青鸟天桥财务管理目标案例

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青鸟天桥财务管理目标案例

目的:

本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识, 说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响, 而且在某些特定阶段, 财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。

案例内容:

1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变成了群情激愤的论坛。

1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说, 是黑色的15天!在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员;在这15天里,283 名天桥员工采取了静坐等非常手段;在这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久;在这15天里, 公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择……

这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。

一、起因

(一)天桥商场的历史

天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8 级。 1984 年7月25日, 北京天桥百货股份有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举:全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业……

(二)北大青鸟借壳

1998年12月25日, 北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告, 宣布进入高科技领域, 收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权, 同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。1998 年12月30日, 北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告,

宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资6 000多万元, 受让天桥商场法人股, 拥有了天桥商场16.76%的股份, 股权转让后, 该公司共持有北京天桥股份 1534.987万股, 前者借壳上市, 成为北京天桥第一大股东。此举表明北大青鸟正式入主北京天桥, 后者也顺利进军IT产业。同时,北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(股票代码600657, 简称青鸟天桥)”。

天桥员工闻知, 欢欣鼓舞, 寄厚望于新入主的大股东, 盼望高科技给他们带来新转机。然而, 天桥商场的经营并不令人放心, 几个月后, 滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势,1999 年11月2日, 公司董事会下决心实行减员增效, 谋求商场的长远发展。

(三)裁员风波

青鸟天桥有员工1 122人, 其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性, 也考虑到员工的承受能力, 董事会做出了从这664 入手, 先部分减员的选择。具体有四个条件:1、对年老的和年轻的之间, 留用老的, 女40岁、男45岁以上的员工可续签合同。2、夫妻两个都在商场工作的留一个。3、军嫂留用。4、专业技术和经营管理骨干留用。

根据上述原则, 有226人可续签合同,438人则将成为减员的对象。

为确保这一行动的顺利实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传《劳动法》等有关政策法规。另一方面,与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接引进商场, 方便员工再就业。

经过两周的紧张准备后,1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会的决定:1999 年12月26日, 有664名员工合同到期, 其中的438人商场决定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同;到期的员工到会计室领取12 月份工资、奖金;档案关系商场近期给予转出;目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。

决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌向商场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。

二、交锋

当晚,未能续签合同的438名员工在一层营业大厅静坐, 要求与企业法人对话, 其理由是:我们没有一点思想准备, 不理解企业为什么要这样做。

11月20日, 公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士和北大青鸟的另一位代表一起来到现场, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在

市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是符合市场规则的, 当然也符合国家有关的政策制度。

“我们不懂什么市场规则, 我们只知道要生存, 明天没有饭吃”,员工们针锋相对,“我们怎么也想不通, 商场经理常说,‘谁砸天桥的饭碗, 我就砸谁的饭碗。' 可现在, 没有人砸天桥的饭碗, 我们的饭碗却被砸了。”他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。

一边是焦头烂额的上市公司代表, 一边是伤心、愤激的静坐员工, 双方激烈辩论, 最初的现场气氛让人深感不安。但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后, 思想开始拉近。前者更深刻地体会到了员工们生活的困难情况, 后者对管理层的决策也多了些理解。

到11月25日, 也就是静坐的第8天晚上, 公司管理层答应考虑员工们提出的给予经济补助的要求, 但反复说明青鸟天桥是上市公司, 公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过, 必须按照法律程序办事。对峙气氛明显有了缓和。

11月26日, 静坐的员工们在管理层代表们的劝说下, 从一楼货场营业大厅撤离到七层会议室。当天, 北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告, 宣布持续6天的被迫停业的僵局已有所缓解, 商场已恢复部分营业, 但劳资纠纷的解决还没有实质性进展。

当晚6时, 北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室, 整整等了一天的员工们立即兴奋起来。青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意, 然后通报了他们在这一天里的工作日程:

1、应中国证监会的要求, 上市公司商场不正常停业一周,必须做出交代, 为此今天上午举行了新闻发布会。

2、中午赶回公司, 起草申请召开紧急董事会及拟定相关经济补助方案, 报给董事长。

3、下午向北大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况,4点左右往这边赶。

说完这些, 他们正式报告大家, 董事会将于11月29日讨论,29日晚给大家一个答复。

员工们的情绪再次激动了。这么多天为什么不开董事会? 9天了, 总是说研究再研究, 讨论再讨论, 到底在研究什么? 讨论什么? 到现在问题还是没有解决, 到底要等到什么时候? 一个个问题连珠炮似的向青鸟的代表发出。

“我们是上市公司, 不仅接受证监会和新闻媒体的监督, 还要对全体股东负责, 形成的任何一项决议都要有法律依据, 不能引起法律纠纷, 这不是谁拍脑袋就能定的。董事会召开的规则是要在10天前通知董事, 即使召开紧急董事会也要找到依据。我们也想给大家经济补助, 但是形成的决议是要进入法律程序的, 我们必须依法办事……”青鸟的代表耐着性子

对大家解释, 以求得对方的理解。

28日, 员工们递交了一封给董事会的信, 信中写到: 在目前的改革形势下, 国有企业面临新的体制改革, 青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策, 对此我们表示理解和支持。但是我们这些人必然将面临一个更严峻的问题, 就是重新被社会选择。而我们这些人基本不具备高学历、高技能, 让我们走向市场, 谁要我们? 旧的体制不要我们, 新的体制我们又进不去, 因此, 我们要求, 作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培训、精神伤害等项补助, 公司补助每人总计47 500元。

29日上午, 董事会如期召开。下午, 北大青鸟代表、天桥商场领导与崇文区政府领导研究处理方案。晚8时, 董事会在7 楼会议室宣布, 原则同意员工提出的关于工龄补助的要求, 但关于养老保险补助的要求, 董事会有不同意见, 其他补助不予考虑。另外, 劳动技能培训今后由北大青鸟免费解决, 不再另给经济补助。并说, 如不同意这个方案, 可派两名职工代表参加 12月2日的董事会, 详细说明要求。

董事会的这一补助方案被员工认为与自己提出的要求相差甚远, 再加上听说还要再等, 紧张气氛立即升温。从11月30日上午到12月1日凌晨6时, 静坐了14 天的员工情绪急剧恶化。有18 人晕倒送往医院抢救, 有12 人一天一夜滴水未进, 还有一名女工欲从会议室跳楼自杀, 幸亏被及时抱住。

面对这种状况, 公司管理层代表沉重地说, 我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。我们只有两个选择, 要么退步, 与这些员工续签合同或采取其他退让措施, 这将意味着改革的失败;要么坚持往前走, 实行减员增效的改革, 但这可能会付出血的代价。

