跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国公司经营管理论文(5篇)
2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析
作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:
(一)诚信缺失且不兑现承诺
自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。在跨文化
管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞模糊
为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开头怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。
(三)忽视中韩文化差异
每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民族心情。韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的
成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威逼自然成为他们表达心情的一个手段。
(四)错过文化整合的最佳机会
Olie和Bastin郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,推断是非的标准,它能反抗来自外部企图转变它的强制力气。因此正式规范引起的摩擦往往不易转变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化沟通克服。技术规范则可通过人们技术学问的学习而获得,很简单转变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异,才能实行针对性的措施。进展文化认同需要跨国经营的管理人员进展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。
我国企业跨国经营的对象主要在于进展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注意上述跨文化管理技巧与技能的培育。
(三)实施多元文化相容策略
多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允很多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不相互排斥,反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的很多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母
国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以削减其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。
(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理力量
目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、学问、方法比较生疏。这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素养跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人转变―追随文化策略;二是转变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的熟悉、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可削减驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之快速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最珍贵的资源,已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通力量差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。这需要加强与国外的文化沟通与合作。企业要多与
国内国外高校绽开培训沟通方案,培育大批具有跨文化管理力量的人才。
(五)实施本土化策略
跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规章,包括潜规章,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的昂扬费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消退当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,削减当地社会对外来资本的危机和反感心情,是一种必需的生存战略和经营策略。我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。
(六)建立跨文化企业的管理沟通机制
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、沟通感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质,是对彼此的敬重和理解。敬重的含义是对相互间文化差异持一种乐观的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理胜利的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。
