企业物流成本管理的分析与研究

企业物流成本管理的分析与研究

――以安利（中国）日用品有限公司为例

1.引言

随着改革开放及市场竞争的日益激烈，多数中国企业的观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的“第一利润源泉”，降低人力资源成本的“第二利润源泉”，转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。但是我国的物流成本居高不下，成了我国物流发展和经济进步的巨大障碍。“九五”、“十五”时期，中国经济总量持续、快速增长，不仅带来了资源、能源和环境方面的巨大压力，而且越来越无法容忍陈旧、低效、粗放、高耗的商品流程，降低物流成本在经济“总量块头”急剧增大的场合显得尤为迫切。据最新估算，2004年，我国社会物流总额达38.4万亿元，同比增长近30%，绝大部分来自采掘加工制造业，由此引起的货运、仓储和管理活动所付出的社会物流总成本高达2.9万亿元，占当年GDP 的比重为21%，且多年居高不下，更远远高于发达国家8－10个百分点。这种状况表明，中国物流成本高昂，但降低成本的潜力巨大，只要在“十一五”期间给予更多关注，并纳入国民经济节能降耗总盘子，寻求综合治理，就有望明显改观，并取得“立竿见影”的巨大实效。因此，削减物流成本，是我国企业当前迫在眉睫的任务。

2.物流成本管理的意义

2.1在当今社会中物流成本管理的重要性

在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。“据国际货币基金组织的研究统计，物流成本平均约占全球国内生产总值的12％左右，美国、日本物流成本占GDP的比例分别为10.5％、11.4％，中国物流成本占GDP的比例为16.9％。”1[①]从社会经济的角度看，物流已成为新的经济增长点；从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉”。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的

1[①]中国物流与采购联合会.中国物流发展报告[M].北京:中国物资出版社,2005.

消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

2.2物流成本管理的作用

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源（另一种观点是：降低制造成本和扩大销售）消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视，企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。

2.2.1从企业微观的角度看

从企业微观的角度看，降低物流成本的经济效益主要体现在以下两点：（1）由于降低了企业的生产经营总成本，从而扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。在销售收入和其他成本及费用不变的情况下，企业的利润因此会得到增加。

由经济学的基本原理可以知道，企业产品的市场价格是由市场的供求关系决定的，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均的物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润空间就会下降。正是这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。

（2）降低物流成本后，企业具备了产品在价格方面的优势，可以利用相对低的价格销售自己的产品，从而提高产品在市场上的竞争力。

2.2.2从宏观的角度观察

从宏观的角度观察，降低物流成本的经济效益体现在以下几个方面：

（1）如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。

（2）全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，提高国民的购买力水平。

（3）物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物

流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，资源得到节省。

3.我国企业物流成本管理的分析与研究现状

3.1我国物流企业运营成本现状

受多种因素影响，我国物流成本大大高于发达国家。英、美、日、新加坡物流成本占GDP的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%，我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%，香港为13.72，台湾为13.1%。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。

（1）物流库存、运输成本高

我国物流企业基础设施落后，国家投资不够，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求，加大了企业税负；同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。

（2）物流管理成本高

我国大部分物流企业的管理者，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，这也是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。以仓储业为例，我国仓储业大多始建于20世纪50、60年代，土地、仓库资源丰富，有长期从事物流业的基础和客户群；但仓库的平均吞吐次数仅为3~4次，利用率极低。

（3）信息技术落后

我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流技术的引进、物流信息的搜集、处理及发布。目前，大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，信息处理水平只相当于世界平均水平的 2.1%。物流环节成本居高不下，降低了竞争力。

（4）专业物流人才缺乏，管理水平较低

物流人才匮乏，设施落后，管理水平较低。我国物流业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高；物流设施设备落后、老化，机械化程度不高，不符合客户特定要求。

3.2安利公司情况介绍

安利（中国）投资总额达2.2亿美员，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办工总面积超过1.6万平方米，拥有5300多名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积14.1万平方米，生产、销售四大类160多款优质产品。安利生产的产品有450余种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、家居耐用品等。

2004年，安利（中国）销售额达170亿人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大市场。同时，安利（中国）位列《财富》最佳公司排名第23位，并荣登“2005中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2004-2005年度中国外商投资企业500强”第23位。