三、结局

天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导,市委、市政府高度重视,12月1日召开紧急会议进行研究,决定有市委常委、崇文区委书记和北京市劳动局局长组成领导小组,妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。12月2日,公司董事会经过投票,通过了对终止劳动合同职工给予一次性生活困难补助的方案。与此同时,商场发挥各部门负责人的作用,有部门经理出面,对原部门职工进行思想说服教育工作,晓之以理,动之以情。劳动部门也亲临现场设立咨询台,讲解《劳动法》等相关政策法规。公安部门现场维持秩序。崇文区副区长、北大青鸟代表和天桥商场领导,还亲自拜访了部分生活困难员工,讲明政策,为他们指明出路。大量深入细致的工作,使得员工们的思想发生转变,他们开始面对现实,依法办理了终止合同手续,裁员风波得以平息。

对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。公司董事会开会决定,同意给予终止

合同职工适当的经济补助,并同意参照解除劳动合同的相关规定,对438名终止合同的职工给予人均1万元,共计440万元的一次性经济补助。这次董事会同时决定,在未经股东大会批准之前,鉴于实际情况,决定有公司先行预支,并责成天桥百货商场执行。据悉,这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。

由于不满于下岗解聘的部分员工占据商场露面而引发的这场劳资纠纷,看来总算找到了一个较为可行的解决方案。事发以后,青鸟天桥有关负责人就曾向媒体表示,公司将给面临失业的职工的再就业问题给予帮助,包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资助等等。此次通过的经济补助方案, 从文字上看似乎已经跳出了原先“对部分职工给予资助”的框框。

在这次董事会上, 公司决策层也再次对天桥百货商场领导班子在终止(续签)劳动合同工作中制定的减员增效实施方案作了肯定, 并称此举符合《劳动法》及相关法律法规的规定。公司董事会同时责成商场领导班子, 要求做好职工的思想工作及劝导工作。

原先占据天桥百货商场的部分职工早已经全部撤离了现场, 商场全面恢复营业, 停业期间没有一件商品丢失, 没有任何设施受到破坏。董事会当时即表示, 这场争执不会对青鸟天桥业绩造成大的影响。

15个不同寻常的日夜, 带给我们的反思是深刻的。人们透过这场风波看到新旧体制、新老观念的较量;现代企业运行与传统企业桓桔的交锋;改革、发展、稳定三者关系的内在联系。

15个不同寻常的日夜, 传递给我们的信息是深沉的。改革之路并非坦途;企业改革需要政府依法支持;改革过程中涉及人们的利益调整, 领导要高度重视, 方案要周全, 工作要细致;员工的政策法规教育应加强, 专业技能培训应强化, 思想观念应转变才士会保障体系应尽快建立和健全……

案例分析

一、政策背景

《中华人民共和国公司法》中规定: 公司以其全部法人财产, 依法自主经营, 自负盈亏。公司在国家政策指导下, 按照市场需求自主组织生产经营, 以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。

二、理论知识

财务管理是企业管理的重要组成部分, 它是企业资金的获得和有效使用的管理工作, 企业财务管理的目标取决于企业的总目标。企业的生产经营活动都是处在具体的特定环境中

的, 不同环境中的企业, 其财务管理目标会有很大的差异。企业所处的社会环境、文化背景、政治法律情况、企业的内部治理结构等因素变动都会引起企业财务管理目标的变化。

对企业财务管理目标的说法有很多, 目前人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”、“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。

利润最大化这种观点认为: 利润代表了企业新创造的财富,利润越多企业的财富增加越多, 越接近于企业的目标。

股东财富最大化认为: 创办企业的目的是为了扩大股东财富, 企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。

企业价值最大化又称“相关者利益最大化”, 它认为: 企业的目的是在不断提高企业价值的基础上, 满足各利益相关者的要求, 使财富不断增长。这些利益相关者主要包括股东、债权人、企业员工和政府等。

三、分析思路

(一)青鸟天桥的财务管理目标

资产重组中裁减人员本是正常现象。

青鸟公司决策层认为, 减员增效作为深化改革迈出的第一步, 今天不迈, 明天还是要迈, 明天会比今天更难。这是激烈的市场竞争的必然趋势。

此次停业, 使天桥商场丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。不过北大青鸟认为, 天桥商场是公司很小的一部分, 不足以影响公司的利益, 但是, 事件给社会所带来的警示意义却是深远的。

在风波开始的初期 , 青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化 , 而风波是在 " 企业价值最大化 " 为目标的指导下才得以平息的 O

这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳, 利润滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势, 公司董事会下决心实行减员增效。公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士在对员工解释时, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是十分正常的, 是符合市场规则的。也就是说, 裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。当然, 在正常情况下, 利润的增加, 可以增加股东的财富。

但是, 当员工们的抵触情绪如此之强, 事情已经发展到管理者们难于控制的局面时, 就已经处于一个企业发展的非常阶段, 此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为, 而

是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化——在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬——谁都无法想象会出现什么后果。

此时, 为了企业的长远利益, 首要的任务就是平息这场风波, 安抚职工的情绪, 所以, 适当的利润上的牺牲是必要的, 此时的牺牲才会换来更长远的发展。别的不说, 单是员工们静坐在大厅时商场不能营业的损失就是巨大的。

所以, 企业的财务管理目标要根据具体情况来决定, 而且这个目标也不可能是一成不变的, 对财务管理目标的适当调整是必要的, 只有这样, 才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。

(二) 折射出来的其他问题

1、社会保障体系不健全。这是根本原因, 也是短期难以消除的因素。虽几经努力, 但目前的社会保障体系依旧残缺不全。一旦员工下岗甚至失业, 社会根本无力接纳、消化。在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员, 一旦员工意识到工作岗位丧失、生计没有着落, 就必然出现集体上访等群体抗议活动。

2、公司立法不到位。我国现行《公司法》第15条、第120条虽有“公司必须保护职工的合法权益”之类的条款, 但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。被股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东(尤其是大股东)的回报, 而不是职工合法权益的被保护, 也压根不会出现在做出重大决策前要听取职工意见的民主之举。在新老三会难以衔接融合的公司治理机制下, 董事会昕取了职代会或工会的意见却不采纳, 至少从表面程序上看, 董事会的上述行为是无瑕疵的, 也是职工无可奈何的。

