【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例
1.项目背景
浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江
台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值
超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口
基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场
等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势
的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：
1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企
业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程
中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展
过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重
大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题
1.1.1人力资源管理遇到的问题
1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；
2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；
3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分
子公司之间的权限界定，提升管理效能；
4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效
率；
1.1.2信息系统遇到的问题
1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使
共享服务的模式能够切实落地！
2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统
运行和业务需求满足；
3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
2.项目目标
此次项目将通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管
理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移,实现人力资源角色从事务性HR向战略性HR的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为
公司战略执行提供有力支持。
项目将通过对人力资源组织结构和人力资源职能的分析、整体规划共享服务模式设计，
以及建设共享服务模式并落地实施，以达成以下具体目标：
1)规划人力资源共享服务模式，确保有效可行
2)设计人力资源共享服务模式，确保稳步推进
3)建设人力资源共享服务模式，确保成功转型
4)人力资源系统功能优化与再开发，落地共享方案
3.项目内容
吉利集团共享服务模式建设项目以咨询为起点，系统实施为着陆点，客户服务为持续点，项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。
3.1项目方法论
基于对本次项目的理解，和致组建业务咨询加系统实施的联合团队，在整体战略框架下进行综合考虑，实施一体化的项目工作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源
业务需求为驱动。
遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统功能实现”的解决思路。基于划定的范围，对所涉及到的业务现状调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，
并明确哪些业务需由系统实现；建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确将系统实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证；持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。3.2项目实施
依据项目需求和项目目标，吉利共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施：1）调研与诊断、2）人力资源服务规划、3）共享模式管控设计、4）共享模式组织设计、5）共享模式流程设计、6）人力资源信息系统实施、7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源
共享服务模式的实现。
图为最佳人力资源共享服务模式
3.2.1调研与诊断
通过高管访谈的方式了解人力资源战略，对人力资源战略进行解读。同时，借助“和致人力资源运营扫描器HR SCANNER”的专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调
研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰人力资源管理现状。
图为HR SCANNER流程分析示例
3.2.2人力资源服务规划
运用HR SCANNER报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。
图为HR SCANNER报告分析示例
图为人力资源共享服务推进策略
3.2.3共享模式管控设计
结合人力资源管控现状，基于和致的全球人力最佳实践的标准297条活动。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心三类组织业务范围和职责切分方案。召开三类
组织业务范围和职责切分研讨会，确认人力资源授权体系，形成共享服务下的管控模
式。
图为人力资源共享服务管控设计
3.2.4共享模式组织设计
基于吉利战略发展规划和共享模式业务交付要求，项目组对吉利的组织结构进行了重新评估和设计，运用和致ARPCI工具将人力资源活动与岗位进行匹配，明确各岗
