企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实

引言：

随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。

【客户行业】化工行业

【问题类型】组织结构优化与运营模式调整

【客户背景及现状问题】

某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。

目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，

反之则很低的局面。

目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：

组织结构

（1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。

（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。

运营模式

（1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。

（2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。

【华恒智信分析】

为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：

外部核心要素

该化工公司属于资金、技术密集型行业，该行业具有较高的资金、资源获取能力的进入壁垒。因此对该公司外部整体发展前景看好，进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行业内顶尖企业的合作关系。然而，依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力，但较高的进入门槛，依然可使竞争激烈程度下降。

内部核心要素

企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队，激励管控能力，客户满意度和研发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才，也未建立起专业化、高效的管控团队，最重要的是尚未形成客户满意度的保持方法，这些都影响其形成难复制的竞争优势。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案：

一、完善组织结构

一个较为合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。

1.建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；

2.明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。

3.围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制度将各项

目职能落实到具体的工作中。

4.提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。

二、贸-技-工运营模式的战略转型

（1）贸-技-工运营模式的特点

1，贴近市场与发展需要，重点关于客户需要实现资源整合；

2，以客户需要实现技术的研究与产业化更新，整体投资风险小；

3，可以在资金不断积累中实现的发展路径。

（2）贸-技-工运营模式引入的关键

1，前期需求资金不高，但需要对客户需要的把握；

2，贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习；

3，为了避免被竞争对手模仿，应该着重提高企业内部核心竞争力。

华恒智信专家认为本着现有资源情况，推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较佳的选择，也有利聚焦内部资源与要素，实现上下发展目标的一致。

企业进行组织结构优化和员工能力提升

企业如何进行组织结构优化和员工能力提升

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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示：目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于

浅谈组织机构结构优化设计

浅谈组织结构优化设计伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。 1 组织结构的定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2 组织结构的几种基本类型及其特征 2.1 直线制组织结构直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1 直线型组织结构特征

如何优化组织结构

如何优化组织结构，应从以下几个方面如手：一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理

效率。四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明）总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构）宝洁公司的内部结构图特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹董事会总经理副总经理专家顾问销售总监生产总监市场总监商务总监产品总监技术总监财务总监行政总监渠道行业运营商技术工程部技术销后服务销售服务工程培训生产部生产组装维修市场销售部市场信息商务运作部商务运作产品部硬件研发软件研发系统研发财务部财务库存综合管理部人力管理行政管理资产管理

组织优化建议方案

组织优化建议方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。一、公司组织结构问题诊断回顾项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下：（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略

和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。二、组织结构设计与调整建议方案 1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；（2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则；（4）、统一指挥原则；（5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。 2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

企业组织结构现状分析优化方式优化原则

企业组织结构现状分析优化方式优化原则集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

摘要：企业组织结构现状：机制不活，机构臃肿，企业办社会、历史遗留包袱大，严重的大企业病等长期以来造成企业举步维艰，一步步走入困境，甚至遭遇破产倒闭的噩运。怎样才能改变现有的企业组织结构，使企业起死回生，重新迈入健康、有序、快速的发展轨道，那就要走一条合理的科学的优化途径。现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析苹果公司简介苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。苹果公司组织结构的优点

优化组织结构-创造管理利润

优化组织结构,创造管理利润一企业组织结构的功能企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。第一、效果即“满足企业战略需要”。效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。第二、效率即“满足企业经营运转需要”。效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面：一是企业内部业务运转的工作效率。二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。第三、效益即“满足股东的价值”。企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：

浅谈组织结构的优化与企业质量管理.doc

浅谈组织结构的优化与企业质量管理摘要：文章分析了3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将根据专业分工转变为根据流程分工的思路和方法，以及应该贯彻的。关键词：组织结构优化标准 1、企业面临的困难在全球一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争;不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手;不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提

高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的接受者而不是价格的制定者。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

组织结构和岗位设置优化建议报告

安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑 1.专业分工。企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。 2.流程导向。企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。 3.成果导向。部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。 4.工作量。部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；

采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督

如何进行施工企业组织结构优化_secret

如何进行施工企业组织结构优化本文针对电网施工企业组织结构中存在的问题，从企业、项目及个人的利益目标一致、组织结构转变、职责的界定及未来企业可能具备的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。 2006年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧处理厂网分开的遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工的送变电企业，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工企业长期处于计划经济和电力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题主要有：缺乏优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团队精神。作为传统的国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业的发展，通过组织结构的优化，向企业内的每一个员工表明企业真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的企业文化，提高电网施工企业市场竞争的能力。企业组织结构及不足组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业的组织结构总体上来看属于直线职能型。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司可能按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。这种组织结构模式的不足主要是：存在着直线职能制的一些普遍缺点，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性不足等；还普遍存在企业与项目部及个人目标不清或不一致、职责界定不清、职能交叉重

案例分析组织结构

案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

优化组织机构结构-提升管理水平

优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景图1：机车段组织结构图长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：

1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效