3、借壳方指导思想不端正。太多的新兴高科技企业想上市却因“额度制”政策限制难圆其梦。一旦过关斩将有幸出巨资购买国有股或法人股借壳间接上市, 则急于在短期内获取高额回报。由于介入证券市场的指导思想从一开始就步入误区, 因而在企业整合上就存在考察不细、准备不足、筹划不周、急于求成、范常识性错误等致命缺陷。

4、企业文化不兼容。高就业、低流动、分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。尽管企业经营不佳、平均收入不高, 但只要干部与员工能够同甘共苦, 大家都有个单位和岗位, 员工的情绪就比较平和, 至少表面上相安无事。而新兴高科技企业要求员工数量尽可能少、素质尽可能高、收入差距尽可能大, 且新兴高科技企业人才跳槽频繁, 人员流动率高。一旦新兴高科技企业入主国有企业改制的上市公司, 两种截然不同的企业文化必然发生摩擦甚至撞击。因为重组是借用外力实现的重新组合, 不可避免地引用或注入外来文化, 并由此产生企业内部对外来文化的消极抵触情绪。在新兴高科技企业老板及员工看来像人

呼吸空气一样再平常不过的调整岗位、裁减冗员, 在国有企业却几乎寸步难行。一旦原有的平衡被打破, 双方的对立激化到不可调和的地步, 冲突就不可避免。

思考题

1、讨论不同财务管理目标的优缺点。

2、青鸟天桥的财务管理目标为什么发生了变化? 发生了怎样的变化?

3. 青鸟天桥最初的决策是否合理? 随后的让步是否合适? 如果你是公司的高级管理人员, 你会采取什么措施?

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青鸟天桥财务管理目标案例 1999年11月18日至12月2日,对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说,是黑色的15天! 在这15天里,天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员; 在这15天里,283名天桥员工采取了静坐等非常手段; 在这15天里,天桥商场破天荒地被迫停业8天之久; 在这15天里,公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验,作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。 ………… 这场风波引起了市场各方面的高度关注,折身了中国经济、社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 一、起因 1998年12月,北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组,后者借壳上市,成为前者的第一大股东,同时,“天桥”更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(简称青鸟天桥)”。天桥员工闻之,欢欣鼓舞,寄厚望于新入主的大股东,盼望高科技给他们带来新的转机。然而,天桥商场的经营并不令人放心,几个月后,滑落到

了盈亏临界点,并从此疲态不改。面对严峻的经营形势,1999年11月2日,公司董事会下决心实行减员增效,谋求商场的长远发展。 天桥商场是一家老字号商业企业,成立于1953年,商场占地7000多平方米,有员工1122人。其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性,也考虑到员工的承受能力,董事会做出了从这664人入手,先部分减员的选择,具体划出四条杠杠:⑴年老的和年轻的之间,留用老的,女40岁以上,男45岁以上的员工可续签合同;⑵夫妻两个都在商场工作的留一个;⑶军嫂留用;⑷专业技术和经营管理骨干留用。根据上述原则,有226人可续签合同,438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施,公司采取了两项措施:一方面,舆论先行,在天桥商场通过板报、咨询等形式,加紧宣传《劳动法》等有关政策法规;另一方面,与有关部门和企业联系,把需要招工的企业直接引进商场,方便员工再就业。经过两周的紧张准备后,1999年11月18日,商场广播正式播送了董事会的决策:1999年12月26日,有664名员工合同到期,其中的283人商场决定不再续签合同,请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同;到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金;档案关系商场近期给予转出;目前有8家企业正在楼上招工,有200个就业机会。

财务管理目标案例-雷曼兄弟

补充案例: 雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示 2008年9月15日,拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟(Lehman Brothers)公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产,即所谓破产保护。雷曼兄弟公司,作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人,在此次爆发的金融危机中也无奈破产,这不仅与过度的金融创新和乏力的金融监管等外部环境有关,也与雷曼公司本身的财务管理目标有着某种内在的联系。以下从公司内部财务的角度深入剖析雷曼兄弟公司破产的原因。 一、股东财富最大化:雷曼兄弟财务管理目标的现实选择 雷曼兄弟公司正式成立于1850年,在成立初期,公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易,公司性质为家族企业,且规模相对较小,其财务管理目标自然是利润最大化。在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时,公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。由于公司性质的变化,其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。其原因至少有:(1)美国是一个市场经济比较成熟的国家,建立了完善的市场经济制度和资本市场体系,因此,以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持;(2)与利润最大化的财务管理目标相比,股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本,无疑更为科学和合理;(3)与企业价值最大化的财务管理目标相比,股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定,比较容易量化,操作上显得更为便捷。因此,从某种意义上讲,股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。 二、雷曼兄弟破产的内在原因:股东财富最大化 股东财富最大化是通过财务上的合理经营,为股东带来最多的财富。当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后,公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头,但同时,由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一(仅强调了股东的利益)、适用范围狭窄(仅适用于上市公司)、目标导向错位(仅关注现实的股价)等原因,雷曼兄弟最终也无法

宏伟公司财务管理目标与利益冲突案例

宏伟公司财务管理目标与利益冲突案例 宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元,三人平均分配股权比例共同创立。企业发展初期,创始股东都以企业的长远发展为目标,关注企业的持续增长能力,所以,他们注重加大研发力度,不断开发新产品,这些措施有力的提高了企业的竞争力,使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间,销售业绩以每年60%的递增速度提升。然而,随着利润的不断快速增长,三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红,而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产,以提高企业的持续发展能力,实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级,最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫退出,出让持有的1/3股份而离开企业。但是,此结果引起了与企业有密切联系的广大供货商和分销商的不满,因为许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关,他们深信宏伟公司的持续增长能力将为他们带来更多的机会。于是,他们威胁如果赵勇离开企业,他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况,企业两位股东提出他们可以离开企业,条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长远发展战略需要较多投资,这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时,众多供应商和分销商伸出了援助之手,他们或者主动延长应收账款的期限,或者预付货款,最终使赵勇又重新回到了企业,成为公司的掌门人。经历了股权风波后,宏伟公司在赵勇的领导下,不断加大投入,实现了企业规模化发展,在同行业中处于领先地位,企业的竞争力和价值不断提升。 思考题: 1. 赵勇坚持企业长远发展,而其他股东要求更多分红,你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾 2. 拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾,如何协调 3.像宏伟这样的公司,其所有权和经营权是合二为一的,这对企业的发展有什么利弊 4.重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响

