三星的培训体系

——企业系统培训的保证

有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其它企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。在注重培养内部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。三星韩国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。能够看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。

企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就能够用，关键在于她们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局

面。如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才!

对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。我遇到过几家这样的企业，她们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。

十年树木，百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程，必须持续不断地有目标、有计划地去实施。企业除了要招聘适合的员工以外，决不能忽视内部的培养和训练。而要培养出适合本公司发展所需要的人才，完善的培训体系是必不可少的。如果说公司高层注重人才培养是—个企业实施员工培训的先决条件，那么，建立有效而又适合的培训体系，则是保证企业持续开展员工培训的第二个重要条件。完善的培训体系，能够保证所有的员工都能够在各自的岗位上接受到相应的培训，同时，能够根据公司发展的需要有主有次地进行培训和培训对象的管理。

1、企业为什么需要建立培训体系

企业对员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训体系的建设；只重视课堂上的培训效果，而忽视培训后的行为改变；只重视在规定的时间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期目标，却忽视了长期目标等等。如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划，上面的问题就不能得到很好的解决。培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。

那到底什么是培训体系?企业为什么要建立培训体系呢?

通俗地讲，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说她们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似的状况。就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的员工却时常参加公司内外的培训。这种现象造成了双重损失，一是浪费了有限的资源；二是应该培养的员工得不到有效的培养。与前两年相比，“跟风”的现象，即什么课程流

行就上什么课，哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改进，但这样的现象依然存在：注重课堂的“笑果”，忽略培训后的效果。

表面上，这些问题似乎和培训体系的建立没有关系，但实际上，这都是因为没有完善的培训体系，或者虽然有体系或制度，但没能严格地执行和落实而造成的。

企业建立有效的培训体系，能够保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果；能够改进企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性；能够让培训作得更系统、更持久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改进和提升企业竞争力的作用。

2．培训体系包含哪些内容

在建立培训体系之前，要

搞清楚培训体系所包含的内容，

同时要了解企业自身培训管理

的现状和存在的问题或不足，

这样才便于着手去做相应的工

项目人员培训管理规定

项目人员培训管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

兰渝铁路夏（管营）至广（元）段 LYS-3标哈达铺隧道员工培训管理办法编制人：审核人：批准人：中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月目录

第一章总则第一条为规范项目人员培训工作，提高项目人员素质，促进项目管理水平和经济效益的提高，结合我项目部实际，制定本办法。第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要，结合项目施工特点、重点、难点，重点对项目施工技术、安全、质量、物资设备管理等内容进行培训，并遵循按需施教、注重实效的原则。第三条本办法适用于项目管理和架子队（含劳务工）。第二章项目人员培训职责划分第四条各架子队培训工作由项目部统一管理，项目部、工点分级负责、分层实施。第五条项目总工程师职责 1．审批项目管理人员培训计划。 2．召集项目部安质部、工程管理部等有关部门，主持对进场工点管理人员的培训。第六条安质部职责 1．配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2．组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3．监督、指导工点对一般员工（含外协工）进行安全培训。第七条项目工程管理部等相关部门职责 1．配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。

2．选派有经验的专业技术人员担任教师授课。第八条工点职责 1．配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2．组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3．做好工点人员的日常培训工作。第三章新进场人员的培训第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划由项目总工程师批准。培训计划内容包括培训时间、地点、对象，培训内容、培训目标、培训形式、授课教师等。要根据培训内容选择有资历、有专长、有经验的授课老师，并组织老师和有关人员编写或选定实用性的培训教材。第十条对新进场作业人员的培训工点要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。培训重点是安全管理制度、安全防范意识、操作规程和工程项目安全关键环节与安全要点、自我保护常识、生产设备、安全装置、劳动防护用品（用具）的使用方法、作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施、事故案例等。培训时间不少于24课时（三天），要求采取集中培训的方式进行。第四章特种作业人员培训第十一条特种作业范围包括：电工作业、金属焊接、切割作业、登高架设作业、锅炉作业、压力容器作业、爆破作业、危险品作业、防护作业以及经国家有关部门批准的其他作业。第十二条特种作业人员上岗作业前，必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。无操作证者，严禁上岗作

