国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管

理公司对项目管理的运作方式。近年来,一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。

1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。

通用模式的优点是:由于长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。

2、建筑工程管理方式(CM方式:ConstructionManagementApproach),又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。

CM模式常用的有两种:第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下,CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At _Risk”CM)方式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:GuaranteedMaximumPrice),以保证业主的投资控制,如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。

3、设计建造方式(Design-Build),是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

4、BOT方式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

1、业主介入施工活动的程度不同

(1)传统的项目管理方式中,业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询,成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

程成本管理服务。在国际工程中,建筑师(设计人员)也为业主承担大量的项目管理工作,因此,业主不直接介入施工过程。

(2)设计建造方式中,业主缺乏为其直接服务的项目管理人员,因此在施工过程中,业主必须承担相应的管理工作。

(3)建筑工程管理方式中,一般没有施工总承包商,业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理,但业主必须适当介入施工活动。

2、设计人员参与工程管理的程度不同

(1)传统的项目管理方式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位,建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用,总承包商必须服从建筑师的指令,严格按图作业。因此,在传统的项目管理方式中,设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)设计建造方式中,设计和施工均属于同一公司内部的工作,设计参与管理工作的程度也很高。设计建造承包商通常首先表现为承包商,然后才表现为设计师,在总价合同条件下,设计建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作和工程管理工作一定程度地分离。(3)建筑工程管理方式中,设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方,但工程管理的中心是施工管理商,施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件,配合承包商完成工程建设。

3、工作责任的明确程度不同

(1)传统的项目管理方式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工,任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面着手,然后从其他方面找原因。如果业主使用指定分包商,则导致工程责任划分更加复杂和困难。

(2)设计建造方式具有最明确的责任划分,承包商对工程项目的所有工作负责,即使是自然因素导致的事故,承包商也要负责。(3)在建筑工程管理方式中,业主和承包商直接签订工程承发包合同,有助于明确工程责任。

4、适用项目的复杂程度不同

(1)传统的项目管理方式的组织结构一般较复杂,不适用于简单工程项目的管理。传统的项目管理方式在招标前已设计所有工程,并且假定设计人员比施工人员知识丰富。

(2)设计建造方式的管理职责简明,比较适用于简单的工程项目,也可以适用于较复杂的工程项目。但是,当项目组织非常复杂时,大多数设计建造承包商并不具备相应的协调管理能力。

(3)对于非常复杂的工程项目,建筑工程管理方式是最合适的。在建筑工程管理方式中,施工承包商处于独立地位,与设计或施工均没有利益关系,因此施工管理商更擅长于组织协调。同样,建筑工程管理方式也适合于简单项目。

5、工程项目建设的进度快慢

(1)由于传统的项目管理方式在招标前必须完成设计,因此该方式的进度最慢。为了克服进度缓慢的弊端,传统的项目管理方式经常争

取让可能中标的承包商及早进行开工准备,或者让设置大量暂设工程量,先于施工图纸进行施工招标。但上述方式的效果并不理想,时常导致问题发生。

(2)设计建造方式的工作目标明确,可让设计和施工搭接,可以提前开工。

(3)建筑工程管理方式的建设进度最快,能保证工程快速施工,高水平地搭接。

6、工程成本的早期明确程度不同工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义,但是由于风险因素的影响,导致工程成本具有不确定性。

(1)传统的项目管理方式具有较早的成本明确程度。传统的项目管理方式中工程量清单是影响成本的直接因素,如果工程量清单存在大量估计内容,则成本的不确定性就大,如果工程量已经完成固定,则成本的不确定性就小。

(2)设计建造方式均采用总价合同,包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了解决某些未预料的问题而改变工作内容,但他必须对此完全负责。从理论上而言,设计建造方式的工程成本可能较高,但早期成本最明确。

(3)建筑工程管理方式由一系列合同组成,随着工作进展,工程成本逐渐明确。因此,工程开始时一般无法明确工程的最终成本,只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。

常见工程项目管理模式的简单介绍分析

常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前,我国经济建设正处于高速发展时期,特别是以扩大内需,增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下,铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇,市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 (一)工程项目管理模式分类: 结合国际实例和国内工程实际,我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种: 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式,即CM ,根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式,即DM 。 5项目管理承包模式,即PMC 。 6建造--运营--移交模式,即BOT 。 (二)工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)(图1) 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式,这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作,包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商,施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理,也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同,监理机构与承包商并没有合同关系,而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表

