第五章_激励

第五章激励

第一部分：本章概要

1.1 重点概念

1.激励（motivation）：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。

2.需求层次理论(needs hierarchy theory)：马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。

3.ERG理论：人有三种基本的需要，分别是生存的需要（Existence）、相互关系的需要（Relatedness）和成长的需要（Growth）。即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。

4.双因素理论（two— factor theory）：从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性，分为保健因素和激励因素两方面。

5.期望理论(expectancy theory)：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）

6.公平理论(justice theory)：又称社会比较理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

7.自我决定理论：认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。

8.目标设置理论：是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。该理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。

9.强化理论(reinforcement theory)：也叫“操作条件反射理论”。该理论认为人类(或动物)为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。

1.2 关键知识点

1.需求层次理论的基本观点

马斯洛认为人有生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现五种需要。

这五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决

定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

2. ERG理论的基本观点

①奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的；

②生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展；

③各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；

④当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同；

⑤对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。

3.双因素理论基本观点

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用；激励因素的改善往往能够给员工的行为带来推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能充分、有效、持久地调动职工的积极性，使他们做出最好地成绩。

4.麦克利兰的成就需要理论

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”，个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

①成就需要（Need for achievement）：争取成功、希望做得最好的需要

②权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要

③归属需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要

5.期望理论的基本观点

期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：

激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）

激励力量（Motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性，激发个体潜力的强度。当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。

目标价值（Valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。

期望值（Expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。一般来说，实现目标的可能性越大，

越能调动人们的积极性。

期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。

6.公平理论的主要观点

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平；

另一种比较是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。

7.目标设置理论的基本观点

目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。

目标设置模式由三部分组成：

（1）指向目标的努力；

（2）绩效。由指向目标的努力、组织支持和个人能力、特点组成。当人们的指向目标的努力甚多时，绩效必然高于平常。

（3）满意度。即完成预期目标后，必须通过一定的内在奖励和外在奖励才能让人满意。

8.强化理论

强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。他认为人类(或动物)为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：

（1）正强化：指在期望的行为发生后提供令人快乐的结果，即对期望的行为进行奖励。但应注意，正强化不等同于奖励。

（2）负强化：在所期待的行为出现后，终止或撤销某种不愉快的刺激（如批评，处分等），从而使其改变后的行为再现和增加。

（3）消退：有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。

（4）惩罚：产生于一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少发生的时刻。

9.波特尔和劳勒的综合激励模式

这一模式是以期望理论为基础的，它表明先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。综合激励模式认为激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。包括了四个主要变量：努力的程度、工作绩效、奖酬、满足。

10.激励的应用原则：

（1）物质激励与精神激励相结合原则

（2）正激励与负激励相结合原则

（3）内在激励与外在激励相结合原则

（4）组织目标与个人目标相结合原则

11.激励方法

（1）目标激励

（2）行政激励

（3）工作激励

（4）典型激励

（5）荣誉激励

（6）危机激励

（7）持股激励

（8）组织文化激励

2.2 案例分析参考

一、案例简介

海底捞从路边麻辣烫摊子发展到现在的四川海底捞餐饮股份有限公司，它的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，海底捞对员工创造性的激发和激励做的很好，同时在员工物质福利方面投入较大，正向激励更多。海底捞内部有一本定期出版的“红宝书”，员工主动为顾客服务的事迹都会体现在上面，在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源，员工的创意一旦被采纳，就会以发明者的名义来命名。海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，在海底捞还非常注重员工的公平感。海底捞证明了中国企业一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩，

二、案例分析要点：

1、可以从马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论和强化理论来分析海底捞对员工激励措施

（1）马斯洛需求层次理论的生理、安全、交往的需要也是赫茨伯格双因素理论中的保健因素。

生理和安全需要：海底捞包吃包住，住宿均为正规小区，安保到家，距离工作地点在20分钟之内，还有专人进行保洁，帮洗衣服，为已婚的员工配备单独住房等。其次是交往需求，海底捞服务人员均来自农村，互相推荐，人员差异度低，乡土情深。

（2）马斯洛层次理论的较高层次的需求尊重和自我实现的需要也是双因素理论中的激励因素。

尊重需求：在海底捞，各级经理享有200万元以下的财务处决权，一般员工就可以有打折、换菜甚至免单的权力，只需事后口头说明即可。公司放手让他们享有一定的权力，既体现出对他们的信任，也是一种尊重

自我实现需求：定期出版的“红宝书”上面收录员工主动为顾客服务的事迹，使这些事迹在公司内传播，对员工服务顾客有很大的正向作用；“金点子排行榜”促使员工积极动脑，创新服务，更有机会以名字命名，并支付专利使用费，认可员工的同时，满足了员工的自我实现需求。

（3）亚当斯的“公平理论”指出们做出了成绩并取得报酬之后，他不仅关心自己得到了多少，还会进行横向与纵向的比较。

在海底捞公司，除了财务总监和采购总监是外聘的，其余高层都是由员工升上来的，让员工知道只要努力，都有机会升迁，保证了横向公平。此外独特的评级制度使没有管理能力的普通员工，也可以按照对店里的贡献、资历，提高级别，增加福利待遇，保证了纵向公平。