(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和
适应力量。在文化共性熟悉的基础上,依据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,犹如一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断削减文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增加国际企业的文化变迁力量。对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参加。跨文化参加是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参加系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
企业跨文化管理模式选择
我国企业在跨国经营中要依据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际状况选择适当的跨文化管理模式。一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:
本我模式―以我为主,唯我独尊。在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行掌握,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和一般雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。
客国模式―本土化管理。在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公
司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,减弱母公司或出资国先进的管理阅历和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采纳这种模式。
区域模式―确立基本准则,分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包涵的企业文化体系,企业管理人员的培训和进展基本实现区域本土化。
全球模式―全球化、标准化管理。这种模式应当是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和抱负境界,采纳这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全依据全球化、标准化经营需要来设计,人员聘请主要以多元化的适应力量大小为基本推断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系简单,信息沟通量大,具有完善的标准化管理制度系统和超群的沟通技术网络。
综上所述,无论选择何种模式,企业都必需仔细做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是讨论如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程,尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势,培育具有中国特色的企业管理理念。
跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国公司经营管理论文(5篇) 2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。 由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。 中国企业跨文化管理实例剖析 作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下: (一)诚信缺失且不兑现承诺 自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。在跨文化
管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。 (二)措辞模糊 为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开头怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。 (三)忽视中韩文化差异 每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民族心情。韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的
企业经营管理研究论文10篇
企业经营管理研究论文10篇 第一篇：会计信息质量对企业经营管理的影响 会计信息是企业经营状况、财务状况、资金流量的集中反映，是企业在经营管理过程中制定决策的主要依据之一，更是企业的经营与发展的决定因素之一。若会计信息质量较低，会直接影响企业资源配置的合理性，影响企业领导者决策的正确性，更有甚者会影响市场经济的良性发展，使企业、员工乃至国家的利益受损。在市场竞争愈演愈烈的今天，企业要想持续健康的生存和发展，必须对会计信息质量给予高度重视，制定科学合理的发展战略，为企业经营管理的高效化、科学化提供切实保障，进而促进企业的稳定、持续、健康发展。 1.会计政策 只有在对同一经济业务所允许采用的会计处理方法存在多种选择时，会计政策才具有实际意义，因而会计政策存在一个“选择”问题。企业所选择的会计政策，将构成企业会计制度的一个重要方面，会计政策的选择直接关系到会计信息质量的优质与否。市场经济环境下，企业在会计政策的选择上总是以会计信息质量的提高为原则，这是由于会计政策对会计结果起到决定性作用，直接影响会计信息质量。 2.会计核算方法