模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行,只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点:管理方法较成熟,业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求,通过招标来竞争价格对业主有利,可采用标准合同文本。可能存在的问题:设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强,工期太长,不利于工程事故的责仟划分,较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC (图2) 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式,这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础,设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后,采取招标方式选择分包商,当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师),与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点:风险主要由承包商承担,降低全过程建设费用,容易把纠纷、矛盾降到最小,可保证工程质量,但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式,即CM (这种方式又可以分为两种形式) (1)代理型管理方式(图3) 该模式中,CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理,为业主提供某一阶段或全过程的服务,CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较 (1)传统项目管理方式(Traditional (general) management approach)这种项目管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系, 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而 管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计 要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索 赔。

(2)建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式(CM方式:Construction Management Approach)模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目,工程项目通过快速路径法,可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同,一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式:

(精编)工程项目管理课程简介

(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业:房地产经营与估价(非师范类) 先修课程:土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时:72 学分: 4 教学层次:专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。 教材:王芳.范建洲主编,工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目: 1.刘金昌,李忠富,杨晓林主编,《建筑施工组织与现代管理》,中国建筑工业出版社,1996 2.张守健,许程洁主编,《施工组织设计与进度管理》,中国建筑工业出版社,2001 3.任宏等主编,《工程项目管理》,高教出版社,2005 考核方式:考试 成绩评定:本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试(或考查)成绩两部分。平时作业和课堂表现占30%,考查作业或试题占70%

《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业:房地产经营与估价 学时数:72学分数:4 执笔人:曹跃杰编写时间:2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) (一)教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势,以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此,按项目管理学(Project Mangement)的基本理论,没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出 合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前,人们利用各种项目管理软件,力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中,从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是,任何项目管理都有一定的思想和方法,而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行 施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而 管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设 计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变 错误!不能读取或显示文 图1

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

(2)建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式(CM方式:Construction Management Approach)模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM 单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目,工程项目通过快速路径法,可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同,一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式:

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理,业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用这种形