企业文化的目的

企业文化培训的目的阐述企业文化是老板文化，伴随着企业的发展日益成熟和丰满，她贯穿于企业发展的始终，是需要持续贯彻和宣导的内容，不是一蹴而就的工作！随着企业不断的发展壮大，业务逐渐的成熟，工作流程逐渐完善，团队由初级汇聚到高级凝聚转型，这时企业文化的培训与宣导必须提上日程以辅助公司的发展，给企业的发展指明方向。企业文化培训的最佳时期 1. 企业组织发生变革，而员工对于目前的变革比较模糊，需要企业给指明方向以更好的开展工作，这时公司高层需要结合变革制定相关的稳定措施，以保证员工的稳定性，并将这些措施融入到企业文化当中给员工指明方向的同时并提出下一阶段的工作要求。 2. 企业发生业务重组，公司收购调整等重大变革时，需要进行企业文化的培训，这时候重点强调融合文化，让不同的公司文化汇聚并形成新的文化以加强稳定并促进企业发展。创欣集团目前正处于第一种情况，公司组织发生变革，业务重心有所微调，人事行政制度逐渐出台并有待落实，员工对于公司的发展方向模糊，工作方向感不明确，内心挣扎彷徨，亟待通过企业文化的培训以慰藉员工现状。所以企业文化的培训势在必行，培训企业文化的目的主要有：1. 告知员工企业目前的发展现状及调整后的发展方向，其实就是战略发展的三个问题，我们现在在哪里？我们要去哪里？我们如何保证达到那里？包括3年规划和5年规划。这些是必须要明确的内容，绝

不可模糊对待。 2，多数员工流失甚至某些骨干流失，这严重说明了一个问题，员工没有安全感和方向感，只能跳槽另寻他路，这时候集团高层务必要拿出相关的改善措施，并且这些措施不能是模棱两可的，把这些改善后的措施形成书面文字柔和到企业文化的宣导当中，稳定员工心态。 3，通过企业文化理念的宣导，让员工明确企业存在的价值和意义。 4，员工明确发展方向后知道自己的工作如何开展并且对公司重拾信心，对自己也更有信心，这时候再通过企业文化的宣导给员工提出工作要求，从行为层面和精神层面进行改善。企业文化是公司的灵魂，是核心，不是能朝令夕改的东西，更不能模糊对待和所谓的“灵活”对待，公司的核心价值观是诚信立足，知行合一，共筑和谐。对自己的员工都模糊对待，这如何体现诚信，如何达到和谐，如何让所有员工信服，这样的培训过后无非两种结果，一是，员工方向感更模糊，终日浑浑噩噩，最终另谋出路，二是，员工一片愤慨，瞬间引发动荡，后果不堪设想。培训企业文化固然没错，并且必须要培训，但绝对不是模糊对待，对员工的模糊就是对企业的模糊，更是对企业的不诚信。培训是一件持续的工作，不是有问题一培训就能解决的，更不是救火队员。“培训不是治病”，培训是对企业管理工作进行有效保健和预防！目前，公司组织结构有所调整，员工方向模糊，犹豫徘徊，

三星人才培养及其启示作者：李淑妍

《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍（作者：李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。一、三星人才培养的主要做法（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。（二）投入巨额培训费用三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。（三）建立著名的三星人力开发院三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。三星人力开发院实行分层教育，对不同层次的人新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。在接受培训的时间上，公司规定：每名员工每年都必须参加