《财务管理》实训案例

《中级财务管理》实训资料 第一篇:财务管理目标 案例一:五粮液公司的关联交易与实际理财目标 一、案例资料 (一)公司整体情况 中国高档白酒的市场集中度一直较高,茅台、五粮液两大名酒占据75%的市场份额。五粮液被誉为中国的“酒业大王",是中国高端白酒着名品牌,浓香型白酒的代表。多年以来“五粮液”品牌多次被评为中国制造业和白酒行业中“最有价值品牌”,多年蝉联食品行业最具价值品牌,在2013年《食品界月刊》的价值评估中,五粮液品牌价值被评估达692亿元。公司获得“全国质量奖开展十周年( 2001- 2010年)卓越组织奖”、“中国食品安全最具社会责任感企业”等多项大奖,其中国家级 5项、省级6项、市级3项。公司热心参与公益事业,获得“2010年度第八届中国财经风云榜十大公益企业”奖。公司运作进一步规范,赢得资本市场认同,获得“中国证券20 年 20 家最具持续成长能力上市公司”、“上市公司金牛百强”等多项荣誉。近年来,随着“中国的五粮液,世界的五粮液”口号的提出,其“霸势”己成气候。 宜宾五粮液股份有限公司(以下简称五粮液) 位于四川省宜宾市,其前身由20世纪50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”,1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”, 1997 年8 月19 日经四川省人民政府以川府函(1997)295号文批准,由四川省宜宾五粮液酒厂独家发起,采取募集方式设立的股份有限公司。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售,注册资本379,596.672 万元,注册地址:四川省宜宾市岷江西路150 号。五粮液于 1998 年3 月27 日在深圳证券交易所上网定价发行人民币普通股8,000万股,股票简称:五粮液,股票代码:000858。截止到2009年12月31日,公司总股本为37.95亿股,公司第一大股东为宜宾市国有资产经营有限公司,持有国有法人股21.28亿股(截止2009 年12 月31 日全部为无限售条件的股份),占总股本56.07%,其他股东持有1,667,595,357 股,占总股本43.93%。公司主营业务为:酒类产品及相关辅助产品(瓶盖、商标、标识及包装制品)的生产经营。股票代码:000858。截至2013年6月30日,公司总股本为37.96亿股。 从销售模式上看,五粮液股份公司生产产品再通过其下属的销售公司销售给各经销商,并通过销售公司销售给五粮液集团公司的下属子公司进出口有限公司出口到海外(五粮液集团进出口有限公司下属还有一个大型经销商深圳银基集团,2009 年在香港上市)。从 2005 年开始,五粮液股份公司销售给五粮液集团进出口有限公司的比重大幅增加,到 2007 年达到最高点为 57.22%,占据五粮液白酒收入半壁江山,于此同时,另外前 4 家经销商占据五粮液白酒收入比重从 2004 年开始持续下降。 公司在 2009 年进行了一系列资产整合,包括 2009 年 4 月 1 日收购普什资产,解

财务管理目标案例分析

实验一:财务管理目标案例分析 1、【案例背景】宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元,三人平分股权比例共同创立。企业发展初期,创始股东都以企业的长远发展为目标,关注企业的持续增长能力,所以,他们注重加大研发投入,不断开发新产品,这些措施有力地提高了企业的竞争力,使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间,销售业绩以年60%的递增速度提升。然而,随着利润的不断快速增长,三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红,而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产,以提高企业的持续发展能力,实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级,最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫出让持有的1/3股份而离开企业。但是,此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满,因为他们许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关,他们深信宏伟公司的持续增长将为他们带来更多的机会。于是,他们威胁如果赵勇离开企业,他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况,其他两位股东提出他们可以离开,条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多投资,这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时,众多供应商和分销商伸出了援助之手,他们或者主动延长应收账款的期限,或者预付货款,最终赵勇又重新回到了企业,成为公司的掌门人。 经历了股权变更的风波后,宏伟公司在赵勇的领导下,不断加大投入,实现了企业规模化发展,在同行业中处于领先地位,企业的竞争力和价值不断提升。 1.赵勇坚持企业长远发展,而其他股东要求更多的分红,你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾? 2.拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾,如何协调? 3.像宏伟这样的公司,其所有权与经营权是合二为一的,这对企业的发展有什么利弊?

青鸟天桥财务管理目标案例(DOC69页)

目录 财务管理案例分析1? 青鸟天桥财务管理目标案例-------------------------------------------- 5案例背景:--------------------------------------------------------------- 5 案例分析:6? 精品资料网 绍兴百大的高级管理人员持股案例分析报告----------------------- 8案例背景: ----------------------------------------------------------------- 8 案例分析:--------------------------------------------------------------- 8 案例涉及相关理论:--------------------------------------------------- 9 (1)从契约理论角度分析:9? (2)从激励—约束机制角度分析:1?0 (3)从团队生产协作角度分析: ----------------------------------- 10 (4)从委托--代理理论角度分析:10? (5)从财务管理与企业目标角度分析 ------------------------- 11大华公司财务预算管理制度案例------------------------------------- 13案例背景:?13

案例分析: ---------------------------------------------------------------- 13 什么是预算呢?13? 预算包括什么内容??14 那么,为什么要实行预算管理制度呢?大华公司实行预算管理制度的意义为何呢? ------------------------------------------------- 14大华公司预算管理制度的优点及存在的缺点 ---------------- 15如何有效实行全面预算管理制度呢? -------------------------- 16对大华公司的一些建议17? 夏新电子公司广告费案例---------------------------------------------- 19案例背景:19? 案例分析:19? 郑百文股份有限公司财务分析报告21? 案例背景: ---------------------------------------------------------------- 21 案例分析:21? 1、财务报表和审计报告说明21? 2、会计制度说明2?1 3、有关结论说明22? 飞利浦瑟菲斯公司资金成本案例27? 案例背景:27? 1.资金成本这一指标在确定最优资本结构的活动中的特殊意 义:--------------------------------------------------------------------- 27

青鸟天桥财务管理目标案例

青鸟天桥财务管理目标案例 目的: 本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识, 说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响, 而且在某些特定阶段, 财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。 案例内容: 1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说, 是黑色的15天!在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员;在这15天里,283 名天桥员工采取了静坐等非常手段;在这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久;在这15天里, 公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择…… 这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 一、起因 (一)天桥商场的历史 天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8 级。 1984 年7月25日, 北京天桥百货股份有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举:全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业…… (二)北大青鸟借壳 1998年12月25日, 北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告, 宣布进入高科技领域, 收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权, 同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。1998 年12月30日, 北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告,