会计核算方法是利用会计方法管理核算企业生产经营过程中相关会计信息的活动。会计核算的各方法是相互联系、密切作用的，这些方法构成一个科学完整的会计核算体系，其中，会计信息贯穿于始终，会直接影响到会计信息的优劣。 3.会计工作者业务水平与素质 会计工作是一项繁杂、系统的工作，要求会计人员不仅要具备专业的业务技能，还要具备细心、耐心等素质，会计人员的业务水平与素质将直接影响到会计信息质量，业务素质的高低直接影响到企业的改革与发展及经济效益的提高，尤其在市场经济体制不断完善的今天，新的会计准则的出台，又对会计人员制定了更多更高的要求和准则，在新形势、新时代的要求下，如何提高会计从业人员的业务素质已成为亟待解决的问题。 1.对企业的经营决策的影响 企业经营决策直接决定着企业的发展与运营的成败，而企业决策的依据主要为会计信息，会计信息对企业经营决策的影响主要体现在资金管理上。在企业运营中无论是筹资、投资，还是资金的运作与分配，都要依托于企业经营决策。而会计信息中的企业净资产、企业实际利益、资产流动率、资产增长率等指标都是企业决策者进行经营决策的依据。优质的会计信息可以为企业领导者在企业财政活动上提供预
企业经营管理论文(5篇)
企业经营管理论文(5篇) 企业经营管理论文(5篇) 企业经营管理论文范文第1篇 一、中小型包装企业 中小型包装企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，面临着诸多难题。 1.资金瓶颈 中小型包装企业融资难是一个众所周知的事实，由于没有钱，所以做不大，由于做不大，所以更没有钱，这是许多中小型包装企业面临的一个难解的困局。中小型包装企业由于大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透亮等缘由，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小型包装企业只能依靠自身资金滚动进展，于是很慢很困难。 2.管理瓶颈 应当承认，家族式管理在中小型包装企业进展前期是有它特别作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更牢靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业进展到肯定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简洁套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，假如不根据现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分别，企业的竞争力将面临减弱的危急。
3.人才瓶颈 中小型包装企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。很多中小型包装企业对人才的管理要么不重视，要么是方法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，究竟好的人才都在憧憬跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、迷人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小型包装企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必需花大力气让他适应企业，对他进行培训，假如让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。但是，中小型包装企业也有许多大型企业不具备的优势：机动敏捷、反应灵敏、危机感剧烈、富于进取等等。因此，中小型包装企业应乐观打造核心竞争力。 二、专业优势打造核心竞争力，实现特色经营 目前在包装行业，市场竞争非常激烈，中小型包装企业经营形势严峻，要走出逆境，求得生存和进展，一个重要的、有效的途径就是不断地开发新产品。中小型包装企业应如何进行新产品开发呢？ （一）针对企业特点和市场形势，在改革经营机制的同时改革新产品开发机制。 一般来说，中小型包装企业自身力量有限，技术、装备力气远不如大型企业，资金紧缺。而目前市场需要功能适用、美观便利、成本低、质量高、设计新的包装产品，因此企业必需改进传统产品，必需缩短开发周期。不论现在和将来，各企业都不得不在激烈的市场竞争中求进展。针对这些特
跨国公司管理
跨国公司管理 跨国公司管理是一项复杂而且关键的任务，涉及到不同国家、不同文化和不同法律体系的协调与管理。在这篇范文中，我将分步骤详细介绍如何进行跨国公司管理，避免或解决潜在的问题，并有效提高跨国公司的运营效果。 一、跨国公司管理的重要性 - 跨国公司管理是实现全球一体化战略的基础。根据不同国家和地区的需求，跨国公司需要适应并满足各地市场的需求，实现资源、产品和人才的优化配置。 - 跨国公司管理有助于共享经验和技术。跨国公司之间的合作和共享可以节约时间和资源，从而提高公司的创新能力和竞争力。 - 跨国公司管理可以降低成本。通过利用全球市场提供的廉价劳动力和资源，跨国公司可以降低生产成本，提高效益。 二、跨国公司管理的步骤 1. 建立清晰的组织结构和沟通渠道 - 在跨国公司中，建立清晰的组织结构和沟通渠道至关重要。比较常见的方式是建立一个总部和各个分支机构的层级管理体系，确保信息流动畅通和决策高效。 - 总部和分支机构之间应该进行定期和及时的沟通，包括会议、邮件、视频会议等，以确保公司各部门之间的协调与合作。 2. 尊重和理解不同的文化 - 跨国公司涉及到不同国家和地区的文化差异，要成功管理跨国公司，必须尊重和理解不同的文化。