三星集团的用人之道

三星集团的用人之道：一、公司简介三星集团今天之所以成长为一流国际跨国企业，关键在于它实行了韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团追求的事业报国、合理经营原则、实际上是以“人才第一”战略为基础的。三星集团前任董事长李秉喆先生是韩国经济界叱咤风云的人物，它苦心经营了30多年，终于使三星集团成为拥有20多个企业，20万职工，近490亿美元资产，排名世界第14位的著名大企业。用李秉喆先生自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了人才第一的战略思想。” 李秉喆先生在一次接受记者采访时曾这样表示：“自从三星创建以来，我一直花80%的时间来吸引和培养人才。我坚信，企业成败的关键就在于员工的素质。”事实的确如此。三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视人才的吸引，重视提高员工素质。二、公司的用人制度在早期家族式经营盛行的年代里，三星率先实行公开招聘制度，抢先一步汇集天下人才于一家。这些人现在已经成为三星集团的栋梁，推动着三星的事业蒸蒸日上。宋世昌先生就是三星集团实行招聘制度一期考试的合格者，现任三星集团新闻文告社社长一职。他回忆当年的情形时说：“在20世纪50年代末，大学毕业就业机会是极为有限的，除了银行和政府机关，可去的企业寥寥无几，当时的就业情报来源也是极为有限。对商经系大学毕业生来说，《财政》杂志是唯一的就业情报来源，而实行公开招聘制度的单位只有三星公司和银行，就业大门很窄，竞争非常激烈。1956年末，大学的公告板上登出了三星公司的招聘广告，这是三星公司第一次全方位对外开放，利用媒体向社会广纳贤才。三星公司首次举办的公开招聘笔试是在汉城大学进行的，有2000多名应届毕业生参加了这次笔试，经过激烈的竞争，只有27名大学生中选。” 三星集团是在韩国首创公开招聘先例的大公司，这种制度一直维持到今天。目前，三星集团核心机构成员的70%以上都是招聘而来的，这些人才是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想象的。三星公开招聘方式分为笔试和面试，这与目前其他大公司的做法没有什么不同，但三星的特点是，在这两者之间更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德和能力。笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准，才有资格进入面试阶段，在用人上，笔试成绩与面试成绩的比重达到3/7，可见三星对面试的重视程度。据说，三星每次进行招聘面试时，前任董事长李秉喆先生每每亲临现场。从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间，李秉喆先生每年都要亲自与百名新考生面谈。面试过程分为两个阶段进行，第一阶段重点考察人品，第二阶段则重点考察能力。过去，由董事长亲自组成的董事团主持第一阶段的面试，由分公司的经理和秘书室的干部参与第二阶段的面试。后来这一方式有所改变，由分公司经理团主持第一阶段面试，各公司干部参与第二阶段面试。到1993年，三星公司将用人权进一步下放，第一阶段由各分公司干部主持，第二阶段由副科长参与，三星为保证面试的质量，一般选拔阅历丰富的人担任面试委员。三星如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。面试的内容包括智能、道德品质、能力、人际关系、信念、开拓能力、健康等方面。由此可见，三星选拔人才注重的是一个人的全面性。三星用人的标准并非一成不变，在20世纪80年代，三星最重视的用人标准是强调一个人正直以及具备优秀的道德品质，其次才考察一个人是否具有挑战精神、创新精神、责任心以及是否具有合作精神等。到了90年代，三星把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上，其次看他是否具有挑战精神、个性强不强、能不能适应三星的组织文化等。除了以公开考试方式选拔人才以外，三星还十分重视吸收社会各方面的有用人才。目前

如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。一、内容要求层次性。很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟

公司员工培训制度(全)

公司培训制度一、目的为使员工不断适应公司发展，树立正确的人生观和价值观，端正学习、工作态度，创造出更大的价值，同时，为了加强对培训的领导，规范培训管理，提高培训质量，在竞争中保持人力资源的优势，特制定本制度。二、范围本制度适用于公司各种形式的培训。三、职责 1.行政部是员工培训的管理部门，应根据公司的经营发展战略，制定中长期培训规划和年度培训计划，并组织实施； 2.公司各部门应配合办公室作好员工培训的策划、组织和实施工作。四、管理程序 1.员工培训工作的管理原则（1）系统系原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯的系统工程。（2）主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。（3）多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 2.培训的类别与内容（1）新员工岗前培训对引进或新聘进入公司的新员工进行适应性培训，称岗前培训，一般培训1-2天。 a.岗前培训的内容：－员工基本素质教育和职业道德培训；－公司概况、发展史及今后的愿景；－公司的组织机构、企业文化；－《员工手册》、相关规章制度；－公司产品相关知识。 b.培训方法－播放有关录像视听资料；－提供《员工手册》及有关资料阅读；

－组织参观办公室、生产区；－组织有关制度、知识考试等。 (2) 新员工岗位培训新员工除进行岗前培训外还应进行岗位培训。 a.新员工岗位培训的内容－岗位应知应会的内容，即岗位操作规程、安全操作规程、设备操作和维护保养规程等专业知识和实际操作技能等；－现场实习，在班组长或指定的师傅带教下，进入实际生产经营活动，直到能够脱离师傅或带教老师可以独立操作为止。 b.培训方法可采用专题讲座、现场操作指导、师傅带徒弟等方法。 (3) 岗位技能培训对已上岗工作的员工，按照其所从事工作的专业技能进行培训，特殊工作岗位必须参加国家行业培训，取得上岗资格。 a.岗位培训方法－专题讲座；－进培训班；－学术交流；－师傅带徒弟等。 (4) 管理人员的培训管理人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位人员素质情况及公司长期目标的需要细心策划培训的内容和方法。决不能图省事而采用“一锅端”的做法，在时间安排上可长可短，要灵活掌握。 a、培训的内容－专业管理的基本知识及本岗的新知识、新技能；－质量管理的基本知识及公司质量手册和相关程序文件；－企业管理的基本知识及公司的企业管理制度。 b、培训方法可采用集中培训与分散培训相结合和集中培训与自学相结合的原则。采用自学方法时，可由公司统一提供教材，按规定时间完成自学后，由公司组织考试，检查自学效果。常用培训方法：