位之间的工作职责，同时参考人力资源运营扫描器提供的数据，对各岗位的业务量进
行分析，确定各岗位的人员编制。
图为人力资源共享服务组织设计
3.2.5共享模式流程设计
整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合吉利现状，运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理，并对现有业务流程进行再设计、分级和编码，在此基础
上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化。
为了确保整个管理变革的顺利推进，整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略，确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。
3.2.6人力资源信息系统实施
基于人力资源共享中心模型，对吉利的人力资源信息（PeopleSoft HCM）系统配置及个性化开发，追求系统操作的灵活性，本着易用性至上的原则，调整优化用户使用界面，以期达到界面的美观性、友好性，并进行角色和数据安全性分配，通过用户对系统的使用率来检验系统的真正价值，最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。
3.2.7共享模式落地辅导
共享服务的落地是一个持续的过程。故在项目实施中，我们充分关注客户所处现实环境的特质，做有针对性的规划，个性化设计，为客户企业提供系统、深度、易操
作、可持续的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，协
助客户企业提升变革氛围，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，帮助解决困
难，并对方案进行适度修正、调整和优化，以达到更佳的落地效果。
4. 吉利集团欧洲共享服务中心建设
作为一家跨公司，吉利集团也希望通过共享服务模式的落地，将海外业务纳入到吉利全球共享的体系中。和致顾问综合考量，采取了“先系统，再组织流程，逐步实现”的方针，
推进吉利全球共享。
作为吉利集团海外共享服务模式推广的第一站，欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国
家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作，建立吉利全球化的推广模板，为后续的吉利海外共享的推广提供成功的样例与典范。
5.项目价值
通过构建人力资源共享服务模式，为吉利带来的效益不仅包括财务收益，还包括非财务收益，诸如服务质量，一致性，经理员工的满意度，报表及整合性等。整个项目的实施，不
仅仅为吉利带来实际成本的节约，更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平，从而可以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。项目的主要管理价值和经济价值表
现如下：
1)逐步建立了基于共享的人力资源服务模式，杭州、上海、宁波等地的试点中
心在有序运营；
2)依据业务蓝图规划，实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台，为今
后的人才大数据打下坚实的基础；
3)集团层面统一了人力资源业务流程，使其规范透明；
4)建立了管理一体化服务平台便于员工自助服务，提升人力资源管理工作效能；
5)人力资源的业务战略伙伴的能力的构建得以提上议事日程，通过三个运行中
心将原来分散的工作有序整合；
6)在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案设计等多种知识
转移方式。使吉利的HR以关键员工对共享服务及其运营模式有了更广泛和更
深刻的理解，为后续方案运行奠定了良好的基础。
关于和致
作为首屈一指的人力资源职能战略有效性和人力资源转型服务提供商！我们提供人力资源业务流程外包(HRBPO)、人力资本管理咨询、人力资源职能有效性咨询及信息技术应用与
实施等专业人力资源服务，目前在北京、上海、广州、深圳、西安、烟台均设有分支机构。
通过一系列人力资源解决方案，我们致力于帮助企业提高人力资源运营效率，助力企业经营业绩的达成。
中国管理案例共享中心
附件1 案例基本结构及相关要求 （一）撰写要求 一、案例正文的基本结构及相关要求 1. 案例名称：以不带暗示性的中性标题为宜； 要求：提供企业真实名称，如需隐去，另附说明。选题要有一定的典型性和代表性，能够反映某地区、某行业或更大范围的经营管理问题。 2.首页注释：作者姓名、工作单位、案例真实性等；版权说明，注明案例只用于教学目的，不对企业的经营管理做出任何评判等 3.内容提要及关键词； 要求：内容提要总结案例内容，不作评论分析，300字以内；关键词3－5个。 4.引言/开头—开门见山/点题； 要求：点明时间、地点、决策者、关键问题等信息，尽量简练。 5.相关背景介绍； 要求：行业背景、公司历史沿革、财务状况、主要人物、事件等相关背景，内容翔实充实，能有效辅助案例课堂讨论分析。 6.主题内容：大中型案例宜分节，并有节标题； 要求：陈述客观平实、不出现作者的评论分析，决策点突出，所述内容及相关数据具备完整性和一致性。 7.结尾 8.脚注、图表、附录等 脚注以小号字附于有关内容同页的下端，以横线与正文断开； 图表要有标题（中英文），有编号； 附录，有助于理解正文的相关资料、数据可作为附录列出。 9. 与中文相对应的英文案例名称、作者姓名、工作单位、摘要、关键词。 要求：英文摘要150—200个英文单词，英文题目和摘要符合科技英文书写规范。 二、案例使用说明的基本结构 1.教学目的与用途：适用的课程、对象，教学目标；