财务管理案例讲课稿

第一章总论 实训一 一、实训名称 财务管理环境———长虹的国际化理财观念。 二、实训目的 通过本实训使学习者掌握企业不同环境下财务管理目标的选择。 三、实训材料 中国彩电业在经历了几年的低潮期后出现的良好势头再度被人们所关注。据长虹2002年财务报告显示,长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%,净利润同比增长435.67%,彩电出口额达27.96亿元,同比增长17.89%,在中国彩电行业中排名第一。截止2001年11月,长虹彩电用户已成功突破6000万,连续12年蝉联中国彩电市场销量冠军。透过长虹,业界人士不难发现国内彩电企业突围的代表性路径。长虹在经历了20世纪90年代的高速发展后,1999年进入全面调整期,经过近两年的调整,长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了不俗的成绩,并于2001年开始全面提升。作为中国6家技术创新试点企业之一,长虹拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站,与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的合作关系,并先后与东芝、飞利浦等多家国外著名企业建立了联合实验室,在应用技术创新领域取得了多项重大成果,不断推出适应市场需求、代表世界技术发展潮流的高技术、高附加值产品。2001年1月1日,中国首台精密显像电视———长虹精显彩电诞生,从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面;2001年5月,集精显技术和背投影电视技术于一身的长虹精显背投问世,2001年7月领先世界水平,以60赫兹数字变频逐行扫描为特征的第三代长虹“精密王”背投彩电诞生。至此,中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人的窘态已成为历史,长虹在彩电高端技术的突破性成功也让中国彩电企业看到了希望,并带动整个中国彩电业走上了一条依靠技术创新进行产业突围的道路。长虹精显背投彩电凭借出众的性能,优异的品质和合理的价格,在国内市场销量节节攀升,成为背投彩电市场的领军品牌,另据信息产业部最新统计报告显示,长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20%,无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2002年5月,长虹在成功推出第四代精显背投后,决定全面停止第一代、第二代普通背投彩电的生产,并将全部精力转移到第三代、第四代(即逐行扫描)背投彩电的生产和销售。同时,长虹又强势推出了自主研发,具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。另外在精显背投彩电的影响和带动下,长虹普通彩电的销量也呈现出不断上涨的趋势,以金锐、银锐系列为代表的蓝色芯片电视一上市,就出现了火暴的销售局面。据国家统计局信息发布中心的统计显示,2002年上半年,长虹彩电的月平均市场占有率高达18.41%,最高时为19.597%,高出第二名近7个百分点。随着中国加入世贸组织,世界家用电器制造业逐渐向中国转移,为中国家电企业带来了很好的发展机遇,长虹在完成生产技术与制造能力积累后,凭借先进的生产技术和强大的制造能力等优势资源,积极参与国际市场竞争,使长虹产品先后成功地进入了东南亚、中东、澳大利亚、俄罗斯、南非、美国等家电消费潜力巨大的市场。由于产品质量好、技术含量高、价格合理等有利因素,以精显背投为首的长虹产品很快受到了海外消费者的认同,海外出口量不断攀升,增长势头强劲。据信息产业部最新统计报告显示,2003年上半年长虹公司出口额就已超过2002年全年出口总量,在彩电行业中名列第一。现在长虹已拥有国际领先的背投彩电生产线7条,形成了年产50万台第三、第四代背投彩电的产能,成为中国最大的背投彩电生产基地。面对海内外对精显背投彩电需求的高速增长,长虹投入两亿六千万元已着手在中山建立“长虹广东高科技工业园”,预计2004年4月便可投产。届时,长虹原有的1200万台彩电产能,加上广东中山500万台彩电产能将会使长虹一举登上“世界彩电大王”的宝座。在长虹等企业的带动下,2002年我国彩电业出现了技术创新与拓展海外市场的高潮,从而推动了整个中国彩电业的回暖和复苏。长虹新闻发言人认为,彩电业之所以能迅速从去年的困境中走出来,并取得如此令人瞩目的成绩,主要有以下原因:中国国内彩电市场稳定增长,同时国外市场高速增长带动出口激增。经过长期的完全竞争,一些小品牌逐步被淘汰,整个市场逐步走向有序,市场更为

青鸟天桥财务管理目标案例分析

案例介绍 1999年北京天桥商场管理层在年底进行了一次大规模裁员,直接导致283名员工罢工。这也导致商场被迫停业8天。 经过有关部门努力,公司决定给予终止合同职工适当经济补助,这场风波得以平息。 这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点,面对严峻的形势,公司决定裁员,以谋求长远发展。 案例分析 (一)政策背景 《中华人民共和国公司法》中规定: 公司以其全部法人财产, 依法自主经营, 自负盈亏。公司在国家政策指导下, 按照市场需求自主组织生产经营, 以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。 (二)理论知识 1、财务管理目标的地位和作用 财务管理是企业管理的重要组成部分,它是企业资金的获得和有效使用的管理工作;财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业理财活动是否合理的基本标准,财务管理

在企业各项管理中居于中心地位。 知识理论与案例结合分析 (一)青鸟天桥的财务管理目标 1、兼有“股东财富最大化”和“企业价值最大化” 2、在我国,公有制经济居主导地位,把“股东权益最大化”作为财务管理目标,既不合理,也缺乏现实可能性。 3、把“企业价值最大化”作为财务管理目标则显得更为科学。(二)折射出的问题 1、公司立法不到位。 2、社会保障体系不健全。 3、容兼不化文业企。 4、借壳方法指导思想不端正。 分析结论 (一)案例给我们的启示 (1)、青鸟天桥案从最初的公司资产重组,一直到重组后员工分流计划的出台,相关政策的逐步实施,乃至最后公司管理层与员工的对抗。我们可以看到市场经济逐步转入正轨的迹象。但社会的变革步骤,难以与目前员工思想意思一致。正是因为这种不一致,加上措施推进中管理人性化操作的缺位,将这一改革的方向偏离了原来的预计目标,引发了一系列矛盾。所以,企业的财务