- 在制定公司政策和流程时，应考虑到文化的多样性，避免忽视或冲突于当地文化习俗和价值观。 - 培训和教育员工，使他们意识到并尊重不同文化的差异，并鼓励员工相互学习和合作。 3. 管理不同的法律和法规 - 跨国公司经营的不同国家和地区往往有不同的法律和法规，因此跨国公司管理需要严格遵循当地的法律和法规。 - 公司应该成立一个法务部门或委托当地律师事务所来提供法律咨询和支持，以确保公司的业务和运营都合法合规。 4. 提供培训和发展机会 - 在跨国公司管理中，提供培训和发展机会给员工是至关重要的。培训可以帮助员工了解公司的战略和运营目标，提高他们的专业能力和素质。 - 公司可以设立一个培训中心或委托专业培训机构来提供各种培训课程，包括管理技巧、跨文化交流等。 5. 有效的绩效管理和激励体系 - 在跨国公司管理中，建立一个有效的绩效管理和激励体系是推动员工发展和公司成长的关键。 - 公司应该根据不同地区的情况和文化差异，制定适合当地员工的激励政策和奖励机制，激励员工的积极性和工作热情。 6. 风险管理和危机处理 - 跨国公司经营面临各种风险和危机，包括政治、经济、自然灾害等。因此，跨国公司管理需要建立风险管理和危机处理机制。
论跨国公司的主要经营特征
论跨国公司的主要经营特征
论跨国公司的主要经营特征 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 论文关键词:跨国公司经营特征全球战略目标非价格竞争 论文摘要:跨国公司具有实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理，以开发新技术和开发多种经营推动其发展；以利用价格竞争手段争夺世界市场等特征。 跨国公司(TrarnatianalCorporadon)．又称多国公司(Multi—natioradEnterprise)、国际公司([nternadonalFirm)和宇宙公司(Cosmo—carporation等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办．也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资奉，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销
售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一。跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经曹管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配销售以及服务等生产过程和流通过程仲向世界各地．而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安捧、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1888年创建的美国电话电报公司。1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等。这些集团在l9世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次太战前，跨
企业经济管理创新研究论文5篇
企业经济管理创新研究论文5篇 第一篇：企业经济管理问题浅议 一、企业经济管理中存在的问题 盈利是企业生产经营的最终目的，企业依靠科学有效的经济管理能够实现对组织结构的优化和工作效率的提升，从而获取更高的经济利润。但目前，在多元化市场背景下，企业经济管理中还存在一些突出问题。 （一）经济管理体系缺乏。随着国际间交流的日益密切和科学技术的快速发展，我国经济也取得了飞速发展，然而大部分企业在经济管理中缺乏条理性和科学性，企业经营管理者还没有形成一套整体性的经营理念，企业所设置的经济管理机构只是从事日常的较为简单、单一的财务管理活动，缺乏对经济管理机构的考核与评价。同时，企业经营管理者没有明确各部门的工作职责，企业在生产经营中各部门因利益的不同而时常发生责任互相推诿的现象，而且员工在遇到工作问题之后，无法及时找到相关的负责部门去解决问题。此外，还有一部分企业虽然明确了各个部门的工作职责，但是各部门在工作中只是专注于自身分内的工作，缺乏与其他部门的联系和沟通，这就造成了企业的发展缺乏内动力，严重阻碍了企业的可持续发展。 （二）经济管理投资缺乏条理性。随着全球经济的快速发展，各行业间的竞争越来越激烈，企业为了适应激烈的竞争环境，提高自身的竞争优势，不断进行着市场的开拓，以提高企业产品的市场占有率。但是，大部分企业由于缺乏科学合理的经济管理制度，在开拓市场和投资的过程中存在着一定程度上的盲目性，可操作性不强。企业缺乏具有条理性的经济管理投资方式不仅会在实践过程中遇到大量的问题，而且也难以实现可观的经济利益。部分企业经营管理者对经济管理中的投资没有充分的认识，为获取较高的经济效益，只是一味地增加资金投入，反而导致企业承担越来越重的经济负担，严重制约着企业的健康发展。 （三）经济管理人员缺乏稳定性和创新能力。随着我国经济的快速发展，我国企业对经济管理重要性的认识程度越来越深。但目前我国企业的经济管理工作人员受各种因素的影响有着较强的流动性，企业经济管理工作人员的不稳定使得企业在生产经营中的工作进度和工作质量难以得到保障。同时，我国企业目前的
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跨国公司经营策略分析论文 一、跨国公司海外经营的股权安排 由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型： 一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。 二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。 三是非股权安排(契约经营)。通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险
比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。 二、跨国公司选择不同股权安排的因素 (一)东道国方面的因素。 1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。 2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。 3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。 (二)跨国公司自身的因素 1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。