建设工程项目管理模式的对比分析

建设工程项目管理模式的对比分析 发表时间:2018-06-20T13:49:07.513Z 来源:《防护工程》2018年第4期作者:吴国圆 [导读] 随着我国社会经济的不断发展,建设工程项目的数量不断增加,为了能够保证建设工程项目的质量 吴国圆 广州市天河区建设工程质量安全监督站 摘要:随着我国社会经济的不断发展,建设工程项目的数量不断增加,为了能够保证建设工程项目的质量,进行项目管理成为一种必然选择。在建设工程项目施工过程中建立完善的项目管理模式不仅能够提升建设工程的施工质量同时还能够促进建筑行业整体水平的提高,从而能够极大提升我国建筑工程的建设层次 关键词:建筑工程;项目;管理模式;对比分析 前言:随着我国城市化建设水平的不断提高,建筑工程项目的建设规模逐渐扩大,再加上我国改革开放程度的不断加深,对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展,保证工程建筑施工的质量,就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良,保证项目管理模式能够顺应时代的发展,满足国际化发展的需要。这对建设工程项目管理提出了更高的要求,传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来,所以 一、项目工程管理的内涵与特点 项目工程管理的内涵是项目在受到一定条件约束的情况下,为了达到既定的工程目标,采取的计划、决策、控制、组织、协调指挥等一系列手段的统称。项目管理涉及的有关部门包括施工单位、建设单位、设计单位、建立单位、以及材料供应等,并且建筑工程的管理需要贯穿工程建设的整个周期中,不同形态的参与单位在工程进行过程中承担着不同性质的项目管理任务,不过在项目管理内容上却大同小异,其主要内容包括项目协调组织工作、合同的管理、项目进度的掌控、项目质量控制、风险管理、费用以及投资管理、环境管理、信息管理等方面。建筑工程项目是由多个单项的项目组成,在实际施工中的含义即项目一次成型,即使施工过程中出现了差池也不能进行更改,即项目具有一次性的特点。并由这个特点引申出了项目具有约束性的特点,另外由于项目施工任务繁重,因此需要对进行的项目采取科学的手段,控制项目的进度、安全、成本以及质量,保证工程在一次性的约束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程项目同时还有一定的时效性限制,需要在合同规定的时间范围内,在保证工程质量与安全的基础之上,如期竣工,这点体现出了工程项目的生命周期特征。 二、建设工程项目管理模式的对比分析 (一)优点对比分析 1.CM模式的优点:①缩短建设周期。CM模式采取分散发包、集中管理的方式,有利于充分衔接设计与施工环节,加快项目建设进度;②降低风险。CM单位在工程费用控制方面承担一定责任,可降低业主方工程费用失控的风险;③施工质量高。在项目设计与施工相互协调的基础上,可采用新方法、新工艺提高施工质量。 2.DB模式的优点。①项目责任单一。在项目建设初期由业主选定承包商,由承包商对项目设计与施工的全过程负责,能够有效确保设计与施工的连续性,减少因设计变更而引发的经济纠纷;②设计质量高。在选定承包商时,业主可将参与投标的设计方案作为主要评标因素,确保选中的工程设计具备高质量;③管理效率高。DB模式可对分包采用阶段发包方式,缩短项目建设工期,节省建设成本。④风险小。业主提供总包干价,使得成本得到有效控制,而承包商需要承担整个项目建设的风险。 3.EPC模式的优点。①合理衔接各个建设阶段。受委托的监理工程师负责对项目的实施过程进行监管,能够克服设计、采购、施工相互脱节的弊端,严格约束项目建设质量、进度、成本符合合同规定,确保取得预期的投资效益;②优化整体方案。EPC模式强调设计在整个工程建设中的主导作用,能够促使建设方案不断优化;③责任主体明确。总承包人是整个项目工程质量的第一责任人,并对所有专业分包人履约行为负责。 4.PMC模式的优点。①减少设计与施工矛盾。PMC模式可充分发挥管理承包商的专业优势,对项目设计与和施工实施统一协调管理,减少设计变更。②缩短工期。该模式可采取阶段发包形式,合理缩短工期。③激励作用明显。管理承包商只需要承担较低的风险,有利于调动起管理承包商进行项目管理的积极性。 5. BOT模式的优点。①风险转移。政府可将项目风险全部转移给承包商;②解决资金困难。BOT模式可吸收外来投资缓解本地区发展基础建设所面临的资金困难。③学习管理经验。BOT项目一般由具备先进技术和管理经验的投资方来承包,可以为本地区提高项目管理水平提供学习契机。 (二)缺点对比分析 1.CM模式的缺点:①对CM单位的资质与管理水平的要求较高;②将项目建设划分为几个阶段进行分项招标,会增加工程承包费用。③CM单位不对项目进度做出保证,可能存在拖延项目工期的风险。 2.DB模式的缺点。①监控不到位。业主无权选择建筑师或工程师,监控权小,难以对工程设计与施工进行全过程监控;②工程设计质量受承包商施工水平和造价包干的影响程度大。 3.EPC模式的缺点。①承包商需要承担较大的风险,其项目管理水平直接影响项目建设质量和效益;②当前国内具备承接EPC大型项目资格和能力的承包商数量不多;③部分总承包商存在为获取更多利润而降低施工质量的行为。 4.PMC模式的缺点。①业主几乎不参与工程管理,其工程变更的权利有限;②业主与施工承包商之间增加了一层管理,无法对施工进行直接控制,并且增加了管理费用支出。③在国内,PMC模式尚处于起步阶段,还未能形成完善的市场机制、法律法规体系、机构培育体系给予全面保障。 5.BOT模式的缺点。①项目参与方多,管理层面复杂,前期融资成本高;②政府虽然可转移项目融资风险、建设风险,但是却要承担汇率风险、利率风险;③项目发起人的资格预审和招投标程序复杂,没有完整的法律依据,需要采取特批的形式;④项目投产运营后可