2.启发思考题：提示学员思考方向，2－5题为宜； 3.分析思路：给出案例分析的逻辑路径； 4.理论依据与分析：分析该案例所需要的相关理论，以及具体分析，包括财务分析的计算结果。 5.背景信息：案例进展程度等其它案例正文中未提及的背景信息； 6.关键要点：案例分析中的关键所在，案例教学中的关键知识点、能力点等； 7.建议的课堂计划：案例教学过程中的时间安排、黑板板书布置、学生背景了解、小组的分组及分组讨论内容、案例的开场白和结束总结及如何就该案例进行组织引导提出建议； 8．案例的后续进展 9．相关附件。（图表等） 10．其它教学支持材料（可选项）。 说明：（1）计算机支持。列出支持这一案例的计算机程序和软件包，它们的可得性，以及如何在教学中使用它们的建议或说明。（2）视听辅助手段支持。可得到的，能与案例一起使用的电影、录像带、幻灯片、剪报、样品和其他材料。（3）Excel计算表格。 （二）排版要求 案例正文和案例使用说明两部分分开排版。 案例正文 （幼圆、加粗、小三） 案例名称（幼圆、三号、加粗、居中） 1.摘要和关键词内容全部采用宋体、小四排版，“摘要”和“关键词”加粗。 例：摘要：本案例描述了……（宋体、小四） 关键词：组织结构、战略规划、案例研究（宋体、小四） 2．关键词与正文之间增加一行空格（空格键、小四）。 3．正文一级标题采用宋体、加粗、四号、半角；二级标题采用宋体、加粗、小四、半角；三级标题采用宋体、小四、半角。各级标题采用阿拉伯数字编号（如：1．； 2．；3．；…，1.1；1.2；1.3；…）。 4．全文段前与段后0.25行、多倍行距1.3，全文为宋体、小四。
人力资源HRSCC共享服务构思方案
区域公司人力资源共享服务方案思路 一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡； （2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务； （3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大； （4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。 二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义 目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。 意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。 三、HRSSC项目的实施举措 （一）目前可以共享的工作内容 （1）员工异动服务 员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。 （2）薪酬福利服务 员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。 （3）风险控制管理
PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。 （4）文化活动管理 文化活动组织、管理 是否加上：（2）员工招聘甄选 （二）HRSSC服务范围 以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。 （三）HRSSC组织结构及岗位设置 按照同一工作区域建立区域公司HRSSC组织结构，设置相应岗位。 a.了解目前HR服务配比，初创期现有人员整合、合理调配（短期调整除外）； b.按区域设置区域HRSSC，基础事务服务对接操作中有疑问可直接对接集团人力资源总部共享服务中心。 各系统如区域医院事业部、器械部只保留HRBP 岗位1-2人，负责所属系统 人员的绩效管理、人才培养等工作。管理考核仍归属所属系统。 四、HRSSC实施工作计划 （一）HRSSC方案确定阶段 2018年3月1日-2018年3月31日，初步确定区域公司HRSSC组织架构、
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例 1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江 台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值 超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口 基地企业”。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场 等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势 的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。 1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分 子公司之间的权限界定，提升管理效能； 4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效 率；
古代最经典的七个人才案例
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
案例共享中心
案例共享中心 “2018商业竞争中国策”中国企业竞争力论坛19日在上海举办，400多位来自政界、学界、企业界的嘉宾，共议中国企业的发展路径，如何推动“校企产学研一体化”的话题得到充分探讨。论坛由中国企业联合会指导、《企业管理》杂志与君智咨询联合主办。 与会嘉宾们通过圆桌论坛、主题演讲等多种形式的交流探讨，一种融合理论与实战的“产学研一体化”新模式成为共识。论坛上，中国管理案例共享中心与中国咨询标杆君智咨询联合成立的竞争战略教研坊正式启动，推动中国管理教学向“产学研一体化”发展迈出新的一步。 共探产学研一体化新思路 上世纪20年代，哈佛商学院率先倡导案例教学法，以真实商业情景，培养学生的决策及解决问题的能力，成为近百年来培育管理人才的重要方法。虽然案例教学法也为中国培养高素质的管理人才起到了重要作用，但诸如中国管理人才教育是否可以完全照搬西方模式，以及国际企业案例是否适合中国企业这样的争议一直伴随着中国管理教育发展的过程。 全国MBA教育指导委员会委员、中国管理案例共享中心主任苏敬勤教授发表“新时代我国企业的创新路径”演讲，并在“2018商业竞争中国策”的圆桌论坛上表示，改革开放40年来，中国经济发展取得巨大成就，中国企业在发展实践中也产生了很多独特的、有别于西方的经验与方法，特别在当前多变的经济和贸易