财务管理案例分析复习题-给学生(1)教学内容

《财务管理案例分析》复习题 一、单项选择题 1.理想的财务管理目标应该是 2.IPO的优势不包括 3.IPO的不利之处不包括 4.债务融资方式不包括A 5、管理协同效应理论不包括 6.经营协同效应理论不包括 7、财务协同效应不包括 8、下列风险中,()不属于企业并购风险 9.内部利益相关者不包括 10.外部利益相关者不包括 11. 巴菲特的投资精髓不包括 12.证券投资基本分析方法不包括 13.财务管理效率高,便于实现资源共享,降低产品成本的财务管理模式是 14.有利于调动各子公司的积极性和创造性,财务决策周期短的财务管理模式是 1.现金作为一种资产,它的特点是()。 A.流动性强,盈利性强 B.流动性强,盈利性差 C.流动性差,盈利性强 D.流动性差,盈利性差 2.下列财务比率反映资产管理效率的是()。 A.资产负债率 B.流动比率 C.存货周转率 D.资产报酬率 3.在杜邦财务分析体系中,被称为龙头的指标是() A . 权益报酬率 B.总资产报酬率 C.资产净利率 D.销售净利率 4.在下列财务关系中,属于债权债务关系的是()。 A.企业与政府之间的财务关系 B.企业与投资者之间的财务关系 C.企业与受资者之间的财务关系 D.企业与债务人之间的财务关系 5.下列哪一种筹资方式是集融资与融物为一身,具有借贷性质,是企业筹集长期负债资金的一种特殊方式。() A.吸收直接投资 B.发行债券 C. 商业信用 D.融资租赁 6.按投资者的出资形式分类,下列不属于吸收直接投资的种类的是()。 A.现金投资 B.劳务投资 C.实物投资 D.无形资产投资 7.当债券的票面利率小于市场利率时,债券应()。 A.等价发行 B.溢价发行 C.折价发行 D.向外部发行 8.当净现值为零时,可说明()。 A.投资方案无收益 B.投资方案只能获得平均收益 C投资方案只能收回投资 D.投资方案亏损,应拒绝接受 9.对信用期限的叙述,正确的是()。 A.信用期限越长,坏账发生的可能性越小 B.信用期限越长,表明客户享受的信用条件越优越 C.延长信用期限,将会减少销售收入D.信用期限越长,收账费用越少

财务管理习题与案例分析参考答案

参考答案 第1章总论 一、单项选择题 1. B 2.D 3.D 4.B 5.B 6.C 7.D 8.C 9.D 10.B 二、多项选择题 1. ABCD 2. ABCDE 3. BC 4. AC 5. ACDE 6. CD 7. ABC 8. ABCD 9. ABCD 10. BD 三、判断题 1.√ 2.× 3. √ 4. √ 5. √ 四、思考题 略 五、案例分析 案例分析要点: 1.赵勇坚持企业长远发展目标,恰是股东财富最大化目标的具体体现。 2.拥有控制权的股东王力、X伟与供应商和分销商等利益相关者之间的利益取向不同,可以通过股权转让或协商的方式解决。 3.所有权与经营权合二为一,虽然在一定程度上可以避免股东与管理层之间的委托一代理冲突,但从企业的长远发展来看,不利于公司治理结构的完善,制约公司规模的扩大。 4.重要的利益相关者可能会对企业的控制权产生一定影响,只有当企业以股东财富最大化为目标,增加企业的整体财富,利益相关者的利益才会得到有效满足;反之,利益相关者则会为维护自身利益而对控股股东施加影响,从而可能导致企业的控制权发生变更。 第2章时间价值和风险报酬 一、单项选择题 1. C 2. B 3. A 4. D 5. A 6. A 7. D 8. A 9. B 10. C 二、多项选择题 1. AB 2. ACD 3. ABCD 4. BC 5. ACD 6. ACD 7. CDE 8. BCD 9. ABD 10. AD 三、判断题 1. × 2.× 3. × 4. × 5. √ 四、思考题 略 五、计算题 (1)F=P(F/P,i,n)=100×(F/P,7%,3)=100×1.2250=122.5(万元) (2)P=A/i=50 000/8%=625 000(元) (3)F=P×(F/P,i,n)=P×FVIF i,n=123 600×(F/P,10%,7) =123 600×1.949=240 896.4(元) (4) PVA n=A.PVIFA i,n 500 000= A.PVIFA12%,5 A=500 000/ PVIFA12%,5=500 000/3.605=138 696(元) 由以上计算可知,每年还款138 696元。 (5) 先利用先付年金现值的计算公式计算出10年租金的现值 PVA=A·PVIFA i,n·(1+i)=200×PVIFA6%,10×(1+6%)

第一章-案例一-青鸟天桥财务管理目

青鸟天桥财务管理目标案例青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。 天桥商场是一家老字号的商业企业,成立于50年代。北大青鸟借壳上市,成为前者的大股东,公司更名为青鸟天桥。 是一家科技股份有限公司。 合并后,天桥商场的业绩不好,公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员,在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后,也考虑了员工的承受能力,决定从合同到期的664名职工中裁员283人,并且划出四条杠杠:1。年老和年轻之间,留用老的。 2。夫妻两个都在商场工作的留一个。 3。军嫂留用。 4。专业技术和经营骨干留用。 为了确保这一行动的顺利进行,公司采用了两项措施,一方面舆论先行,在天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。 1999年11月18日商场正式广播了董事会的规定:1999年12月26日,有664名职工合同到期,其中283人不再续签合同,并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同,到期的职工到财务室领取12月份的工资。奖金。档案关系商场于近期转出,目前有8家企业在楼上招工,有200个就业机会。 一石激起千层浪,商场内一片哗然。合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。商场工作顿时处于瘫痪,不得不挂出停业招牌。 当晚,未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐,理由是不理解为什么企业这么做,他们没有一点心理准备。

11月20日,公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性,并例举北大方正裁员500人的事例。强调在市场经济下,企业控制成本,减员增效,追求利益最大化,是十分正确的,是符合游戏规则的。 职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。因为他们认为自己并没有做错什么事情却要被裁员。11月25日(静坐的第八天)晚,公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求,但是反复阐述青鸟天桥是上市公司,公司没支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过,必须按照法律程序办事。 11月26日,气氛有所缓和,商场部分营业恢复。当晚青鸟的代表带来消息,董事会将于29日讨论该问题。28日职工向董事会递交了一封信,心中阐述了职工的观点:在目前的改革体制下,国有企业面临新的体制改革,青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策,对此我们表示理解和支持。但是我们这些人将面临一个更严峻的问题,就是重新被社会选择。而我们这些人基本不具备高学历和高技能,让我们走向市场,谁要我们!旧的体制不要我们,新的体制我们又进不去,因此我们要求最为工龄补助,养老保险,再就业劳动技能培训,精神伤害等项补助,公司补助每人总计47500元。 29日上午,董事会召开。当晚8时,公司代表带来了董事会的决定,原则同意员工提出的关于工龄补助的要求,但关于养老保险补助的要求,董事会由不同意见,其他不住不予考虑。另外劳动技能培训今后可由北大青鸟免费负责,不再另给与经济补助。并说,如果不同意这个方案,可派两名职工参加12月2日的董事会。董事会的补助方案与员工要求的相差甚远。员工内部开始出现情绪不稳定,一女员工与跳楼,还有人因为静坐时间过长而晕倒。 事情引起北京市市委市政府领导的主意。并且出面干预,还派出了公安机关维持静坐现场的秩序。在多方协调下,天桥青鸟最后决定给人终止合同的员工每人1万元的一次性补助,对事业的职工予以再就业帮助,对部分生活确实困难的员工予以资助。案例分析: 财务管理是企业管理的重要组成部分,它是企业资金的获得和有效使用的管理工作,企业财务管理的目标取决于企业的总目标。企业的生产经营活动都是处在具体的特定环境中的,不同环境中的企业,其财务管理目标会有很大的差异。

