中国连锁超市物流的现状及其模式分析

中国连锁超市物流的现状及其模式分析

超市（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）２０世纪３０年代诞生于美国。作为零售业的一种新型业态带来了商业的第二次革命，根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国在２０世纪８０年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于９０年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。

１连锁超市发展的基本现状

超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点：其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。尽管连锁超市的经营方式引入我国的时间并不长，但是在经济全球化的大背景下，国内连锁企业借鉴国外一些知名跨国连锁企业的先进经验和经营理念提升了自身的核心竞争力，使得企业效益不断提高，这一新型业态已经得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的行业成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。

１．１企业规模不断扩大，掀起兼并联合与资产重组的浪潮

在过去１０年中，中国零售业一直保持着年均９．７％的快速增长，零售企业的数量呈现增长态势，并且销售总额占同期全社会消费品总额的比例也不断攀升。

商品零售业多种经营形态并存发展，超市经营已经成为发展的主流，特别是世界知名的超市企业大都采取连锁的方式，零售业巨头沃尔玛甚至凭借连锁经营连续几年作为全球５００强的首席。上海华联超市已取代上海一百居我国零售业的龙头地位，中国零售业前１０强中连锁超市也已占一半以上。随着我国加入ＷＴＯ，零售业作为中国最先全面开放的行业之一，面临着来自跨国零售集团大举进入的巨大威胁。目前，沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国，立足亚洲，拓展中国市场，逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国，如法国家乐福在中国采购的商品已达到其亚洲采购量的５８％，中国供应商的商品通过家乐福的采购系统已出口到了２０个国家的数千家店铺。

面对国际零售巨头的大举入侵，国内的零售企业感受到了前所未有的压力。与国际零售巨鳄相比，国内零售企业仍然显得十分弱小。２０００年度，沃尔玛的销售额为１９００多亿美元，２００２年达到２４００亿美元；欧洲第一大、世界第二大零售商家乐福的销售额在２００２年也达到了７８０亿美元。相比之下２０００年度中国零售业百强企业销售总额才为１６００多亿元，中国最大的前３０家连锁企业２００３年上半年销售额为１０７４．４７亿元，以２２５９家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份有限公司的销售额也仅为１１９．７７亿元，可见我国的连锁经营业与发达国家相比差距还是非常明显的。

为了应对国际零售商带来的巨大压力，国内零售业界开始采取“连横”战略，在零售企业之间进行兼并联合与资产重组。２００１年２月，同为中国零售业百强企业的北京西单商场、超市发和上海华联超市联合组建北京西单华联超市有限责任公司，在我国首次实现大型商业企业的跨区域合作，揭开了全国零售企业联动发展的新一页。２００２年７月作为中国连锁业的领军企业，已连续三年位居中国零售业排名第一 连续五年中国连锁业排名第一的联华超市与浙江省最大的连锁零售企业华商集团，通过资产重组的方式将家友超市２５家门店纳入旗下，而被业界人士称为中国连锁业重组第一案。

兼并联合和资产重组已经成为我国连锁超市发展的大势所趋，通过“连横”策略，连锁超市规模不断扩

大，有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，利于实现广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，从而降低流通费用和进货成本；同时能够增强企业的投融资能力，最终达到发挥规模效益，增强企业竞争能力和获利能力的目的，突破企业不能形成规模效益这一制约我国零售业发展的瓶颈。

１．２先进的经营理念指导企业运作

连锁超市逐渐由“以自我为中心”向“以顾客为中心”的经营理念转变，学习和借鉴如沃尔玛、家乐福等世界知名连锁企业的先进经营理念，实施低成本、低价格、高质量、高服务的经营战略，使消费者得到切实的利益，并且改变以往对企业高额利润过分追求的做法，加强对消费者满意度的重视。运用营销理论和顾客价值理论，摒弃传统的销售理念，为消费者提供全方位的服务和顾客让渡价值，争取让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成购物。改变传统零售业经营规模小、经营范围有限、经营品种不全的局面，采用扩大单体规模即扩大门店面积的方式打造新型的大超市、大卖场，连锁超市在每个门店实现商品宽度和深度的扩张，扩大商品经营范围，提供质优价廉、适销对路的产品，切实防止出现缺货现象，将保证商品供应、提高物流效率、降低物流成本、改善物流服务作为超市物流系统改进的方向和目标，为消费者提供舒适、宽松的购物环境并真正实现“一站式”购物。

真正做到现代物流的要求即以适合的质量，适合的数量，适合的时间，适合的地点，良好的印象，适当的价格，适合的商品来更好地满足消费者的需求。面对日益激烈的连锁超市之间的竞争局面，一些规模较大的连锁超市为避免低层次上的价格竞争而开始有意识地实行差别化市场定位，并且引入新型的营销理念，逐步推广“会员制”，培养顾客的忠诚度和提高品牌的知名度，在此基础上扩大市场份额。国内超市根据自身定位和企业的实际情况，逐步做到与国际卖场接轨，特别是在先进的服务理念下实现服务标准、服务水平、服务质量等与国际的全面接轨。

