪酬战略目标服务。而另一种情况，大多数高级经理、财务专家和技术主管则对企业年金比较感兴趣，在劳动力市场条款中为其提供特别优惠的年金方案应该会吸引并留住这类关键性岗位任职人员。

⑵为员工提供何种程度的何种福利支持对企业来说最合适不同规模和效益水平的企业能为员工提供的福利待遇是不同的。因此，企业人力资源目标和薪酬管理目标的实现也必须考虑成本收益。如果企业年金计划目标的实现代价过于高昂，那么，成本低廉的其他制度安排将比其能更好地服务于薪酬战略目标。此外，即使企业为员工提供企业年金计划，还涉及到合适比例的选择问题，将在经济分析做具体阐述。

⑶追求诱人的预期报酬使之可与其他企业争夺人力资源，还是着眼于其内部的人才开发、人才战略，保持其内部

员工的稳定这一目标将决定工具的选择和制度安排。职工持股计划、利润分享计划、股票红利计划这些工具将为员工提供较高的预期报酬，而退休金计划使员工退休后能够享受到比社会养老保险水平更加富足的老年生活，有助于留住人才。

2.在现有薪酬体系下建立企业年金应进行准确的经济分析。

由于企业年金的福利成本具有较强的刚性，即其福利的减少或收回可能将会对激励水平和工作满意度产生负面影响；而社会保险福利支出已经相当于工资的30％－40％左右，在此基础上实行企业年金计划势必会加重雇主的福利成本。一旦建立，无论成本发生何种变化，雇主都得继续提供。因此，如果雇主决定为员工建立年金计划，就必须进行年金福利的成本收益分析。一般来说，可以分为以下几个方面：

⑴分析企业的基本经济状况

企业年金是通过雇主长期缴费而建立起来的养老保险制度，企业持续良好的经营状况是保证其正常缴费的物质条件。因此，不仅需要确定企业当前的经济状况，还要对企业的预期经济走势进行分析。

①当期企业的经营状况－以盈利水平为衡量指标

企业的盈利表明企业处于正常的运转状态，同时也保证了当期企业年金的缴费。一个亏损的企业连员工的正常工资

都难以保证，年金计划这种高成本的福利计划就更无从谈起了。另外，企业的盈利不可能仅仅用于一种用途，按照支出的重要性排序，必须保证在企业年金之前的各项费用成本开支，包括其它比年金重要的薪酬项目，因此，企业盈利需要达到一定的水平使其有经济实力来建立和发展年金这样的福利计划。对于多高的盈利水平才有经济实力建立企业年金，需要对企业的成长阶段、发展规模、企业人工成本占总成本的比例、财务状况等具体情况进行综合分析才能确定。

②预期的经济情况

企业年金的延期支付以长期缴费为基础，这对企业的经营状况提出了新的考验，即要求企业具备长期稳健的筹资能力，这样才能维持年金计划的持续成本。因此，企业还需考虑未来企业的经济状况。由于未来不可预知的因素很多，必须对一定时期内影响企业经营的各种重要因素进行审慎地分析，如未来行业地发展状况、相对同行业其他企业的竞争优势、未来财务风险的预测等，如果通过分析，发现企业未来可能存在年金计划的筹资风险，建议雇主可暂时不考虑建立年金计划。

⑵企业薪酬体系的状况

企业薪酬体系的各项开支，包括给予员工的直接和间接报酬，都属于人工成本的范畴，在企业人工成本一定的情况下，薪酬体系的各项目之间存在一种隐含的相互制约、此消

彼涨的关系，而不同的薪酬福利项目又具有各自不同的激励效应，因此薪酬体系中各项目如何合理组合才能达到最佳的总体激励效应，要视企业实际状况加以权衡和选择。

由于企业都要对总量人工成本进行控制，而若想达到整体薪酬的最佳总体激励效应成本往往是很高的，因此明智的企业一般都追求在既定的人工成本下的最佳总体激励效应。作为自愿性福利的一种，企业年金的建立与否和建立水平的高低应该放在企业整个薪酬福利体系的框架内来加以考虑。当薪酬体系的激励效应出现问题，需要兼具长期激励和较高弹性的工具时，在成本允许的范围内，企业年金计划无疑是一项很好的选择。

⑶在现有薪酬体系下确立企业年金计划的分配方法

①确定参加计划的员工。首先是由薪酬战略决定企业需要稳定或吸引哪几类员工，从而确定员工参加企业年金的条件，符合规定条件的员工将被纳入企业年金计划，享受额外的养老金权利。

②给参加计划的员工分层并确定不同层级员工的分配系数。客观地说，每一类员工对企业的重要性是不同的，薪酬战略无疑也将体现这一问题，具体到年金计划，根据赫次博格的内部和外部激励双因素理论，当养老金福利水平在某种程度上以绩效为基础，巨大的激励作用将由此产生。因此，为更好地发挥效果，年金计划需对参加的员工根据职务

等级、工作岗位、工龄长短、工作绩效等因素分为不同层级，并综合评价不同层级员工的平均贡献大小。同时，根据不同层级的贡献大小为每个层级确定相应的分配系数，贡献越大，系数越大。

③确定每个员工的分配额度。根据薪酬体系分配用于年金计划的资金总额、层级系数，最终确定每个员工的企业年金额度。对于有特殊贡献者，可以另行增加额度或提高分配系数。

3.在现有薪酬体系下建立年金计划需要进行有效的沟通和宣传。

很多年金计划失败的案例中有一个突出的问题，公司在设立这项制度时没有给予员工话语权，导致其在没有理解企业薪酬战略的情况下，对组织失去了信任和信心。任何薪酬改革都不能摆脱其企业文化背景，员工必须充分理解薪酬改革的主要意图并有效户动，企业年金计划也不例外。强化宣传和征求员工的正确意见是十分必要的。