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财务管理案例分析 院系:工商管理学院会计系 班级:会计12-2班 组长: 成员:_ _ 工商管理学院 2013年12月 财务管理案例分析报告 这学期学校组织财务管理综合实训,主要目的在于强化我们的创新能力、实践能 力以及对知识的灵活应用能力。这次的实验课程采用案例分析的方式,在解决案例中 面临的各种不同的财务管理问题的同时,培养和提高我们理论联系实际,运用财务管 理的理论和方法解决企业财务管理过程中存在实际问题的能力,为我们进一步走向社 会打下坚实的基础。下面就实训的具体内容进行总结: 1案例分析实验内容简介 财务管理目标的设置必须要与企业整体发展战略相一致,符合企业长期发展战略的需要,体现企业发展战略的意图。案例分析也主要是围绕财务管理的基本目标来展 开的。这次的实验课程是以自由选择案例分析的形式,这令我们的自由选择性更大了, 可以做自己喜欢的案例,这是对同学们的激励,更能发挥我们每个人的长处了。在自 由选择案例分析的课程中,根据要求我的小组选择如下几个案例进行了案例分析,并 做出分析报告: 案例一:迪士尼公司融资行为的实例分析; 案例二:彬彬集团资本扩张与资本结构问题分析; 案例三:美多印刷公司对于激光印刷机新旧设备的项目投资问题分析; 案例四:巨人集团多元化经营的战略失误分析; 案例五:B上市公司为扩大经营面临的收益分配问题分析;

2案例分析具体内容 案例一 企业融资的质量标准是什么?在和变化的下,融资决策和管理需要按照自身的业务战略和竞争战 略,从和为股权资本长期角度来考虑。其基本准则为:融品的现金流出要求及法定责任必须与预期现金 流入的风险相匹配;平衡当前融资与后续持续融资需求,维护合理的水平,保持财务灵活性和持续融资 能力;在满足上述两大条件的前提下,尽可能降低。不同,现金流出期限结构要求及法律责任就不同, 对经营的、、后续投资融资约束和也不同。例如,对来说,与股权资本相比,具有三个主要特点:首先, 债务资本的还本付息现金流出要求固定而明确,法律责任,因此,它缺乏;其次,债务资本收益固定, 不能分享企业投资于较高风险的投资机会所带来的超额收益;再次,债务在税前列支,在账面盈利的条 件下,可以减少。尽管和资本结构管理的基本准则对所有都是一致的,但在实际中,由于企业产品市场 的竞争结构不同,企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别,企业融资方式与资本结构也存在差 异。 就融资角度而言,企业集团如何规避融资风险?通过迪斯尼公司的融资案例分析,我们可以得出一 些启发。首先,上市公司的经营必须本着股东权益最大化的原则进行。在此原则下,公司的一切投资决 策,必须与公司的战略发展密切相关,必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公司的两次战略性并购行 为,都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的,都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需 要的。其次,公司的融资行为,是为投资需求服务的,从维护股东权益的角度,必须在时间上、金额上 同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好,因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取,不 需要用净的融资现金流来补充投资,这就使公司掌握了融资的主动性,既能够主动借债、享受债务优惠,又可以控制债务比率、降低经营风险。同时,在面临较大的并购需求时,能够主动改善债务结构,使公 司可以进行低成本的、有效率的融资,来满足投资行为的需要。 形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因?首先,迪斯尼公司有优良的业绩作支撑,经营现金 流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资,控制债务比率,降低经营风险。而且,并购行为 又进一步推动业绩上升。其次,迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营 策略,为了避免高风险,需要有比较稳健的财务状况与之相配合。最后,由于迪斯尼公司的收益良好, 从股东权益最大化的角度,降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。值得注意的是,迪斯尼公 司也没有走向完全依赖股权融资的极端,它谨慎的保持着一个稳定的债务比率,既有效的留存了股东权 益、减少债务人对公司自由现金投资的约束,又可以享受到债务的税盾效应,尤其在大规模并购中,使 投资风险在债务人和股东之间得到了分散,保护了股东的权益。

财务管理目标案例

财务管理目标案例 ——格林柯尔系神话破灭的财务管理目标 一、案例介绍 (一)顾氏高层管理者的“资本神话” 天才的发明家顾雏军,l959年生于江苏泰县。l975~1977年上山下乡,l981年江苏工学院动力工程系本科毕业,1984年天津大学热能工程系研究生毕业。l988年是他人生的重大转折点,他以“顾氏循环理论”为基础发明了格林柯尔制冷剂,这是他此后涉足商海的最大资本,也是他提出整合我国制冷行业的根基。但是,这个可能改写工程热力学理论的“顾氏循环理论”,受到业内广泛的质疑。顾雏军的导师吕灿仁等3人联名发表文章,认为“顾氏循环”在理论上不能成立;清除伪劣科技“顾氏理论”座谈会使顾雏军与学术界的关系彻底僵化。1989年顾雏军下海经商,1990年在英国注册了格林柯尔制冷剂生产公司,随后又在北美和东南亚广设分公司;5年后,无氟制冷剂的重要生产基地——天津格林柯尔成立;事业上一帆风顺的顾雏军在1998年成立了北京格林柯尔环保工程有限公司,并于2000年进入了资本市场——格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板上市,共募集资金5.4亿元港币。有人预计,顾雏军在下海的10年间身价已经超过20亿元。至此,格林柯尔神话开始上演,随后高潮迭起。不可否认,顾雏军有着过人的天赋,他发明的格林柯尔制冷剂成本低,节能效果也很明显。在商场上,他也是眼光独到的经营者和管理者。但是,让人们刮目相看的是顾雏军在资本市场上同样显得游刃有余,甚至可以说是所向披靡。而最让业界注目的就是顾雏军曾成功入主危机重重的科龙电器。当时,同在香港主板和深圳A股市场两地上市的科龙电器,在业界曾是制冷行业和家电生产行业的巨头。l996年和l999年,科龙电器先后在中国香港和深圳成功上市。1999年公司的销售额一度达到56亿元,但随后科龙陷入了连续两年亏损的境地,并走人ST的行列。加之科龙电器股权非常分散,因此,许多公司开始“觊觎”科龙。出人意料的是,格林柯尔击败了通用电气、松下以及惠而浦等公司,成功入主科龙。 2003年5月,顾雏军拥有全资股份的顺德格林柯尔,在合肥和美菱电器达成合作协议,顺德格林柯尔以2.07亿元的价格,收购了美菱电器20.03 ℅的股份,成为美菱电器最大的股东。当年7月份,格林柯尔旗下的科龙与杭州西冷