形势下，更需要一批优秀的中国企业实践样本，带动中国企业发展，提振中国企业家的信心。此外，中外新经济品牌有横向多元发展和纵向深耕发展之分，表面上各有千秋，实际上品牌的发展质量是大不相同的。案例教学方面，当前国内商学院的管理理论主要来自西方，需要自主研发适合中国国情的管理理论来培养管理人才、提升管理水平，解决中国问题。但是，要挖掘、总结这些本土大中型企业的案例与经验，单纯依靠商学院的力量是不够的，一定需要产、学、研的共促来共同完成。 中国科学技术大学教授、案例中心主任刘志迎表示，产、学、研三者的关系概括起来就是，学界把管理思想转化为有指导价值的适合中国基因的战略理论，咨询公司将理论转化企业家可以直接操作的管理法则，企业家在企业的实战中加以实行。竞争战略教研坊作为一个产学研共创平台，能够促进企业界有理论指导、实战工具，也会带动咨询公司模式从过去的“打一枪换一个地方”，向高校、咨询公司、企业多方联合的服务模式发展。 浙江大学教授吴晓波表示，一个高度发达的经济体不仅有高质量的企业，还有高水平的商学院和咨询公司，这在美日等国家已经得到印证。如今全球竞争进入高质量竞争时代，知识的力量更加重要，迫切需要更多高质量的咨询公司。吴晓波还给现代企业提出三点建议——保持学习并在学习中创新、时刻关注竞争局势变化、运用“企业+大学+咨询公司”铁三角建立起新的生态发展体系来支持自身发展。 飞贷金融科技董事长唐侠表示，当前的商业环境是西方不曾遇到过的，中国企业在管理、运营等方面虽然可以借鉴，但不能照搬西方，中国企业需要中国企业的
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有 与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建 立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人 力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实 现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务 创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支
持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集 中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业 务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流 程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括
(完整word版)人力资源经典案例系列
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
人力资源共享服务中心
2011年3月1日 11:51 人力资源共享服务中心 目录 什么是人力资源共享服务中心 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心的组织模式[1] 人力资源共享服务中心的构建过程[1] HRSSC组织结构及运作架构[2] 构建人力资源共享服务中心所面临的挑战 编辑本段什么是人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 编辑本段构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 编辑本段人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，
人力资源总结典型案例
******有限公司人力资源部 2010年工作总结 集团公司： 2010年，是公司五年战略规划的第一年，也是公司管理突破年，在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级有关部门的具体指导和全部同志的共同努力下，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求,以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，认真落实“招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理”几大模块工作，努力学习专业化知识，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式。在此情况下，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，现将本年度的工作总结报告如下： 一、2010年主要工作 （一）加强员工招聘力度，做好内部人员沟通与协调，为公司发展补充新鲜血液。 1.今年人力资源部共招聘员工224人，其中专业化人才66人，普通员工158人。 2.做好内部人员协调与安置，对**分公司富余**2人进行调整，其中调整到**分公司**0人，**分公司*8人，**化工分公司7人，
其它分公司*7人。 通过进行外部招聘，补充了公司需要的高素质人才，解决了各单位的用人需求，扩充了公司的人才队伍。同时与集团公司各分公司多次沟通**调，解决了水泥分公司的富余人员安置问题，并降低其它分公司的用人招聘成本。 （二）做好员工培训，提升员工总体素质，为公司高速发展提供高素质人才。 1.做好新员工的入职培训工作，今年人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共对新入职**5名员工进行了入职培训。 2. 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年人力资源部共组织研究生培训1071人次，**“**计划”培训66人次，“**执行力”培训5人次，**老师进行内部培训1700余人次，**老师培训1000余人次，“年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计”培训2**人次，30人参加**川化工学院的三个月培训，以及举行了在职员工职业技能培训共500余人次，累计达4368 余人次，累计培训费用**34.20元。 3.建设内部培训师队伍，加强内部培训能力，在今年6月，初步确定了40余人的内部培训师队伍，并由**顾问***对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。
十大HR经典案例
十大HR经典案例 2008-05-29 22:19 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM 内部流传最广的一句话。
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心 关于人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。 通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 人力资源共享服务中心的价值 人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。人力资源职能转型（HR
Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现： 1.服务集中化，降低人力资源运营成本 2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量 3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色 4.有利于人力资源业务的审计与监控 人力资源职能转型 共享服务管理
应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化： 1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询 2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的 一致性和依靠服务规模降低成本 3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/ 部门差异需要大于实现规模经济的需要） 人力资源服务模式选择的体系框架 要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。服务模式的选择必须被视为一个状态连续演进的系统来考虑而不是对一系列单独状态的分析（见下图：人力资源服务模式的选择-连续体）。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例
中国管理案例共享中心案例库教学案例 1 案例正文： 吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘1 1.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务
人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。 中国管理案例共享中心案例库教学案例 2 李总一直对汽车情有独钟，吉利从刚开始做摩托车，到自力更生做出自己的汽车，从低端廉价的经济型轿车到各项测试标准都达到国际标准水平的主流轿车，一路风风雨雨，在最艰难的时候李总也没有放弃过做“造老百姓买的起的好车”的梦想。吉利一步步地走到了今天，成为了名副其实的“中国第一”民营汽车品牌，李总也成为了中国汽车业内的风云人物。镜头前李总最多的话是“让吉利汽车走遍全世界”。如何让吉利成为世界品牌，成了李总不断思考的问题。 我们都知道，要将企业做大做强，一方面要自主研发，要在关键技术上不落人后，另一方面就是进行海外并购，借梯上树。加入WTO后，中国车企按照常规的企业成长方式迅速形成竞争力是不太现实的。在这种情况下，李总带着我们研究如何才能在较短的时间内提高技术、服务、品质和管理的附加值，最终形成竞争力，得出的结论就是：要
财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索(四川电信)
财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索 企业管理□林志刚（中国电信四川公司财务共享服务中心，成都610012）四川电信财务共享服务中心（）是中国电信集团首批试点单位，通过2009 一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。 在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升；对中间层业务流程的标准和规范；对上层人力资源的协调和发展。而在系统和流程基本运转正常的情况下，尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要。这其中既包括中心人力资源向外部（财务队伍整体建设和财务向业务融合）吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。 一、中心人力资源现状特点 中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制 93 名，已到位86 名，外包人员21 名。 中心人才结构如图1 所示。 根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”： 1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28 岁，78%以上员工年龄集中在35 岁以下（图 2），是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。 2、多数是女性员工：女员工占到近 80%，其中 %处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。 3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有 58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。图1 四川电信财务共享服务中心人才结构示意图 4、多数有职业发展诉求：中心员工 100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%（图3），60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。图2 中心员工队伍年龄构成图3 中心员工队伍专业构成 中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网（成都、泸州、乐山、南充、长传、号百）、联通、卫通、国内多所大专院校（图 4），甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞；另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。图4 中心人力资源队伍来源广泛 二、中心人力资源管理战略思路
从飞利浦看如何共享“人力资源服务”
