生产管理与控制(20201009230313)

1 .生产管理的意义

2 .生产管理与控制的要求

3.生产过程的组织与形式

4 .生产进度控制

5 .订单式生产管理形式

6 .订单型生产基准日程表

7.生管人员工作之职掌

、生产管理的意议：

它是对企业生产活动进行计划、组织与控制的各项管理工作的总称，是实现生产计划的重要保证。

其目的为：确立生产计划并控制其生产过程，依据生产计划进行，以达成生产之目的（具体化为要求企业用最短的时间，最低的成本，生产岀符合客人满意之质量数量的产品。）

（生产的第一步就是计划，有计划才有生产，有生产就有管理，好的管理方法，生产才能顺利进行。）

、生产管理与控制的要求：

（一）、计划性

生产要以生产计划为依据,服从计划的原则性，要围绕完成生产计划任务来开展控制工作，以保证生产计划的全面完成为目的，以计划指导生产。

（二）、统一性

生产必须高度地集中统一，实行统一指挥，防止各行其事，坚持三个重点，即坚持先重点后一般；坚持执行生产会议决议；坚持组织车间之间、工种之间的平稳。

（三）、预见性

生产制程管理与控制要以贯彻预防为主的原则。所有生管人员应该具有技术和行为技能,,对生产可能会

发生的问题，要及早采取相应的预防措施，做到”防患于未然”；对生产方面要有预见性预见性的提前安排，把

生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期, 掌握生产的主动权。

（四）、及时性

生产计划执行过程中出现的问题,发现的要早, 查找原因要快,作出判断要正确, 采取措施要及时,而且要督促有关方面雷厉风行,迅速地解决问题, 不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。

（五）、准确性

凭借可靠的数据,处理问题, 指挥要准确。生管人员加强调查研究, 经常深入生产第一线,掌据第一手资料, 深入分析情况,抓矛盾, 抓问题, 找相关人员作协调处理。

三、生产过程的组织和形式

何为生产过程?

一方面是将原材料、燃料、设备、工具、劳动力等生产要素的不断输入, 另一方面是将工业产品或工业性劳务不断输出的过程。

（一）、生产的组成部分

1. 生产前的技术准备过程。（如: 五金类产品, 生产前的模具研究与设计,生产前安装与调试。）

2. 基本生产。（如：五金冲压、铸造、烫板、烤漆等；组灯部的灯饰组装…… ）。

3. 辅助生产（五金烤漆、电镀需用之吊具……）

4. 生产服务过程。（如:产品入库保管，运输与转发……）（二）、组织生产的要求

生产能够顺利进行, 必须使各生产阶段、各工序能够相互衔接、密切配合, 尽可能缩短产品的生产周期, 提高生产效率和经济效益。

1. 连续性。在时间上紧密衔接, 使产品处于运动状态,不是加工、检验, 就是运输, 不可无必要的停留或等待加工。

2. 均衡性。生产环节, 产品的投入、加工和产出都能按生产计划进行, 使各生产负荷均匀不会出现前松后紧, 时松时

紧的状况。

生产过程的组织形式有哪几种?

（一）、空间组织

根据生产的需要, 设置空间场所, 建立相应的生产单位（车间、工序、班组）如:五金部, 按车间分有冲压课、焊接课、烫板课等; 按工段分烫板课有备料组、烫板组、全检等; 按班组分烤二课有喷漆班、后检、手工组、烘烤组等; 生产单位进行生产活动就需要进行空间组织。

1. 工艺专业化形式。按生产工艺性质设置生产单位, 同种类型的生产设备和同工种的工人, 对产品进行相同工艺的加

工。

2. 对象专业化形式。按产品零件、部件为对象设置生产单的一种形式。（如公司现分部门:五金部、玻璃部、陶瓷

部、树脂

部……进行专业化生产。）

（二）、时间

组织根据各生产

工序之间的时间

上的合理衔接与

安排, 研究各工

序之间的移动方

式。

1. 顺序移动方式。

零件上工序加工完，整批集中运送下道工序加工。如：冲压T抛光T电镀T组灯。

2. 平行移动方式。

零件加工一个立即转送下一道工序。如：组灯：从拆灯头T放零件（底座、上盖……）T紧锁T穿线T拉

线T贴绒布T装汽泡袋T扎胶T摆灯）。

3. 平行顺序移动方式。

零件边加工，达到一定数量转送下一道工序进行加工。如批量的烫板产品，边烫板，边切边，边卷边。四?生产进度控制

生产进度控制指对原材料的投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制（从时间上和数量上两个方面的控制）。包括：

