任职资格体系
任职资格体系
【课程收益】
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
【课程特色】
本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
【课程主题】
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）
企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践
【课程大纲】
第一部分、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！
第二部分、任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
二）双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道、销售通道
演练：双重晋升路线设计演练
三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成
案例：某企业管理类、研发类专业技能要项
演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？ 案例：专业技能分级标准设计
3、专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
四）等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
第三部分、任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
二）构建培训体系与学习地图
1、中国企业培训困境——无源之水、跟风
案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
4、多样化的培养措施
案例：某集团公司财务经理的培养
三）人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
案例：王石为什么不培养接班人？
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表
案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
四）核心管理人才的培养
1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
第四部分、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践
经验分享：某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
经验分享：某企业任职资格应用体系建设
【讲师介绍】
高歌Eric Gao
☆人力资源管理硕士
☆上海交通大学MBA
☆实战派资深培训师
☆企业管理资深专家
☆中国人力资源开发研究会特聘专家
☆中国人力资源沙龙谷逸商学院顾问
☆中国管理研究院研究员
☆人力资源及社会保障部教材编写组成员
☆上海培训行业联谊会副秘书长
☆上海思维科学研究会培训分会副会长
☆工作经历20年，曾任：知名品牌商学院特聘讲师、某国际集团培训总监、某集团人力资源总监
☆行业涉及快消品、医药保健品、化妆品、保险、IT、培训咨询等
☆对人力资源、企业营销管理等领域，有深入的研究和独到的体会与见解
☆深知公司在经营管理过程中可能遇到的人力资源、营销、管理问题
☆曾先后为众多企业进行管理培训，并获得良好的反响和效果
【主要课程】
《非人力资源经理的人力资源管理》、《胜任力模型建立》、《人才培养及梯队建设》、《HRBP业务合作伙伴》、《打造完美薪世界：薪酬体系设计》、《人力成本优化》、《招聘实战技巧》、《候选人测评》、《科学的工作分析与岗位评估》、《平衡计分卡》、《新思维绩效管理实战》、《人力资源投资回报率》、《培训体系建立》、《从培训管理到绩效改进》、《企业内部培训师培训》、《中层管理能力提升》、《高效会议管理》
【近期客户】
（部分）上海科委、上海电气、上海烟草、金山石化、上汽集团、阿里巴巴、国美电器、三菱电梯、现代电梯、脑白金、黄金搭档、北车集团、唐钢集团、现代重工、巨人网络、诺和诺德、百事可乐、中人网、前程无忧、中国人力资源沙龙、中国四达、HR360成长学院、HR乐学俱乐部、上海交大慧谷、同济大学、浙江大学、复旦大学、华师大MBA班、深圳发展银行、华泰人寿、昆仑银行、南京银行、长沙银行、花旗银行、飞力达、小肥羊餐饮、三枪集团、雅迪电动车、沈阳电车等。
中层管理者任职资格标准华为四级管理者
前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ● 遵从同业的职业道德 ● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ● 具有扎实的管理专业知识和专业素质 ● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目 录 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 中层管理者任职资格标准 (华为四级管理者) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。 ③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。 基础知识：
任职资格体系概述
任职资格体系概述 1. 引言 1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题： （1）缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造
任职资格体系
任职资格体系 【课程收益】 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训 【课程特色】 本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。 【课程主题】 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践 【课程大纲】 第一部分、走出企业人才管理的困境 1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？ 2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？ 3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？ 3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？ 5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！ 第二部分、任职资格体系设计要点 一）能力模型的介绍 1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵 2、什么是全员通用能力 3、什么是专业技能/技术能力 4、什么是领导能力 二）双重晋升路线设计 1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点 举例：五级双通道 2、构建战略、业务导向的任职资格体系 案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比 3、管理通道的设计方法 案例：M企业的管理通道 4、专业技术通道的设计方法 案例：J企业的产品开发通道、销售通道 演练：双重晋升路线设计演练 三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
任职资格体系与员工能力发展
任职资格体系与员工能力发展 主讲：范金（人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化） 课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。 备注： 1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员； 【课程背景】 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求 在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰 员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。 【课程价值】 1、学习构建任职资格标准的方法和认证 2、学习建立人员双重晋升机制 3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价 4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。 【学习成果】 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训【课程特色】 “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。 【课程主题】 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？ 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？ 企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？ 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！ 【培训内容】 一、任职资格的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境 a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？ b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？ c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？ 2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念 对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬
/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”；
某化工企业任职资格体系
某化工企业任职资格体系 引言： 在当今经济高速发展的趋势下，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了化工企业高层管理者的议程。如何设计和实施科学合理的任职资格体系成为了化工企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在这一方面有着多年的关注和研究，也有许多成功的案例典型。以下是华恒智信为一家化工企业所设计的任职资格体系案例。 人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的人才评价机制，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。但是，传统的人才评价机制往往依赖资历、年限等因素，很多年轻的优秀人才得不到发展的机会和能力发挥的平台，而一些具备资历、能力欠缺的“老人”反而能做到比较高的位置，但是，这些“老人”中又经常会有人因为能力欠缺不能胜任岗位。在无力改变现状的情况下，很多优秀人才选择“另谋出路”，留下的优秀人才也慢慢形成“熬年头”的想法，而不会再关注自我能力的进一步提升，企业的发展也就往往没有充足的动力支持。在这种情况下，建立科学的能力评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。 某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。 【客户行业】石油石化行业 【企业类型】大型国有企业 【问题类型】任职资格体系建立
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任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的
任职资格及任职资格体系设计-马军锋_职位
曾几何时，很多HR同行和一些客户朋友在谈到任职资格时，都认为任职资格 就是职位说明书里职责后面的任职要求那个部分。其实不然，任职资格体系不 同于传统职位说明书里的任职要求(为了便于区分我们暂且用这个名称)，他们 有着本质的区别，但是又有一定的联系。 任职要求是基于工作分析的结果和每个职位职责，界定出来本职位胜任资格条件，一般由完成本职位所需的相关专业背景、学历要求、专业知识和技能以及 胜任素质项构成，这些内容只能作为任职资格体系中相应职位所在的职业发展 通道各级别资格标准和能力标准制定的依据。任职要求设计的基础单元是职位，而任职资格体系设计的基础单元是职位类别。任职要求针对职位和工作本身， 而任职资格针对任职的人和人的能力，任职资格行为标准才是他们之间的核心 区别，任职资格体系其实是职位任职要求的一个延伸，更具有实战操作价值。 任职资格体系作为企业员工能力发展与评价的科学体系，共包含职业发展通道 设计、任职资格标准设计和任职资格认证三大部分。其中任职资格标准是核心 部分，也是咨询项目中设计开发最难最关键的部分，它包括资格标准、能力标 准和行为标准。
首先为大家介绍几个任职资格中相关的基本概念，方便大家理解和操作这个体系。 1、什么是任职资格 任职资格是指从事某一职类或职种任职角色的人必须具备的经验、知识、技能、素质与行为的总和。 2、任职资格相关的概念 (1)职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是 担任该职位的“人”。 (2)职类：是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职要求的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
任职资格标准说明
深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业
文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 （1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 （2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 （3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道
任职资格标准
--公司 运维管理任职资格标准 （第版） --有限公司 二〇一六年五月
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述
一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为：助理工程师（运维管理）、工程师（运维管理）、高级工程师（运维管理）、专家（运维管理）、高级专家（运维管理）。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。例：（以下表格中描述作为参考） 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：
三、技能标准 通用技能等级定义：技能水平分为1—5级，技能标准要项权重表： 技能标准各等级要求如下： 各项技能定义及分级描述 技能项1：信息收集与分析能力
任职资格体系设计
任职资格，不止晋升那么简单 【封面次标题】 任职资格体系建立三步曲：开通道、定标准、认证级 很多公司对组织变革的理解，只停留在组织结构、流程设计层面，这相当于只是换了件衣服。如果内涵没变，那么组织变革就不可能成功。而任职资格正是组织能力建设的核心内涵。 任职资格是指某类职位对任职者的各种工作能力和工作行为的要求，包括学历、专业、工作经验等内容，涵盖任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为。任职资格管理体系可以说是人力资源管理的终极战场，所能解决的远不止晋升问题： ?就招聘而言，任职资格可以提供精准的人才画像。 ?就内部培训而言，公司可以基于任职资格确定相应的培训需求，从而建立分层次、分专业的培训体系。 ?在绩效考核方面，任职资格体系的建立可以帮助公司缓解绩效考核的打分压力，让管理者更加关注过程。 ?最后，任职资格体系与宽带薪酬体系相辅相成，因为宽带薪酬本质上就属于基于能力的薪酬体系。 那么，我们应该怎么来构建这个任职资格体系？对此，德锐总结出来叫九个字：开通道、定标准、认证级。 开通道就是职业发展通道的建设。定标准就是制定某个等级的认证标准。认证级就是指在职业通道和通道上的各级标准制定好之后，开展的认证工作。
开通道 职业发展通道的完善与否已经成为影响企业能否留住人才的首要因素，因此对于企业的发展管理至关重要。 职业发展通道也可以理解为职业等级体系。任职资格等级应该一般分为几个级别比较合适呢？ 每个人才，从知识的学习到知识的应用和创新，其成长历程大致可以划分为五个阶段：初做者（学习阶段）→有经验者（应用阶段）→骨干（扩展阶段）→专家（指导阶段）→权威（引领创新阶段）。前三个级别，从一级成长至下一级需要1-3年的时间；后两个级别，一般需要至少3-5年时间成长。 围绕这个人才成长五级模型，可以建立“五级双通道”职位发展体系（见下图），这个体系会分为左边的管理通道和右边的专业通道。 根据图中的体系设计，大家可以看到，每位员工有两次转换通道的机会，而不是无限的。第一次机会是从“有经验者”往上升的时候，他可以选择进入左边的管理通道还是右边的专业发展通道。第二次机会是在基层管理者和技术骨干这两个身份之间可以转换。
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备知识、经验成果、技能与素质总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略分析基础上确定各职类在未来承担责任，应该具有知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及相应制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目是能指引使得公司能招聘到合适人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己技能，并依据员工技能给予回报和确定其岗位管理制度总称。 任职资格管理体系真正目是为了系统地构建和开发员工能力，这种员工能力最终会体现在公司核心竞争力上。企业经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己员工才能经营好自己客户，对客户经营最终是通过员工得以实现。任职资格体系目就是为了开发和经营员工能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。 任职资格是动态，随着企业和业界发展而发展。 2.2、任职资格管理目 （1）通过资格制度规范人才培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效持续改进，以职业化员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 2.3、任职资格管理原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
2.2资格级别设置：
四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 2.3职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）