3.3安利公司物流成本管理系统现状

安利降低物流成本的秘诀，是全方位物流战略的成功运用。同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，在国内同行的物流成本居高不下、平均成本占到总成本50％的情况下，安利（中国）的物流成本却仅占全部经营成本的4.6%，其中奥秘何在？

（1）作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营+雇佣推销人员”的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物流的要求更高。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。

（2）为了发挥物流效率、调控物流成本，安利（中国）采用了“安利团队＋第三方物流供应商”的全方位物流运作模式。这是一种为适应中国国情而实施的物流运作模式，其主要特征就是：核心业务由安利统筹管理，非核心环节则通过外包完成。

（3）由于目前国内的第三方物流供应商在专业化方面有所欠缺，很难达到公司的要求，安利（中国）将物流系统的核心业务交由自己统筹管理，以达到信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。这些业务包括库存控制、库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作，等等。

（4）物流系统中的一些非核心环节，则通过外包形式来完成。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立牢固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节的掌控，保持安利的自身优势

4.我国物流企业降低物流成本的方法

4.1安利公司物流成本管理的系统流程分析

（1）生产计划管理系统（非核心环节通过外包完成）

据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。

但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。

（2）库存系统（仓库半租半建）

从安利的物流运作模式来看，投资决策的实用主义是值得国内企业借鉴的，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很

多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。

（3）信息管理系统（核心环节大手笔投入）

核心环节的大手笔投入，安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。

（4）配送运输系统（严把运输管理关）

运输费用在整个物流费用中占有非常大的比例，同时运输环节又是具有不可控制性及风险性大的重要环节。安利对第三方物流公司有严格的考核；标准：第一是考察第三方企业的运输资格，必须是二证一照齐全，即《运输许可证》、《税务登记证》和《营业执照》，这些证照国家行政机关都已有严格考核第二是核查营运人的运作实力，包括公司的资产、投入资本、办公场所、停车场所、营运车辆、运载能力、营运管理能力、交货处理能力、灵活应变能力等等。只有具备一定的实力，才具有竞争优势。安利在第三方物流商方面的选择标准趋向行内最大的或比较大的物流企业；第三是核查承运人的竞争能力及业内信誉，主要体现在

费率、到货准时率、交货及货损率，相互沟通、诚信等客户服务情况。

4.2我国物流企业降低物流成本的方法

通过对安利公司物流成本管理的系统流程分析和它降低企业物流成本的分析与研究，为我国广大企业进行物流成本的管理，降低企业物流成本提供了有利的参考，在此基础上，笔者根据我国企业的现状，结合物流成本管理的目的，进一步提出我国企业降低物流企业营运成本的一系列重要措施和方法。

（1）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重在2004年社会消费品零售总额4万多亿元和工业生产资料投资品销售总额7万多亿元中，工业企业自采自销比重高达70% ；在社会总产品中，工业生产资料产品占75％，工业品物流总值占社会物流总值的85％以上，这些产品的市场流通，绝大部分是在工业企业之间直接进行的。而目前对工业企业为此而自设的采购、库存、储运、销售机构所引发的巨额投入，以及成本和效率状况几乎胸中无数。这个深不见底的巨大黑洞正是中国物流效率低下、粗放扩张、流程恶化的要害所在，也是潜力所在。“根据国内有经验的物流供应商提供的信息显示，中国运用信息技术，优化整合潜力巨大的工业采购、库存、储运、销售流程，可降低现有物流成本的50－60％。据框算，在现阶段，物流成本占GDP的比重降低1％，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上；在此基础上，倘若中国逐步逼近工业化国家平均成本（即占GDP的12％），则可节约当年物流成本8000亿元，相当于新增ＧＤＰ的80％。”2[②]因此，“优化流程”有希望成为“十一五”时期很有操作性、并将收获丰厚的政策思路，将切实促进国民经济从静态化、慢节奏、高成本、低效率到动态化、快节奏、低成本、高效率的重大转变。

