第六章人力资源管理

第六章人力资源管理

本章重点理解人力资源规划的基本概念；了解ERP中人力资源管理的模块功能；理解人力资源与知识管理之间的联系；了解人力资源中的绩效考评；理解人力资源与其他模块之间的联系；

主要内容

6.1人事管理

6.2ERP 中的人力资源管理

6.3绩效考评管理

6.4人力资源与知识管理

6.5人力资源管理与其它流程的接口

6.6本章小结

6.1 人事管理在现在企业中，员工已经成为需要被认真培训、发展的人力资源，开始在企业

的各种资源中凸显出它的重要性。因此人力资源管理必须随着人力资源的需求而不断发展，它必须符合企业的所有实际需要。本节将介绍传统的人事管理及其存在的问题。

6.1.1传统的人事管理在今天看来，人力资源管理已经成为企业发展中非常重要的部门，但在

计划经济体制下，企业人力资源管理只是简单的人事管理。本节介绍传统人事管理的内容，从人事管理发展到人力资源管理所带来的挑战，及人力资源管理的焦点。

1、人事管理主要内容

考勤管理

工种维护

职位管理

假期管理

住房管理人事档案管理

职位调整人

员调动

离职管理

工资、福利发放

2、企业人事管理的发展变化人力资源管理不仅是企业的行政服务中心，还是企业的卓越绩

效中心，更是企业的战略决策中心。

图6-1 SAP人力资源管理的地位

6.1.2 传统人事管理存在的主要问题

1、人事部门的工作效率较低

2、人力资源部门的业务流程不够规范

3、缺少为企业与员工提供增值服务

6.2 ERP 中的人力资源管理

6.2.1人力资源管理基本概念

6.2.2 人力资源管理提升企业核心能力的作用

6.2.3人力资源管理焦点

6.2.4人力资源管理模块

6.2.1人力资源管理基本概念

1、人力资源及管理的概念人力资源指的就是将人力作为一种资源供给就称为人力资源。

人力资源管理（HRM ）就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理是人事管理的继承和发展。

2、人力资源管理与传统人事管理的比较表6-1给出了人力资源管理与人事管理的比较，从表

中，可以看到，人事管理是基于“复杂人”的假设：假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，它突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。

表6-1 人力资源管理与人事管理的比较6.2.2人力资源管理提升企业核心能力的作用

“企业核心能力”是大家一个比较熟悉的概念，它是1990 年随着普拉哈拉德和加里哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力；具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。

而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

图6-2 Z理论

6.2.3人力资源管理焦点企业人力资源管理不停留于行政服务中心，成为企业的卓越绩效中

心，甚至成为企业的战略决策中心，企业人力资源管理就需要着重强调的方面包括：

全面的薪酬管理竞争力管理知识管理全面的绩效管理

1、全面的薪酬管理

1) 全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的

2) ERP中全面薪酬管理

图6-3 ERP中实现的全面薪酬管理

2 、竞争力管理所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的

特有竞争能力。

图6-4 SAP 公司对于人力资源竞争力管理的解决方案

3、知识管理随着知识经济时代的到来，知识管理的重要性越发明显，许多企业为提高自身竞争力，已主动把知识管理列入其核心的业务过程。

4、全面的绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业

提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴。

图6-5 绩效管理

6.2.4人力资源管理模块

图6-6 人力资源管理功能模块

图6-7 人力资源管理数据流程图

1、人事管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，人力资源管理也是从人事管理工作发展而来的。

人事管理的业务内容通常包括工种、职位的管理，人员调动、职位调整、离职管理、假期管理、考勤管理以及人事档案管理、住房管理等。考勤系统可以与企业的自动考勤机连接，随时掌握人员的出勤情况.

图6-8 人事管理流程图

2、人力资源计划

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。

图6-9 人力资源计划流程图

3、工作分析工作分析主要是为了了解各种工作的特点和能胜任各种工作的人员的特点而进

行的一项工作，是对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。工作分析有两部分内容：工作描述和工作说明书。经过工作分析所产生的工作说明书（或称职位说明书）是人事管理的一切基础。工作分析在人力资源管理中也应该是一个持续的过程，毕竟，随着业务的发展以及环境的变化，同样的岗位对于从业人员的要求可能会有很大的不同。

图6-10 工作分析结构图

4、员工招聘

组件开放的管理能够充分帮助人力资源的管理者和有兴趣的候选者。人力资源招聘组件允许直接访问存储在人力资源其他组件的数据，包括工作成员管理，以及工资和人力开发计划等。这些连接消除了数据入口的复制过程，提高了生产力。