DBB模式工程项目管理浅析

DBB模式工程项目管理浅析 发表时间:2014-10-21T13:29:51.920Z 来源:《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者:密术发[导读] 长此以往,施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离,在项目管理上走入误区。密术发 青岛理工大学教务部教务科,山东临沂,273400 改革开放以来,社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展,建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展,其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化,委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务,更好的完成工程项目的建设和使用目标。相应的,工程项目管理模式也在不断发展,但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式,即设计—招标—建造(Design—Bid—build) 模式。该模式以其适用范围广,通用性强,业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点,成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。在该模式下,设计、招标、建造等各环节需要逐一进行,哪个环节出现了管理失误,将导致后续环节停滞,延误工期。而如果不顾这些失误强行推进,将会有质量、安全事故产生。 一、设计环节管理 工程项目的设计指向是业主的需求,充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。然而最近呼和浩特市俪城小区,草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”,小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。同样的草坪,类似的道路,却有着截然不同的两种反应。作为小区园林建设的设计方,应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性,但值得借鉴。 让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。建筑功能必须作为前期考察的主方向,设计必须完整的实现其功能。对已落成类似建筑的考察研究是必要的,吸取其中的成功经验,改进其中的瑕疵点。完整实现其结构和功能的基础上,要“人性化”的顺应业主和使用者的需求,以期能让建筑的设计合理、合情。因为,完美的设计是人性化的最高体现。 二、招标环节管理 在DBB管理模式下,招标是继设计之后的重要环节,而国内招标的流程已经相当具体和完备。招标环节的管理流程可以概括如下: 三、建造环节管理 建造环节是工程项目管理的主体环节。其管理的重点主要有三个方面,质量管理、安全管理和进度管理。 1、质量是工程项目的立身之本,是建筑单位建设能力的体现。 工程质量的优劣,在极大程度上取决由参建职工的素质。要大力进行质量教育工作,对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训,这是项目质量管理不可缺少的内容。有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证,要进一步建立质量责任制的管理体系,明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力,在工程本身有分包的情况下,总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。在工程竣工交付后,要进行必要的回访,听取用户意见,并检查工程质量的后期变化情况,及时收集质量信息,对于管理不善而造成的质量问题,要认真进行处理,并总结项目质量的薄弱环节,采取相应的对策,克服质量通病不断提高项目质量水平。 2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。 安全管理要贯彻“安全第一,预防为主。”的思想。项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育,即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育,并建立教育记录档案。如果由于安全技术交底不清楚、不全面,职工发生工伤等安全管理事故,必须追究教育或交底人的责任。施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施,要将安全检查常态化,而不可流于形式。 3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。 施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力:一是业主一种急功近利型的考虑,要工程早投入早使用,忽视工期的客观性。二是招投标不安规范,由于是卖方市场,业主往往在工期上提出额外要求,并要求施工企业在工期中承诺,以缩短投资周期,这样迫使施工项目超额配置资源,拼人力、拼机械,施工成本随之上升。质量上也得不到保证。长此以往,施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离,在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行,缺乏科学性,为改变这种情况,除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外,施工项目要从加强进度管理的基础工作入手,提高施工项目管理水平。 切实做好进度管理,要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。在项目实施过程中,要主动控制,认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,及时将实际进度与计划进度进行对比,制定纠正偏差的方案,并采取赶工措施,才能使实际进度与计划进度保持一致,使工程按期完成。 随着建筑市场的全面开放,市场竞争变的更加激烈,所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念,将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局的协调统一,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究,实现管理的创新,在保证安全、质量、工期的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,实现利润的最大化,才能在市场竞争中立于不败之地。

工程总承包EPC模式简介

工程总承包EPC模式 引言 早在2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。 该模式起源于20世纪60年代,后来逐渐在世界范围内推广,我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索,成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台,要求大力推进工程总承包,建设单位在选择建设项目组织实施方式时,优先采用工程总承包模式,促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合,园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下,承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响,避免了设计和采购、施工的矛盾,减少了由于设计错误、疏忽引起的变更,可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明,推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体,避免三者间的相互脱节,有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方

案的整体优化,有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿 地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。 一、定义与优缺点 ●E+P+C模式(设计采购施工) 设计采购施工总承包(EPC:即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是 向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比,能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用,有利于实现施工统筹安排,易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单,组织协调工作量较小,而且责任明确,业主承担风险较低等特点。对承包商而言,承担风险较大,同时