学习心得之三星的人才培养

三星的人才培养三星成立于1938年，是韩国第一大企业，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，其经济状况可以直接影响到韩国经济。目前，三星有近20种产品的占有率居全球市场的第一位，为全球企业之首。在国际营销方面我们的学习标杆是三星，但三星的成功不仅仅体现在它的营销手段上，其对人才培养的重视也是三星成功的重要因素之一。美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇曾说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。”下面就让我们看看三星在人才培养上是怎么做的：一、三星把培养人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。创始人李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的重视比杰克?韦尔奇有过之而无不及。不仅是李秉喆三星历任社长在人才培养上都是投入巨大的，而且从不吝惜金钱，在培训方面的人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。经过公司的长期努力陆续建立了三星人力开发院、总裁学校、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星。二、重视新员工培训和员工再培训在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。培训地点往往在偏僻的培

训中心内。4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。而对于已经正式成为三星的员工，从上到下包括各级管理者、董事等，每人每年至少受训两周，每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构负责对职工进行有针对性的教育培训，同时公司还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座。三星通过一系列的培训措施和手段保证了员工工作能力的不断提升，并最终转化成了公司持续发展的动力。三、有明确的人才培养目的和目标三星人才培养的目的性很强，所有培养措施都是为成为超一流的国际化企业的公司发展战略而服务的。一方面三星会针对实际情况开发培训课程，促进员工提升解决现实问题的能力，另一方面公司会开展国家观、职业观、使命感和责任感方面的培训，帮助员工树立正确的价值观。三星和其它国际知名公司一样，十分重视人才的培养，因为他们知道人才培养是公司发展战略落地的有力支撑和重要手段。不管公司现阶段的人才有多么优秀，都有一个持续培养和知识不断更新的需求，而且只有适应和促进公司发展战略实现的管理者和员工才是真正有用的人才。所以一个公司能够保持持续、快速的发展，最核心的是

河长会议制度

河长制工作制度为进一步规范我村河长制工作，有序推进河长制各项工作措施的落实，特制定本制度。第一条河长、副河长负责指导、组织本行政区域河流保护工作，承担推行河长制督导、调度。（一）河长职责河长是其责任河流的第一责任人，对其责任河流的治理负责，担负治、管、保“三位一体”职责，履行监督、检查、指导、协调等职能。其中村级河长应更加突出管、保责任。（二）副河长职责 1、负责提出公示牌安装计划，并组织安装。 2、负责组织河流开展水质、污染源、截污纳管、防洪排涝、违章情况、沿河绿化等的现状调查，为编制“一河（湖）一策”提供依据。 3、负责提出年度工作初步计划和制定年度实施计划。副河长应依据“一河（湖）一策”结合河道存在问题，在每年2月底前提出当年度建议计划，河长会议或河长例会审议后制定年度实施方案，实施方案报区河长办备案。 4、负责组织河流按实施方案开展河道垃圾清理、黑臭现象整治、沿河违章拆除、涉河旧村改造、截污纳管、生态修复、水质改善等水环境保护治理工作。 5、负责组织河流开展防洪排涝、水污染整治、文化景观提升等治理重点工程项目建设，协调解决涉及重点难点问题。