（2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本从各国的经验看，如果措施得当，运输成本通常经过大幅度降低后会趋于稳定，而加快周转、降低库存则潜力无限。因此，在十一五期间，要统筹兼顾、科学规划、率先改善大宗货物的流量、流向，充分运用信息技术，减少盲目性，讲求合理化，特别要注重铁路、公路、水路、海上、航空和管道等不同运输方式各个转换节点上的有效衔接。

在运输成本明显降低、并趋于稳定的基础上，要将节能降耗的重点转向库存控制。为此，要对工业企业加快资本周转、降低物流成本、提高物流效率、消除库存积压、优化产品流程提出指导性意见和具体要求；要促进工业企业采购、销

2[②]宋则. 十一五”期间降低物流成本的思路与建议. 中国社会科学院财贸经济所

售、储运业务和流程的“外包”，推动社会化“第三方物流”供应商的发展，改变工业企业“家家有仓库、户户有车队”的落后低效局面，提高企业物流的社会化、专业化、集约化水平。

（3）加强物流成本核算这一基础性工作

上述物流状况同成本核算、监控缺失有直接关系。随着产业分工的细化和产业链条的拉长，导致物流时间、物流成本在产品总时间和产品总成本中所占比重不断提高，使得物流成本核算不仅越来越重要，而且越来越复杂，对物流成本状况的客观描述越来越困难。中国物流成本信息近年来虽已开始分析发布，但统计核算的基础工作与核算能力相当薄弱，统计口径、数据来源和解释评估能力含糊笼统，物流研究和信息数据分析处于一个个“孤岛状态”，准确性及其来龙去脉很难令人放心，监测调控更是严重缺失。倘若这种状况得不到率先改变，将会严重阻滞“十一五”期间节能降耗、降低成本的总进程。中国迫切需要符合自己要求、经得住推敲的、可靠的物流成本核算体系和真实数据的支撑。

为此建议，第一，加强合作，通力攻关，建立科学合理的宏观物流成本分析框架和数据库，并由权威机构定期发布物流成本评估报告。对数据信息发布要建立问责制，改变“数出多门、估计推测、随意发布、依据缺失”的状况。发布机构有责任、有义务对数据信息形成过程、统计框架、统计口径、来龙去脉以及缺失不足等等做出合乎逻辑的解释。第二，尽快统一中国微观物流成本的核算规则和方法。即建立协调机制，确定物流成本指标，统一核算方法，加紧数据搜寻，切实强化物流信息管理，充分发挥行业中介组织的作用。第三，加强对现行国民经济统计体系中的物流管理数据接口研究，同时改革企业会计准则，推进物流成本科目的试点。考虑到从物流成本核算到物流管理所产生的巨大经济效益，建议在企业会计科目中增设物流成本项目或者分立的运输成本、库存成本、物流管理成本项目。提出相应的数据剥离方案、专项补充调查和分析测算方法。第四，开展对物流成本分行业、分地区、分类别细化考察。以领先企业为基础确定标准化数据。第五，在具备科学可比性的前提下，加强物流成本实际状况的国际比较和国际交流，加强国内物流成本实际状况变动的实时跟踪监测，从中提炼出进一步降低物流成本的政策和措施。

（4）重视物流专业人才培养，实施人才战略

要重视物流人才培养，实施人才战略。企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更重要的是

观念和知识上的差距。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的第三方物流业。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。5.总结

“物流成本管理作为企业生产经营活动的一个重要组成部分，已成为企业管理中实现利润的最后一块有待开垦的“处女地”和获取利润的第三利润源泉。由于在我国不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的一大部分，因而加强物流活动管理的关键在于对企业物流成本的管理，这已经成为我国企业经营管理中的一项重要问。”3[③]我国企业的物流成本在产品成本中占很大的比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平；增强了企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以用相对廉价的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多利润。4[④]降低企业的物流成本能够提高我国产品在国际上的竞争力和提高国民的购买力水平。因此，实现我国企业物流成本的最小化，是我国企业无法逃避的提高经济效益一个重要课题。我们要以加入世贸为契机，降低物流成本，发展物流事业，繁荣国民经济。

3[③]傅桂林. 《物流成本管理》.中国物资出版社.2005年1月第2版

4[④]吴清一. 《现代物流概论》.人民出版社.2005