跨国企业人力资源管理论文
跨国企业人力资源管理论文 跨国企业人力资源管理论文范本 当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚 太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区 经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化 推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律 规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和 不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观 迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如 何共同完成工作等问题。 中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力 资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的 更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制 结构不同而带来的诸多问题。 人力资源管理存在众多误区 企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是 其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业 在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存 在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业 不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企 业因此导致经营亏损。主要表现在：
国际经济与贸易专业毕业论文跨国公司的本土化经营战略及其实施
国际经济与贸易专业毕业论文跨国公司的本土化经营战略及其实施 跨国公司的本土化经营战略及其实施 近年来，随着全球化经济的快速发展，跨国公司在全球范围内不断扩张，为了在不同国家和地区实现成功经营并保持竞争优势，跨国公司在本土市场进行本土化经营已成为一种普遍且关键的经营战略。本文将探讨跨国公司的本土化经营战略及其实施，并分析其对国际经济与贸易专业的影响。 一、跨国公司的本土化经营战略概述 跨国公司的本土化经营战略是指在进入不同国家和地区市场时，通过适应当地的文化、法律、政策环境以及消费者需求等因素，将其业务进行本地化调整与整合的策略。本土化经营战略主要目的是在降低经营成本的同时，有效提升公司在本地市场的竞争力，并实现持续发展。 二、跨国公司本土化经营战略的实施 1. 深入了解本地市场: 跨国公司在进入新的市场前，需要对当地市场进行全面而深入的调研分析，包括政治、经济、法律、文化等方面的因素。通过了解当地市场的环境和需求，为制定本土化经营战略提供依据。
2. 本地化人力资源管理: 跨国公司需要在本地市场聘请当地员工，因为他们更了解当地市场的文化和消费者需求，有助于公司适应本地市场并建立良好的企业形象。 3. 本土化市场营销策略: 跨国公司在本地化经营中应考虑当地市场的特点，制定符合当地消费者习惯和文化的市场营销策略。比如，对产品的定价、包装、宣传与推广策略进行本地化调整，以满足当地消费者需求。 4. 本土化供应链管理: 跨国公司在本土化经营中应考虑到当地的供应链情况，通过与本地供应商的合作来降低物流与采购成本，提高供应链的效率和灵活性。 5. 本地化创新与研发: 跨国公司在本土化经营中，应根据当地市场需求进行本地化创新和研发。这包括适应当地消费者的口味、文化特点、习俗等，并结合公司的核心竞争力，提供符合当地市场需求的产品和服务。 三、跨国公司本土化经营战略的意义与影响 1. 增强竞争力: 跨国公司通过本土化经营战略，能够更好地适应本地市场的需求，提高竞争力。充分了解并满足消费者的需求，可以更好地与本地竞争对手竞争，获得更大的市场份额。 2. 降低经营风险: 跨国公司在跨境经营中面临一系列的风险，包括政策风险、环境风险等。通过本土化经营战略，公司能够更好地避免或减少这些风险，保障公司的稳定发展。
中国企业跨国经营的分析论文
中国企业跨国经营的分析论文 一、中国跨国企业发展概况 1、企业分布较广，多元化初现趋势 中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。 2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主 中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。 3、跨国企业的主要构成 第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。 第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。 第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。 第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。 4、本土化程度迅速提高 本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