从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务”” 2015年02月03日 企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。。 经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。 以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。 人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。它由三部分组成：人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)。它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。 建构人力资源共事服务中心的运作机制 建构人力资源共事服务中心的运作机制 首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。 1.HR 服务中心 HR 服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。 2.HR 合作伙伴
如何搭建高效的人力资源共享服务中心
在电子系统出现以前，企业的内部管理是一个非常重要的环节，无论是什么性质的企业，国企还是私企，消费品企业还是公益文化类企业，都离不开人力资源以及行政管理部门，这是公司运转的基础，人力资源和行政管理部分包括人员招聘/工资的发放/社保公积金的缴纳/人员培训/等。其工作细琐，和每位员工的利益均息息相关。所以，如何简化部门的工作，提高其办事效率是公司发展的着力点之一。 以往，很多企业选择在人力资源以及行政管理部门均安置很多人手，每个人负责一部分，月末将所有信息统计起来，工作量非常大，纯人工的统计还会出现问题，而人力资源共享系统讲所有的业务集中到一个服务中心，该中心为公司所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源和行政部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤： 1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的
利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。 2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。 3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。 4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。 5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。 上海九慧信息科技有限公司（Shanghai Thinkway Information Technology
共享服务中心 助推人力资源战略转型
共享服务中心助推人力资源战略转型 引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中
心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配臵劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配臵，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒臵，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗
聚焦人力资源共享服务
聚焦人力资源共享服务 左葆瑜 研究和调查表明，在全球化和IT技术的冲击下，速度和效率是企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的重要方面。对于企业的人力资源来讲，如何能改善服务的质量和效率，为企业提供更多的增值服务是摆在所有企业人力资源专业人员的一个重要的命题。 人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。其价值已为壳牌、通用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业所证实。目前，国内的人力资源共享服务也成为了一个非常热门的话题，很多国内的集团企业已开始了实施的旅程。本文试图通过笔者多年来对HR SSC的探讨和实战经验，较为系统的介绍HR SSC的概念、实施以及需要考虑的关键问题，起到抛砖引玉、启发大家共同探讨和研究。 一、为什么要人力资源共享服务? 集团企业通常会在多个国家、地区和城市设有分支机构，传统的集团人力资源管理模式一般可分为分散式（DECENTRALIZED）或集中式（CENTRALIZED）管理两种方法。对于分散式管理方法，由于各分支机构各自为政，人力资源部门与其服务对象关系相对紧密，因此比较灵活，面对客户的需求响应较快，其缺点是对于整个集团而言，由于各自为政，各分支机构几乎都要做类似的事务性劳动，且相关人员的能力、知识、经验、视野、技能也不一样，因此形成了效率低下和人员冗余。虽然很多集团总部在主要的流程、政策、制度等方面进行了规范化要求，但落实和细化还得要依靠分支机构，最后会造成流程、政策和制度的非标准化。对于集中式管理方法，虽然具有规模经济的特点，且流程、政策和制度的标准化程度会比较高，但是由于远离各分支机构，对各分支机构的需求反映比较迟缓，不灵活且脱离业务和实际的环境，特别是对于政府的法律和要求变化和市场的变化反应迟缓，易带来严重的后果。因此，通常集团企业会采用分散式和集中式管理相结合的方法，集团层面抓大放小，严控集团所需要的流程、政策、制度和数据等方面的要求，各分支机构可以根据所在国家和地区的法律法规要求、传统的习惯和业态的特点和分支机构的实际情况，进行细化。这样对于集团的管控需求和分支机构的灵活性都有一定的改善，但并没有从根上解决人员冗余、效率和质量低下、流程政策不一致等问题。 HR SSC是指在一个集团企业内，将日常事务性相关的工作（如招聘、培训、薪酬福利计算与发放、社保缴纳与管理、员工信息、劳动合同管理等）集中起来，通过组建一个新的特定的组织部门，为企业内所有不同分支机构提供标准服务，而各分支机构为其支付服务费用。企业通过HR SSC的建立，实现战略性工作和事务性工作相分离，共享服务中心通过标准化的流程、专业化的知识和规模性的操作，在保证HR实际操作与集团HR整体战略保持一致的同时，能降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。而集团和分支部门的其它人力资源部门可以摆脱日常