6、负责河流建立河道治理长效管理机制，努力创建“七无七有”（七无：无垃圾、无黑臭、无直排、无违章、无障碍、无淤积、无损毁；七有：有护岸、有绿化、有游道、有景观、有公园、有文化、有保障）的示范河道。 7、负责河流河长制手册编制并建立档案。第二条建立健全河长制运行机制。江店村河长制为“二纵一横”体系，“二纵”分别为：江店河长负责承接乡河长交办的任务，对河长办指导、督查、考核，完成河长会议或河长列会确定的年度工作目标任务。建立问题发现机制。河长或副河长应通过巡查、举报及时发现问题，副河长应明确专门机构和专门人员负责河长制工作，并设立公布举报电话。第三条实行河长公示制度。规范河长公示牌设置，河长公示牌应包括河流名称、河道长度、河长姓名及职务，治管保工作目标及任务、举报电话等信息，并及时更新。第四条实行河长巡查制度。河长对其责任河流进行定期不定期的日常巡查，重点巡查截污纳管、日常保洁是否到位，工业企业、畜禽养殖场、污水处理设施、服务行业企业是否存在超标、偷排漏排等非法排污情况，是否存在各类直排口、涉水违章建（构）筑物。每次巡查应做好巡查记录。对巡查发现的各类问题，按照管理权限，及时处理。发现有重大污染事故或水环境污染隐患的，要第一时间联系、督促有关部门查处。第五条本制度由江店村河长办负责解释第六条

培训管理制度和岗位职责

培训管理制度和岗位职责一、总则目的：为了建立和健全公司培训管理制度，通过有计划和有效地组织员工岗前和在岗培训，提高知识和技能，提升员工素质，改善工作绩效，特制订本制度。理念： 1.致力于创建学习型组织，致力于企业学习力的提升，致力于培训一流的员工，为员工提供可持续发展的机会和空间，员工在职期间，可以陆续得到公司提供的培训和发展机会。 2.每位员工都应为自己的发展制订学习规划，通过不断学习，使自己成为所在岗位的专才、或具有综合素质的复合型人才。 3.每位中高层管理人员都有责任为其下属的的培训和发展指出方向和提供条件，以提升下属的知识、技能和工作效率、态度等方面的综合素质。适用范围：本制度适合公司所有人员，子公司及个部门根据实际情况参照本制度制定本部的培训与教育管理办法，并报公司人事部备案。二、培训职责 1.公司培训工作由人事部和各部门的培训管理员具体负责。 2.人事部是公司培训工作的归口管理部门。主要职责：（1）制定、修改公司培训管理制度。（2）负责公司培训和学习平台的建立和管理。（3）负责建立和完善公司培训制度体系及培训整体方案的设计与规划。（4）负责与公司、各部门、各项目组培训工作的业务衔接，并指导、协调、督促公司各部门开展部门内部培训工作。（5）负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。（6）编撰、制订公司通用型培训教材，组织公司通用型培训和考核。（7）负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。

（8）负责考核、评价公司培训管理，建立、维护公司培训档案。 3. 各部门/各子公司培训职责（1）负责调研本部门/本公司员工培训需求，制订本部门/本公司员工培训的年度/月度计划。（2）组织部门/公司内部培训。根据特殊岗位需要，组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。（3）协助公司培训工作的开展。三、培训体系 1.公司的培训体系（1）新员工入职培训。（2）在职员工的培训。（3）基层管理人员的培训。（4）后备经理人储备和开发培训。（5）中高层管理人员职业能力和发展培训。四、培训计划 1. 年度培训计划（1）各部门/各子公司根据公司发展目标和员工职业发展需求，于每年12月15日前制定下年度培训需求和计划，报人事部。（2）人事部根据公司战略目标，结合各部门培训需求和计划，于每年12月底制订公司下年度培训计划。（3）公司年度培训计划由主管副总审核，总经理审批，送人事部执行，并发至各部门。（4）公司年度培训计划调整由主管副总审核，总经理审批。 2. 月度培训计划人事部每月负责组织月度培训工作计划实施与总结会议，总结公司和各子公司上一个月度培训计划执行情况，同时讨论下一个月份公司和各子公司培训计划的实施，人事部负责汇总形成公司整体月度培训实施计划，并在公司内部网络上公布。