１．３超市间的竞争由单纯的价格竞争转变为供应链的竞争

在市场经济飞速发展的今天，商品的同质化现象显得越来越普遍，这种情况在各种大大小小的连锁超市中尤为突出，各个商家经营的品种比较接近，只是由于资金、实力等因素使得大型超市经营的品种更多一些。仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去，随之而来的已经不再是简单的价格竞争，而是在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。

连锁超市经营中引入供应链管理，关键在于连锁超市物流系统功能的发挥 而物流系统构成了连锁超市核心竞争力的重要基础。连锁超市物流系统的关键环节包括商品采购、运输、库存控制、流通加工、商品配送、退货处理、物流信息等。

连锁超市凭借高效、合理的物流系统来打造自身的核心竞争力。目前我国多数连锁超市公司所面临的主要问题就是没有形成核心竞争力。而联华连锁之所以在短短几年内取得巨大成功，在很大程度上要归因于其对采购技术、物流技术、营销技术、信息技术等构成核心竞争力的各要素的引进、创新和提升，使得自身的盈利能力和抗风险能力得到较大提高，形成了具有持久性和可延展性并且让竞争对手难以模仿的核心竞争力。

１．４现代信息技术的运用改变传统的经营方式

面对日益激烈的竞争，超市采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于超

市物流信息系统的建立。连锁企业要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视物流系统的建设。在现代化的管理中，连锁企业的总店、分店和物流配送中心三者之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上，信息传递贯穿于整个工作流程的始终。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。

自２０世纪９０年代以来，我国一些连锁企业为提高管理水平，引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。如华联超市股份有限公司为了将连锁超市的三个主要层面：门店、配送中心、公司总部有机地联网，实现全面的计算机化管理；实现商品流、信息流和资金流的统一管理，于１９９７年开始研发《华联超市股份有限公司计算机管理系统》，系统目前已经连接４００多个客户端、６个配送中心，在功能上基本覆盖了连锁超市经营的绝大部分业务管理，通过总部信息管理、配送中心管理、门店管理和财务信息管理四个方面功能的运用，实现了商品流、信息流和资金流的无缝衔接和信息传递的无纸化操作。但是我国更多连锁超市企业物流信息系统大部分还停留在库存管理的水平，离物流配送尚存在一定的距离，尤其是与现代物流配送管理理念和自动化设施与设备的衔接还处于初级阶段。

２连锁超市物流运作管理模式

连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节，也是形成商品使用价值的最重要环节，是对超市经营体系中物流活动的整合，涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。按照超市的经营组织形态，我们可以将其分为单体超市、附属超市和连锁超市几个类型，由于连锁超市是目前超市发展的主流和方向，因此本文中仅对连锁超市物流系统运作管理模式作浅要分析。根据提供物流服务的主体，一般将其运作模式分为以下四类：

２．１自营配送模式

随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。

根据中国连锁经营协会的统计，２００１年中国连锁百强企业当中，有８０％的企业拥有自建的配送中心，在连锁超市企业当中这一比例更高。销售额在１亿元以上的９１家超市公司，配送中心的平均面积达到８３００多ｍ２。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。

如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，２０００年８月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，配送中心的建筑面积２８０４１ｍ２，库存能力９０万箱，日均吞吐能力１９万箱，可同时停靠８０辆货运卡车，服务半径２５０ｋｍ，采用了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，实现装卸搬运作业机械化和拆零商品配货电子化，并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化；具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送” 建立了“自动补

货系统” 成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联快速发展的重要保证。

２．２第三方物流模式

大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。

中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送ＴＰＬ，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。相对于日本大约有３０％的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送企业，我国连锁超市在物流配送方面第三方物流的比例还比较低，行业的规模和服务水平还有待提高。

２．３共同化配送模式

共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。既能减少连锁超市企业的物流设施投资，使物流设施布局合理化，充分合理地利用物流资源，有效控制商品质量，杜绝假冒伪劣商品，保障消费者的权益；同时还可促进实现质量管理的制度化，便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。

在目前我国连锁企业资金紧张的情况下，推行共同化配送具有很大的现实意义，尽管目前国内采取这种模式的企业还不多见，但是可以说共同配送是物流配送发展的总体趋势。

２．４供应商配送模式

供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高，而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据估计厂方直送商品只占总量的１５％－２０％。

我国的大型生产企业，如很多大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产企业（如康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。

一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作，降低交易成本，保持双方之间供需信息的快速传递。如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统（ＥＣＲ），将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河，使企业削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。这一模式在华联超市运营取得了良好的效果，其他超市企业也开始相继模仿、推广。但是由于连锁超市经营的商品种类比较多，供应商配送模式有一定的局限性，比较适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。

作者：耿松涛