（一）、投入进度

指控制产品（或零件）投入的日期、数量、品种是否符合计划要求，同时也包括各环节、各种原材料、毛坯、零件投入提前期和新增设备、人力、技术等措施项目投入使用日期的控制。

（二）、产出进度

指对产品（零件）的产出日期、产出提前期、产出期、成套性、产出均衡的控制。（取决于投入进度控制、工序进度控制。）

（三）、工序进度控制

指对产品零件在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制（即制程进度控制）。主要是要对各生产车间生产明确分工，交付转料手续清楚，时间卡准、卡紧。

五?订单形生产管理

生产的重点是抓交货期，按”期”来组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现。

（一）、生产进度落后之措施

1. 提升产能

?增加瓶颈工程人员（或临时工）及机器。

?必要时增加轮班。

?部份工作考虑委外加工。

2. 协调岀货计划

经由业务与客户协商，可以延后交货的延后。

3. 减少紧急订单之插入

在作业生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间以作为紧急订单追加之用，如在已

进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入,以免雪上加霜。

4 ?延长工作时间

除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。

（二）、排程优先原则

1 ?交货期原则

交期愈前，正常来说当然优先排产。

2 ?客户原则

众多的客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。

3?瓶颈原则

工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。

4?工序原则

愈多任务序，工程时间愈长，时间上应注意

六?订单型生产基准日程表

（一）.因素

产品设计需要时间（研发合约审查）;

接到订单到物料分析需要时间；

采购向零件厂购买零件需要时间；

物料运输需要时间；

生产需要时间。

任何一个顾客他希望总是：

合理的价格

稳定的质量

良好的服务

确定的交期

（二）?日程表的排定

1. 目的

整个流程如何衔接，可以明确。

整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。

流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做到为

*业务部门接订单的标准交货前置时间。

*生管做生产计划依据。

*各段工段进度控制的指针。

一般的订单生产型日程基准通常使用反向排程法就是岀货计划的岀货日确定后购计划在

,生产计划、物料计划、采日程中如何配合。

例：某一产品接受的订单数为2000套，其所需时间为

1/23 1/25.1/26 2/15

2/01 .2/02 .2/03 2/13

1.生产时间（投产至完成品）标准时间为10天 假设 X 日为此产品生产完成日 , 从上表可知此产品自接订单至交货日 , 其时间应为 20 天 +2 天=22 天 如上列 2000 套产品的出货日为 2 月 25 日, 则各段的计划时间推算为 :

上图示 : 订单日为 01/23, 采购日为 01/26, 来料日为 02/01, 投产日为 02/03, 完工日为 02/13 。 上面推算的时间 ,表示出一个产品的完成 ,日程的安排 (计划), 并依此计划的时间加予控制 ,在前面的任何一 个工作产生了落后 ,即会影响后工序跟着延后 ,往往是等到了生产部门再来追赶 , 实是一个正常的工厂不该有的 做法。

甚多数人对于交货速度的快慢 ,习惯于把焦点放在最后的生产部门 , 事实上从上表我们可以看出生产时间 也只不过占整

个总时间的 1/2 罢了,况且生产的时间最难予压缩的 , 我们倒可以从其它方面来试着缩短时间。 七．生管人员工作之职掌

(1) .确定生产产品、数量、交期。如

ITEM#增加、取消，订单数量追加、减少，交期提前、延期……甚至插单。

(2) . 生产前产能及负荷分析、估计、工作准备。如机器设备、人力、物料的需求与供给。 (3) . 生产计划及进度安排。如据产能负荷作生产计划 , 定时的作生产追踪与控制。 (4) . 确实掌握生产所需之各种物料供应状况。如外购原材料

, 半成品 , 制程成品的供应与进度 , 作生产进度追催

(5) . 生产工作分派与协调。据产品之作业流程、工艺流程作生产派工 (6) . 实际生产状况之掌握 , 问题之协调处理。深入生产第一线 单 , 交期提前等等。

(7) . 有关出货之各项联络工作。配合业务部门作好出货工作 (8) . 定期参与产销协调会。如公司每周两次大生产管理会议

(9) .生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。各部每日之产能报表、生产日报表……的审阅与签署 (10) . 其它有关生产活动之参与。

2. 零件、物料之采购购备时间为

3. 材料运输、及进料检验时间为

4. 材料宽裕时间为1天。

5. 成品完成到岀货存放时间为

3?5天不等（采购单订货）

1?3天（台弯来料）。

则此产品的生产排程画成日程计划表如下

日程計劃表

, 协调各车间之间的生产工作

, 了解生产进度 , 及时处理异常生产事务 , 如客人插

, 或对生产难项要求业务部门延期或分批处理。 , 各部每周定期的小生管会议。