完整的企业文化培训体系

完整的企业文化培训体系企业文化建设以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化包涵两个要素：核心理念是否正确、清晰与卓越；这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业并不缺乏优秀的文化理念，这些理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上时，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的企业文化培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。目前，我国很多企业越来越重视企业文化培训工作，但经常不得要领，主要表现在没有系统规划、没有针对不同层级和职能的人员、培训形式过于单一。人们往往把培训看作是一种企业行为或者管理方式，未能将它与企业文化建设联系起来，这就限制了他们对培训价值更为深入的认识，不能最大限度地发挥培训的作用。只有以企业文化的眼光审视培训，将它与企业文化建设相结合，才可能使企业培训有一个更为厚实的基础和更为广阔的前景，为企业产生更加实在的作用。企业文化的重要内涵企业文化的内涵非常丰富，不仅包括价值观、经营理念等精神文化因素，也容纳了企业制度、管理和行为等因素。那么，培训在企业文化中属于何种层面呢？从一般意义上看，企业培训是由企业组织、企业领导和员工共同参与，受企业培训理念指导的一种活动。就培训形式而言，成熟的企业培训是丰富多彩的，不仅有课堂讲授、研讨，也有学员参与的训练、展示、角色扮演以及实战模拟等；不仅有企业内部讲师的培训，还穿插着名人报告、专家讲座、心理咨询等；不仅在企业的培训基地展开培训，也组织员工到社会培训顾问公司、高等院校、科研机构以及国外进行培训。以此观之，培训无疑属于企业文化的行为文化层面。就培训组织结构而言，成熟的企业一般拥有一个自上而下的培训架构，具有本企业特色的培训体系和规章制度，固定、专业的讲师队伍，设备齐全的培训场地等，这样，培训又体现着企业的制度文化与物质文化。

三星集团新员工入职培训手册

目录摘要 (2) 1 .新员工入职培训概述 (3) 1.1 新员工入职培训基本含义 (3) 1.2 新员工培训特点 (3) 1.3 新员工培训的现状与发展 (3) 2.三星公司概况 (4) 2.1三星公司新员工培训理念 (4) 2.2三星公司新员工培训方案分析 (4) 2.2.1培训需求分析 (4) 2.2.2培训方案各组成要素分析 (5) 2.2.3 培训方案的评估与完善 (6) 3.结束语 (6) 【参考文献】 (7)

三星公司新员工入职培训方案分析摘要本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训的特点以及入职培训工作的发展和现状。以三星公司为例，分析了三星公司新员工培训方案的设计要求，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，根据需求分析确定培训目标，培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象（新员工）、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标，还得经过培训效果评估，在实践中进行检验、修改、完善。关键词：三星公司、新员工、入职培训、培训方案 Abstract Based on the analysis with the definition of the new employee orientation to explain the characteristics of the new employee orientation and induction training and status of the development work. To Samsung, for example, Samsung's new analysis of the design requirements for employee training programs, orientation programs that are based on training needs analysis, based on needs analysis to determine training objectives, training objectives is the fundamental purpose of the training program. Training objectives and training content, training resources, training objects (new employees), training date and time, training methods, training facilities and equipment, training, discipline and the orientation program is an organic combination of elements of the system. A system is reasonable and effective training program, whether to achieve training objectives, assessment of training effectiveness have been in practice to test, modify and improve. Keywords: Samsung, new staff, induction, training programs

三星会议制度

三星会议制度一、凡是会议，必有准备永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。二、凡是会议，必有主题开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。三、凡是会议，必有纪律在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。四、凡是会议，会前必有议程：要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。五、凡是会议，必有结果开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2H以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。六、凡是开会，必有训练三星把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当注意一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。有时候要采取民主集中模式，开

三星新员工培训-三星秘笈

页尾三星秘笈大块文化出版前言对于变化我们需要的不是观察而是接触 2002年三星电子以营业额40兆5115亿韩圜约337亿美元净利7兆 518亿韩圜约58亿7000万美元创下空前的经营成果英代尔也不过赚30亿美元一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业近四年之内创造净利20兆韩圜浴火重生所向披靡三星的故事震惊全球成为欧美日本各大媒体报导的焦点但是神秘的三星总免不了让人雾里看花本书作者出自[韩国经济新闻]针对三星的崛起做了全世界第一手最近距离的剖析有现象的描绘有十九个切面的解剖有最高决策层峰六人的自白这是了解三星学习三星的秘笈崭新的生命三星电子正准备凌越新力跃升为国际电子企业By 华尔街日报maxbook118com 一九九七年面临外汇危机时曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAMTFT-LCD 行动电话等产业上表现亮眼由于产品开始受到肯定其商标价值日益增高根据英国 InterBrand公司的统计三星电子的商标价值排名全球三十四名在亚洲企业中仅次于新力排名二一飞利浦排名六十Panasonic排名八一这些曾经遥遥领先三星的企业如今都望尘莫及三星以DRAM为基础进而拓展LCD信息传播等的事业领域发挥相得益彰的效果因而打开了局面今天三星的技术水平和成本竞争力等已经达到竞争对手难以匹敌的地步三星企业副董事长尹钟龙说我们早就设置了半导体产品与制程的研发上持续领先日本企业三到六个月的战略并且运行了三四年之久到2000年我们把领先日本的差距拉大到一年的时间日本企业不能不认输半导体--三星神话的开始爸就算是只有我一个人也要试