（4）强化理论。红宝书和金点子排行版都是正强化的体现。

2、海底捞的激励模式是否能复制到其他企业中？

总的来说，海底捞的激励模式可以仿效但是不能简单的复制，从前面的分析可以看出不管是福利待遇还是培训机制等激励措施在其他企业中都可以采取类似的方式实施，但简单的照搬是不可以的。

原因如下：

（1）海底捞的基本员工都来自于农村，海底捞提供的福利待遇针对这些人具有很强的吸引力，但不是对所有企业员工都有那么好的效果，员工需求层次不同

（2）海底捞每年在人力成本上的花费占到总成本的百本之二十以上，每开三家店就有一家作为员工利润店，用这家店的利润来作为奖励分发给员工，这对不同行业不同运营结构的企业来说可能难以实现

（3）服务创新成本较低，也较容易，因此红宝书和金点子排行版可以施行，但对一些创新成本高、难度大的企业则较难实行

3、海底捞的成功之道

（1）独特的员工激励和考核制度——有竞争力的薪酬福利

（2）深入人心的价值观——双手改变命运

（3）科学管理模式——规模化采购，机械化生产、标准化仓储、现代化配送，形成四位一体的大型物流供应体系

（4）完美的顾客体验——提供贴心服务，满足顾客一切合理要求，重视客户满意度（5）完善的制度体系——公开公平公正的晋升机制、健全的培训制度

（6）人性化授权制度——海底捞是由6000名管理者组成的公司

（7）全面的员工关怀——给父母发工资、免费探亲、免费宿舍、子女教育、假期等

4、海底捞的成功带给我们的启示

要重视员工的培训与再教育；提高员工的福利待遇，真心为员工着想，关心员工；选择适合的激励方式；重视客户服务质量；建立公平的晋升机制；重视产品质量。

第三部分：教学拓展

3.1 阅读材料

1.李锦记的目标管理

南方李锦记管理的核心思想是“自动波”领导模式，要求领导要有教练的心态与技巧，要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”，不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。

一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标把员工紧密结合在一起，形成合力。公司将使命变成一步步具有挑战并可达成的目标，南方李锦记制定一个5年发展计划，将5年计划分解成公司年度可度量的成绩表，成绩表又被分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（Key Result Area）。在制定南方李锦记5年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红。目标超额完成，员工得到的分红就会越多。

除了这种物质的共享成果外，南方李锦记与员工业务伙伴还共庆成功、共享成功的成就感。更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合。

“自动波”领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽快的机制和氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展。

2.认可激励

薪酬是一种无可置疑的报酬形式。但它并不是组织可以奖励员工的唯一方法。除了钱，认可（recognition）作为报酬形式——对员工杰出成绩的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但又经常被忽视的部分。但是，有时候无形的激励比钱更有效果，员工对认可似乎从不厌倦。从心理的角度看，他们对于认可似乎从不满足，这与他们对食物甚至金钱的态度不同。事实上，对一些人来说，他们得到越多的认可，就还想要更多。幸运的是，认可人们并不难，这样做可以有很多方式。一些最简单最有代表性的方式如下：

1）练习通过把该受奖赏的员工叫到办公室里并且感谢他们做出了突出的工作，来给出集中的认可。在这个过程中，只关注具体化的认可而不是其他内容，因此认可的效果不会由于讨论其他事情而冲淡。

2）买一项奖品，把它授予部门中最该受奖励的员工。在奖品上记上这个员工的姓名，但要为更多的名字留下空间。为了保证公平度和接受度，在月底要让这个员工挑选部门中下一位获得认可的员工并且解释为什么选择他。

3）认可一位在另一个地点工作而且没有机会常到总部来的员工。处理这种“看不见，想不到”的问题可以通过传真、电子邮件或留给这个人一封语音邮件说：“感谢你把工作做得这么好。”

4）在最后付酬周期写一个便条来认可一个员工的贡献，把这张便条贴在这个人的薪水支上。5）当你得到了提拔或晋升，带你的工作助手们出去吃午餐以表彰他们在你的晋级中所起的作用。在体育运动中，一个因获胜而赢得所有人注目的聪明的四分卫，总是会特别认可站在

他前面的一排人，而且可能带着这些“无名英雄”去吃饭或是给他们买东西。

6）为一个得到经理祝贺的员工拍照。把一张照片送给这个员工，把另一张放在一个显著位置让所有人看到。

7）在一位高级经理来的时候，邀请他参加一次你的团队会议，你在会上因员工的成就而表扬他们。

8）邀请你的工作团队或部门在一个周六的晚上到你家里去，庆祝一个项目的完成或者一个特别重要的工作基石的奠定。

9）通过指派一个员工去指导另一个人来认可他出色的技能或专业技术，同时也证明你对他信任和尊敬。

10）下次你听见关于某人的正面评价时，尽快地把它告诉那个人。

11）注意员工似乎最喜欢的那些表扬和认可的方式，尽可能多地使用它们。