财务管理目标案例

青鸟天桥财务管理目标案例 案例背景: 青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。天桥商场是一家老字号的商业企业,成立于50年代。北大青鸟借壳上市,成为前者的大股东,公司更名为青鸟天桥。是一家科技股份有限公司。合并后,天桥商场的业绩不好,公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员,在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后,也考虑了员工的承受能力,决定从合同到期的664名职工中裁员283人,并且划出四条杠杠:1。年老和年轻之间,留用老的。2。夫妻两个都在商场工作的留一个。3。军嫂留用。4。专业技术和经营骨干留用。为了确保这一行动的顺利进行,公司采用了两项措施,一方面舆论先行,在天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。1999年11月18日商场正式广播了董事会的决定:1999年12月26日,有664名职工合同到期,其中283人不再续签合同,并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同,到期的职工到财务室领取12月份的工资。奖金。档案关系商场于近期转出,目前有8家企业在楼上招工,有200个就业机会。一石激起千层浪,商场内一片哗然。合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。商场工作顿时处于瘫痪,不得不挂出停业招牌。当晚,未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐,理由是不理解为什么企业这么做,他们没有一点心理准备。 11月20日,公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性,并列举北大方正裁员500人的事例。强调在市场经济下,企业控制成本,减员增效,追求利益最大化,是十分正确的,是符合游戏规则的。职

1-1财务管理目标案例

财务管理体制案例一财务集权管理带来的烦恼 一、教学目的 集权管理有其一定的优势,但处理不好就会使集权的弊病显现。通过这个案例我们主要分析集权管理存在的弊病。 二、案例介绍 湘北化学有30多个子公司,每一个子公司都有自己的财务、会计,财务都有财权;都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱,公司整体费用长年居高不下,利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下,一夜之间撤掉了所有的子公司财权,财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权力只有一个人握有,就是他自己。32个子公司都在一个城市,一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4-6个小时来签单。加上各部门的审核时间,会计现金支取时间,费用申请往往历时会有四五天之久。同时,还存在一个非常通常的问题,由于老板不可能事事亲力,所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然,这是老板的功能之一。但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏,他个人的一些判断难免偏颇,这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排,肯定会影响业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下,一个经理人不得不用全部的精力,甚至是120%的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式,想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制的。 三、思考与讨论的问题 (1)你认为湘北化学的统一管理有必要性吗?在执行过程中,存在哪些问题? (2)能否为湘北化学提出一些改进建议? 四、必要提示 (1)对湘北化学的统一管理的必要性,可从企业规模和经营范围等客观方面进行分析,也可以从管理的理念方面进行主观因素的分析。存在的问题可以从案例资料中归纳。 (2)改进意见可以结合湘北化学的实际和财务管理的理论考虑。

财务管理案例分析报告

财务管理 案 例 分 析 报 告 案例10 案例简介 是关于杉杉集团的前身---宁波甬港服装总厂生产经营发生严重亏损,总资产不足500万元,濒临破产境地。后来,经过资本扩张,调整资本结构,保持了企业良好的财务状况,使之奇迹般发展成为520户国家重点企业之一。 案例分析 最佳资本结构的判断标准:(1)能使企业价值最大化 (2)加权平均资金成本最低 (3)资本的流动性及结构弹性 杉杉集团的资本结构调整,主要分为两步:一是在产品经营期间,积极增加负债,获取财务杠杆利益。杉杉集团在股份制改造初期,企业的财务策划增加财务杠杆利益为出发点,采用积极型筹资策略,大量提高债务比重,同时加强管理,降低资金成本,减少筹资风险,从而提高了权益资本收益率,获取了较大的财务杠杆利益,为企业快速完成资本原始积累发挥了积极的贡献。二是在企业高成长期间,保持适度负债,选择最优资本结构。国家大幅度下调信贷利率,使企业的债务成本趋低。杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨,采用适度负债的中庸型筹资策略,选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案。这样,既获取了较大的

财务杠杆利益,又不影响所有者对企业的控制权,企业财务信誉大大提高,为稳定发展创造了良好的财务环境。 资本结构调整如何使杉杉集团走出困境,第一步是以品牌经营为突破口,实现资本原始积累。面对一片萧条的国内西服市场,杉杉集团进行了广泛深入的市场调查和深刻细致的分析研究,杉杉人抓住机遇,举债经营,引进当时国内首屈一指的法国杜克普西服生产流水线,扩大生产规模,成为当时国内最大西服生产企业之一。同时,提出创名牌战略,实施品牌经营,由此进入了资本积累的良性循环,第二步是适时进行股份制改造,取得资本快速扩张的通行证。联合中国服装设计研究中心(集团)、上海市第一百货商店股份有限公司于1992年年底进行企业股份制改造,共同发起设立宁波杉杉股份有限公司,使企业的资本获得迅速扩张,成为国内服装行业的第一家进行规范化股份制改造的企业。第三步是争取上市,进入资本扩张的快车道。运用股票这一金融工具,进行证券融资和投资活 动是市场经济条件下企业取得资本快速扩张的最直接途径。杉杉股票发行1300万股,每股以10.88元溢价发行,筹集权益性资本1.4亿元。在以后的几年中,几次增资配股均获得成功,杉杉资本急剧扩大。 值得借鉴的是抓住机遇,举债经营;运用股票这一金融工具进行证券融资、投资活动;始终根据本企业的实际情况合理安排和调整资本结构,追求企业权益资本净利率最高、企业价值最大而综合资本成本最低的资本结构,保持企业良好的财务状况。 案例13 案例简介: 互联网巨头美国在线与传媒巨人时代华纳在2000年1月10日公布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”,被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

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