试看那件事三星董事长李健熙一九七四年当时身为东洋放送理事的李健熙对它的父亲三星集团故董事长李秉喆要求进军半导体事业最后并获得支持一九七四年十二月收购韩国半导体就是后来的三星电子富川半导体工厂一九八三年二月李健熙发表东京宣言也就是三星集团进军半导体事业的出师表一九八三年七月三星电子研发室主任李润雨协同七名组员到美国美光科技取经一九八三年九月要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂一九八三年十二月成功开发出64KB DRAM让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出就算不错的日本业者大吃一惊一九八五年一月宣布研发出256KB DRAM发表制作的测试品一样不负众望真想赢一次日本说这句话的是陈大济博士它割舍了紧抓着自己的IBM 和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士先后研发出三星电子半导体的关键技术在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色三星人的价值光是三星人几个字就足以为某人的能力背书有一家猎人头公司的总经理这么说所以以个人所任职的经历作为评价标准似乎最为客观而经历里面如果说是出身三星那就占了上风尤其是如果在三星任职多年的人的话能力可以说得到了某种认证故董事长李秉喆的经营哲学便是以人为中心它一向主张人才第一而它能始终如一地坚持第一主义正由于它不遗余力地网罗可以创造这种主义的人才当然即使有再多优秀的人才也无法保证一定能诞生出向今天三星一样的企业最重要的还是要让人才各尽其用发挥它们最大的力量另外也让这些人才之间彼此合作无间这里说的是企业不能靠人而要靠系统的运

三星员工福利制度

三星员工福利制度员工福利待遇管理制度一、奖金制度 1、满勤奖：当月未出现任何迟到、早退、请假、矿工者，公司给予满勤奖； 2、技能奖金：有某项特长的员工因该特长为公司取得效益，公司给予一定奖励； 3、效益奖金：每月公司根据经济效益和员工的工作表现来评定员工的效益奖金，一般奖金从高到低分A奖、B奖、C奖、无奖等四类； 4、销售奖金：市场人员在完成销售任务后的奖励； 5、奖励计划：给予对公司具有突出贡献的员工年终奖。二、津贴制度 1、交通补贴：主要指企业为员工上下班提供交通福利，主要包括以下几种：企业提供交通工具接送员工上下班；企业按内部规定为员工报销上下班交通费；企业每月发放一定数额的交通补助； 2、工作餐和住宿：是指企业为员工提供的或低价午餐。有的企业虽然不直接提供工作餐，但提供一定数额的工作午餐补助费； 3、差补：对出差人员出差期间的住宿、伙食、通讯等费用的补助： 4、通讯补助； 5、物价津贴； 6、单身补贴； 7、分居补贴；

8、婚后无子女补贴； 9、灾害补贴； 10、衣物丢失补贴； 11、职工防暑降温补贴； 12、为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴和非货币性福利； 13、退休补助。三、有偿假期 1、婚假：假3天，符合晚婚条件者（男满二十五周岁，女满二十三周岁），可享有新婚假十天； 2、产假：女员工产假90天，刨妇产女员工产假105天，男员工护产假7天，基本工资照发； 3、探亲假：未婚员工父母家住外地或夫妻两地分居员工，每年享受一次探亲假，假期20天（包括往返路程），基本工资照发，并报销普通硬座车（船）票； 4、丧假：员工直系亲属（父母、配偶、子女）亡故，丧假三天，基本工资照发； 5、病假：员工因病请假休息上交正式医院病假证明，包括急症证明，无病假证明的按事假处理。员工当月因病缺勤时公司仍支付半天工资，病假七天以上（不含七天）按事假计算； 6工伤假：员工当班时间，在工作过程中由于突发事件（客观因素而非工作失误）造成的因工负伤，视为工伤。工伤期间享受全薪待

项目部培训管理制度(1)