国际工程项目管理模式浅析

国际工程项目管理模式浅析 改革开放以来,我国在基本建设领域里进行了一系列的改革,引用外资在我国进行基本建设,已成为一个重要的投资来源。目前, 已建成的鲁布革、二滩工程和正在进行的长江三峡、小浪底、万家寨等水利工程项目均引用世行、亚行投资进行建设,并取得显著成效。与国际接轨的现代化水利工程建设的管理制度不断深入,各种国际工程项目管理模式在不断地研究、创新与完善。下面就目前我国水利工程建设上通用的几种国际工程项目管理模式进行比较和分析。 1几个主要名词解释 国际工程:是指一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训直到监理,各个阶段的参与者来自不止一个国家,并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。 业主:是指工程项目的提出者、立项者、投资决策者和项目建设资金筹措者、项目实施的组织者、项目的产权所有者并负责项目的生产、经营和偿还贷款。 建筑师/工程师:是指为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师。 承包商:是指承包工程项目施工及设备采购的法人公司、个人或联合体。 2几种主要管理模式 2 . 1传统的项目管理模式 该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。各方关系如下图 优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。 2. 2建筑工程管理方式(Construction Manage-ment Approach),简称CM方式 这种方式又称阶段发包方式,它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是,由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与 承包商分别签订承包合同。各方关系如下图 优点:缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。 缺点:分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。 2. 3设计—建造方式(Design-Build Method)与交钥匙方式(Turn Key Method) 设计—建造方式就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来,一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是:由于长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式(CM方式:ConstructionManagementApproach),又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种:第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下,CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At _Risk”CM)方式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:GuaranteedMaximumPrice),以保证业主的投资控制,如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式(Design-Build),是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 (1)传统的项目管理方式中,业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询,成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。 项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组(Project Management Team 缩写为PMT)和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 (1)项目管理承包(PMC) PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,即:业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段,PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management),比如,有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理),确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,PMC在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在两个阶段中,PMC都及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型: ①代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯(ABB LUMMUS)认为,PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律,对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律,通常一个建设项目划分为四个阶段:①项目概念阶段,即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段,即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段,即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段,即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同,但对于投资方来说,建设项目是短期、暂时的,并非其核心业务。因此,出于工程项目建设的特殊性,投资方对于工程项目管理始终有着如下需求:①建设全过程的投资及成本控制需求;②专业的建设合同及风险控制需求;③体系化的工程质量安全控制需求;④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求,投资方出于业务专业化的原则,需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容、功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异,项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下,本篇简单介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式。

工程项目管理模式研究文献综述范文

工程项目管理模式研究文献综述 姓名:代飞学号:专业:工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者:武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上,提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵: (1)工程项目计划管理和综合协调 (2)工程项目各阶段任务划分和目标确定 (3)工程项目进度管理和目标控制 (4)投资控制及费用管理 (5)质量管理 (6)人力资源管理 (7)沟通信息 (8)采购管理 (9)项目风险管理 2、工程项目管理主要模式: (1)项目管理服务(PM) (2)项目管理承包

(3)工程一体化项目管理(IPMT) 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出,监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者:彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述,对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较,分析项目管理模式的适应环境和条件,分析了各模式的优缺点,提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 (1)设计——招标——建造模式,优点是,参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务;缺点是设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强、工期长,不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端等。 (2)设计采购建设模式,是将设计与施工委托给一家公司来完成,主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制(3)项目管理承包模式,该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 (4)代理型模式,采用CM制进行项目管理,关键在于选择项目经理(5)建造——运营——移交模式(BOT)是指项目确定招标→项目发起

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主(Owner) ◆业主代表(Owner’s Representative) ◆项目经理(Project Manager) ◆工程师(Engineer) ◆建筑师(Architect) ◆CM经理(Construction Manager) ◆工料测量师(Quantity Surveyor) ◆管理承包商(Project Management Contractor,PMC) ◆承包商(Contractor) ◆分包商(Subcontractor) ◆供应商(Supplier) ◆评判人(Adjudicator) ?一、业主 ?业主(Owner)是指建设单位,有时也称雇主,我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商(Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件,在业主和承包商的协议中,业主被认为是一个法人、自然人或联合体,业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益,业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步,或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上,通常使用业主(Owner)一词,也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上,建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中,工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起,新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制),以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主(Public owner) 私营业主(Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表(Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表,代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同,无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中,对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商(Contractor)受雇于业主,是工程项目的承包单位,我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来,则叫总承包商。

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