图6-11 招聘管理流程图

5、培训计划

每个成功的企业都会制定一套员工培训计划，随着企业的发展，培训内容的更新越来越频繁。一个好的人力资源管理系统会协助企业规划、管理、分析员工培训计划的日程、课

程及商业案例。企业内部和外部的详细信息都被保存在系统中，而有关这些信息的具体安排，系统都会给出相应的建议。系统还会提出一套完整的培训课程和奖励方法，这些奖励方法不仅适用于教师还适用于培训人员。从每个案例的教学要求到学员的学习情况，以及学员与培训计划的配合情况，系统都将一一记录下来。这些信息为培训计划的进一步改进提供了依据。

图6-12 培训管理流程图

6、绩效评估

在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平、素质、能力等的要求是不同的。该模块通过图表打分法、排序法等各种测评方法来测试员工的人格、智力水平、工作动机、职业兴趣等方面，以帮助企业将适当的人安排在合适的岗位上，同时也能为员工的职业生涯规划提供一定的参考依据，关于绩效评估的具体内容将在6.3 节中进行具体阐述。

图6-13 绩效评估流程图

7、薪酬管理

该模块帮助企业简化员工的奖励过程。薪酬管理在人力资源部门中是一个连续的过程。在以奖励优秀员工为目的的总结过程中，薪酬管理显得尤为重要。薪酬管理包含一般的请假加班的处理外，还包含全勤奖金、年中奖金、年终奖金等。薪酬可能有月薪、周薪、日薪、时薪等都必须顾及，也要考虑到员工可能有借支的情况。计薪方式可能有固定薪，依工作时间论件计酬等。

6.3 绩效考评管理

6.3.1绩效考评管理的基本概念

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

1、绩效的概念

1）绩效的定义

绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

2）绩效的特征

（1）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效

（2）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。

（3）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（4）绩效应当有一定的可度量性。

2、考评的概念

考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。

1）绩效考核

绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。

2）绩效评价

绩效考评是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.

3、考核目的

1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

4、绩效考评作用

1）对公司来说

（1）绩效改进

（2）员工培训

（3）激励

（4）人事调整

5）薪酬调整

6）将工作成果与目标比较

7）员工之间的绩效比较2）对主管来说

（1）帮助下属建立职业工作关系。

（2）借以阐述主管对下属的期望。

（3）了解下属对其职责与目标任务的看法。

（4）取得下属对主管对公司的看法和建议。

（5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

3）对于员工来说

（1）加深了解自己的职责和目标。

（2）成就和能力获得上司的赏识。

（3）获得说明困难和解释误会的机会。

（4）了解与自己有关的各项政策的推行情况。

（5）了解自己在公司的发展前程。

（6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

5、考核原则

1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不掺入考评个人好恶。

4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服，并允许其申诉或解释。

6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

6、考核时间

1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3?4年。

6.3.2 绩效考评管理的方法

1、关键绩效指标（Key Performance Indicator ，KPI ）考核

KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

2、目标管理法( Management By Objective,MBO )

3、平衡记分卡( The Balance Score-Card,BSC ) 平衡记分卡核心思想是通过财务、客户、

内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。

图6-16 平衡记分卡流程图

4、360度反馈( 360°Feedback )

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

图6-17 360 度反馈

5、主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能

等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

6.3.3 不同绩效考评模式方法的特点不同企业规模绩效考核模式方法的选择：每一种绩效考

核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。可以从3个方面进行分析。

1)从绩效考核模式方法本身的特性

2)从绩效考核体系运作的成本角度

3)从绩效考核的文化背景角度

6.4 人力资源与知识管理知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递

和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业

提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。

6.4.1 知识管理

1、知识的分类

Know －what （知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等；

Know-why （知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等；

Know-how （知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等；

Know-who （知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。

一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图6-18 所示：

图6-18 企业知识链管理

2、知识管理的概念

通常来说，知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享和有效转换提供新途径。简单地说，知识管理就是企事业单位对其所拥有的知识资源进行管理的过程。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识，以提高公司的价值生

产能力，是知识管理的最终目标。

3、知识管理循环的内容

知识管理循环，可分成四个观察项目。

1）知识的吸取

2）知识的创造

3）知识的整理与储存

4）知识的移转与扩散

4、知识管理分类

1）隐性知识到隐性知识的转化

2）隐性知识到显性知识的转化

3）显性知识到隐性知识的转化

4）显性知识到显性知识的转化6.4.2 人力资源管理与知识管理的关系