项目部教育培训制度一.目的积极配合现场施工，贯彻落实标准化管理的各项规定；提升项目人力绩效和员工综合素质，加快企业人才发展速度，有计划地做好建设人才培训、培养和储备工作；增强员工对企业、项目文化的了解及本职工作的能力，并有计划地充实其业务素质或知识技能，发挥其潜在能力，确保项目施工顺利进行；对有一定管理经验的人员进行新知识培训，对有专业知识但缺乏经验的人员进行现场培训。二.培训相关制度 (一) 教育培训的要求 1.项目部 1.1负责项目部人员培训以及政策性文件的制定。 1.2审定各作业队的培训需求。 1.3负责组织完成上级布置的各项培训任务。 1.4负责全项目人员岗前培训、岗位培训和培训经费管理等工作。 1.5负责对各作业队教育培训工作进行指导、督促、检查、考核。 (二) 培训体系 1.教育培训类型（岗位培训和继续教育） 1.1岗位培训是人员教育的培训的重点，包括政治理论和专业知识、能力培训，提高履行职责所需要的政治素养、知识和技能。岗位培训分为岗前培训、在岗培训和适应性培训。 1.1.1岗前培训：新进人员上岗前培训呢，技术人员岗前培训。 1.1.2在岗培训：根据岗位职责的要求，以更新知识为主要内容的定期规范化培训。重点包括日常安全教育、法纪法规教育、岗位技能提高以及新技术、新工艺、新设备、新材料的实施和应用等培训。 1.1.3适应性培训：根据工作实际需要，随时开展各种应急性、针对性培训。

1.2继续教育是针对专业技术人员补充、扩展和更新知识的培训。 2.培训组织形式：短期培训主要包括新员工培训、岗位培训、继续教育、适应性培训。 2.1新员工培训：以项目部概况、规章制度、企业方针、职业道德、安全质量意识、相关法律法规、工作要领和工作程序、方法等为主要内容的岗前培训。 2.2岗位培训：以关键岗位管理人员（技术员、安全员、质检员）培训作为重点，坚持“先培训、后上岗”制度。规范化培训与适应性短期培训相结合。 (三) 岗位培训的工作程序按照培训需求分析、培训计划制定、培训实施及培训效果评估等程序组织实施，项目部人员必须按照项目部的安排按时参加有关培训。 1.确定培训需求：根据项目部人员现有能力与岗位所需能力之间的差距，在此基础上确定培训目标需求。 2.组织实施培训:按需不定期对施工技术人员组织实施培训。 (四) 教育培训岗位及内容、时间的要求 1.基本要求 1.1关键岗位人员：施工员、质检员、安全员、试验员、测量员等。 1.2关键岗位人员上岗前必须经过培训经考试合格取得上岗资格，未经过培训或经考试不合格的一律不得上岗。。 2.关键岗位培训 2.1施工员培训由项目部具体负责组织实施，培训主要内容：技术规范，质量验评标准，施工图要求，施工工艺流程，工程质量通病防治等。 2.2质检员培训由项目部具体负责组织实施，培训主要内容：质量验评标准，检验批、分项、分部、单位工程的检验方法，规范标准中的各种参数等。 2.3安全员培训

三星电子员工培训体系研究

国际人力资源管理期末论文

三星电子员工培训体系研究摘要：随着中国经济的持续发展，企业之间的竞争已日益激烈，企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力，即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一，是企业的重要保证。三星电子作为韩国最大的电子工业公司，员工培训体系使培养了一批批作出贡献的，开创新局面的优秀员工，为企业的快速发展提供了重要保障，同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌，近年来，在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战，运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。关键词：三星集团培训管理培训体系华为公司

目录摘要 (1) 一、引言 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究目的 (1) (三）研究意义 (1) （四）国内外研究现状 (2) （1）国外研究现状 (2) （2）国内研究现状 (2) （五）研究思路和主要研究方法 (2) 二、三星电子员工培训体系概述 (3) （一）三星电子人力资源管理简介 (3) （二）三星电子员工培训管理体系 (3) （1）从培训课程来看 (4) （2）从培训对象来看 (4) （3）三星电子培训体系特点、优点分析 (5) 三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究 (6) （1）华为培训体系的主要问题 (6)

（1）华为培训体系的对策、建议 (6) 参考文献 (7)

一、引言（一）研究背景高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源，培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训，培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工，每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团，要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5，现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性，视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院，对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，十分重视员工的培训。近年来，华为企业不断迎接各种竞争性挑战，要想持续健康发展，在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用，学习同类型企业先进员工培训体系，结合自身特点，运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓。（二）研究目的本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势，结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性，注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养，对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中，引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训，不断完善培训管理模式，使培训工作落到实处。（三）研究意义（1）在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，