目录 引言 (2) 一、宝洁公司简介 (3) 1.1 宝洁公司概况 (3) 1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3) 1.3 宝洁公司的企业文化 (4) 二、宝洁公司的跨国经营 (5) 2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5) 2.2 宝洁跨国经营的原因 (6) 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6) 三、宝洁公司的全球战略 (7) 3.1 P&G组织结构分析 (7) 3.2 P&G经营战略分析 (8) 3.3 P&G内部知识与创新管理 (9) 3.4 P&G管理挑战 (10) 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11) 4.1 宝洁跨国经营的建议 (11) 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11) 参考文献 (12)
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 引言 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。 “世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
论跨国公司的主要经营特征
论跨国公司的主要经营特征 跨国公司是一种具有强大影响力的全球性经济实体，它们在多个国家开展业务，通过跨越国界的资本、技术、人才等要素配置和组织资源，构建起跨越国界的生产、销售、研发和管理网络。在全球化经济的大背景下，跨国公司已经成为国际贸易和投资的主要力量，它们的经营特征与国内企业有很大的不同。本文将探讨跨国公司的主要经营特征，并分析其原因。 （一）全球化经营 跨国公司的一个显著特点就是全球化经营。这种经营模式是指跨国公司以全球市场为导向，通过投资或收购业务，将其品牌、技术、生产能力等优势资源带到多个国家和地区，构建全球化经营网络。在此过程中，跨国公司不仅能够降低成本、提高效率、促进质量提升，而且能够获取更多的市场份额，降低贸易风险，增强企业的竞争力。 全球化经营的主要原因是全球市场的发展和信息技术的进步，以及国际经济一体化的趋势。跨国公司通过在多个市场中设置生产和销售基地，能够更好地满足全球化消费者的需求，获取更多的市场份额，在全球范围内实现规模效益。同时，跨国公司采用标准化的生产和管理模式，可以实现统一的品牌形象和制度，借助全球化采购、研发和物流等资源，提高效率和质量。 （二）多元化经营
跨国公司的第二个特征是多元化经营。多元化经营是指跨国公司通过收购或自主研发，将其业务拓展到不同的行业和领域，实现业务多元化和风险分散。跨国公司在多个国家开展经营活动，涉及到的行业和领域也较多，如制造业、金融业、零售业等。 多元化经营的目的是降低集中度和单一性，从而增强企业的稳健性和长期发展潜力。当一个领域受到不利因素的影响时，其他业务可以为跨国公司带来更多的收益和增长机遇。此外，多元化经营还可以为跨国公司提供协同效应和资源整合的机会，促进跨越本地、区域和国际边界的整合和协作。 （三）高度专业化 跨国公司的第三个特点是高度专业化。跨国公司在全球范围内拥有许多专业技术和知识产权，以及先进的管理经验和流程。跨国公司的专业化程度通常是国内企业难以比拟的。 高度专业化的原因是跨国公司拥有高端的科学技术和管理经验，以及全球化采购、研发和技术开发等资源。跨国公司在全球范围内通过合作和并购等方式，获取到了许多行业领先企业的专业技术和人才，也与全球大学、科研机构等建立了广泛的科研合作关系。跨国公司的高度专业化使其在市场营销、生产流程优化、技术创新和品牌建设等方面占据了领先地位，可提升企业的价值和市场地位。 （四）多元文化 跨国公司的第四个特点是多元文化。跨国公司在多个国家和地区经营，遇到了许多文化差异和挑战。跨国公司需要了解
(完整版)浙江民营企业跨国经营的现状问题与对策毕业设计论文
摘要 中国要突破当前资源、环境以及各大国外企业的封锁与障碍，唯一的方法就是通过整合当前所拥有的资源，逐渐将企业发展到跨境、跨国经营，从我国当前所面临的政治、经济环境上看，中国企业跨国经营是非常迫切的事情。只有通过全球范围内整合人才、资金和自然资源，中国才能够在全球经济发展中提升自身的企业发展环境，进而提升整个国家的竞争力。 浙江经济快速发展成了中国经济发展的一大亮点，而民营企业快速发展又是浙江经济的一大特色，也是浙江体制和机制优势的集中体现。现阶段，面对经济全球化和国际国内市场竞争日趋激烈的发展大趋势，浙江民营企业逐渐放眼全球，走跨国经营发展之路。随着浙江对外开放的不断深入和“走出去”战略的进一步实施,民营企业进行跨国经营已成为不可逆转的趋势。如何有效提升浙江民营企业的国际竞争力成为了一个重要的着眼点。为此,浙江民营企业应充分挖掘自身的竞争优势,积极走出国门,开展跨国经济活动。 关键词:浙江；民营企业；跨国经营；经济
目录 摘要 .............................................................. I 第1章绪论 .. (1) 1.1 跨国经营的概述 (2) 1.2 跨国经营的类型 (2) 1.3 跨国经营的发展阶段 (3) 第2章浙江民营企业跨国经营的优势与不足 (3) 2.1 浙江民营企业跨国经营的优势 (3) 2.2 浙江民营企业跨国经营的缺陷和不足 (4) 2.2.1 国际化经营人才缺乏 (4) 2.2.2管理能力不足 (4) 2.2.3 经营融资困难 (5) 第3章浙江民营企业跨国经营的现状 (5) 3.1 前阶段的主要贸易形势 (5) 3.2 现阶段的经营模式 (6) 3.2.1 创建海外商城.立志在全球发展 (6) 3.2.2 设立海外分公司.实现境内境外加工一体化 (6) 3.2.3 已形成具有较强竞争优势的产业群体 (7) 第4章浙江民营企业跨国经营对策 (8) 4.1 提高产品竞争力，加强创新 (8) 4.2 加快人才培养，重新人才整理 (9) 4.3 完善管理机制，树立服务意识 (9) 4.4 树立品牌意识，打造国际品牌 (9) 第5章结论 (10)
跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。 在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。 （一）、跨文化沟通挑战与问题。 文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。 第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。 第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。 第三，沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。在外部经营上，由于语言、习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。而沟通障碍使跨国公司不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑战，丧失市场机会。在内部管理上，企业中由于不能正确理解和尊重对方的文化背景，所以在工作过程中容易发生冲突。 在中西文化差异引起的沟通冲突中，既有隐私、时间观、客套语、餐饮习俗等一类的基本生活习惯冲突，也有根本上的价值取向、思维习惯差异。（二）、以中外员工间存在的差异为例分析原因。 中国作为一个历史文化悠久的东方大国，培育出的本土企业具有明显的文化特点，与海外企业具有较大的文化差异。 第一，中国企业强调整体与社会的利益，其精神文化以伦理观念为主，比较抽象；西方企业则强调企业利益，强调人的重要性，有着更为具体的价值观念。 第二，中国的企业制度的内容也较宽松，具体性差，具有较大的弹性；相比之下，西方的企业制度更系统、更全面，有着严格的等级结构，注重明确的责任归属。
企业经营管理论文
企业经营管理论文 企业经营管理论文 在企业中，关于激励决策的理论基础已经建立，但是关于激励决策的实践活动研究与实践却很不成熟。现代企业应该针对企业内不同员工制定不同的激励机制中，全面调动起全体员工的工作积极性。目前，我国企业的激励决策机制尚不成熟，企业和社会学者应该积极寻求优化企业内的激励决策的模式和方法。 第一篇：企业经营管理存在的问题与对策 一、目前我国企业经营管理过程中常见的问题 1、缺乏创新意识、创新能力薄弱 创新意识的缺乏和创新能力的薄弱一直都是我国企业生存和发展所面临的十分重要的问题。 发达国家的企业对产品的研发和科技创新十分重视，并且，大多数都有属于自己的科技研发队伍，这就促使其产品永远都处在更新换代之中，因此可以满足一代又一代的消费者需求。 然而在我国，众多的企业缺乏对产品研发和科技创新的重视程度，在产品研发和科技创新方面投入的资金少得可怜。 与此同时，能够拥有自己科技研发团队的企业更是少之又少。 这使得我国企业在与西方发达国家的跨国公司一起竞争时处于明显劣势。 同时也可以看出，我国的企业在战略角度缺乏一种长远的目光。 2、人才缺乏 我国的企业培养了一批又一批的高素质人才，然而最后能为自身所用的人才却是少之又少。 导致这种现象的一个重要原因是我国企业内部的奖励制度不完善。 很多员工经过多年辛苦的奋斗，可是却没有得到加薪、升职等方面能力的认可，因此，很多员工只能投奔更好的企业。 此外，我国很多企业选拔工作人员的方式也不科学，很多企业只看重员工短期的工作能力，不注重其发展潜力，这就造成了很多优秀员工的流失。
与此同时，企业缺少对员工知识的培训，以及企业文化的缺失，都是导致我国企业人才缺乏的重要因素。 3、缺乏科学的市场调研以及未来发展前景的预测 目前，世界经济处于一个迅猛发展的阶段，经济形势日新月异。 一个企业要想在本行业未来的发展中牢牢占据一席之地，就必须对企业未来的发展前景做好科学的调研和预测，为将来可能出现的一系列风险做好充分的准备。 然而我国企业由于缺乏长远的目光，就往往导致其只重视眼前的利益，不顾及一些隐藏的风险。 此外，我国各个行业的企业，大部分的企业都缺乏对本行业市场科学的调查和研究，一味的凭经验和感觉办事。 企业的领导者过分的追求企业短期盈利目标，很多行为具有盲目性，这也严重的影响着我国企业的健康发展。 二、针对上述问题提出的几项合理化建议 1、改善企业内部的经济管理制度 改善企业内部经济管理制度中的不和谐因素，提高经济管理制度的效率。 完善企业内部的财务、销售等部门的管理制度，促进各个部门之间的合作工作效率和配合能力。 建立健全相应的考核效绩机制。 完善现有的公司规章制度，规定各方面的工作属于哪个部门的责任范围之内，这样就能够有效地避免各部门之间对于工作责任的推诿，进而能够极大地提高企业内部各个部门的工作效率，进而达到提高效率，控制成本的效果。 此外，应该学习其他国家跨国公司先进的管理经验，必要时可以进行一定程度的效仿。 不能固步自封，应该勇于创新，才能促进企业健康快速发展。 2、建立强大的企业文化 企业文化作为一个企业运行和发展的灵魂，有着十分重要的作用。 因此，企业应该积极酝酿和形成属于自己的企业文化。
跨国电子商务管理论文
跨国电子商务管理论文 编者按：本论文主要从电子商务对传统国际税收规则的冲击;应对冲击的现实对策等进行讲述，包括了对传统的常设机构概念的冲击、对企业的居民身份认定标准的冲击、对传统的收入定性分类方法的冲击、拓宽“常设机构”概念。使之适用于电子商务交易、适当调整对企业居民纳税人身份的认定标准等，具体资料请见： 摘要：电子商务在三个方面对传统的国际税收规则造成了冲击。常设机构原则、居民身份的认定标准、收入的定性分类方法，对收入来源国和居民身份国的税收管辖权都造成了损害。对电子商务征税应当遵循税收中性原则、平衡原则、弹性原则，简易原则。为应对电子商务对现有国际税收规则的挑战，我国应该采取以下措施：拓宽常设机构的定义，使之适用于跨国电子商务交易；适当调整对企业居民身份的认定标准；应用功能等同的原则对电子商务交易中的收入性质进行分类。 关键词：电子商务；国际税收；常设机构；居民身份 1电子商务对传统国际税收规则的冲击 1.1对传统的常设机构概念的冲击 当前国际上普遍通行的对跨国交易的征税规则是：跨国企业的居民身份所在国对其收入行使居民税收管辖权，征收所得税；而跨国交易发生地所在国对交易的所得行使收入来源地税收管辖权，征收增值税或营业税，电子商务的兴起使得现有国际税收协定中的“常设机构”定义不再适用。常设机构难以确定的现状，不仅损害了收入来源国的税收管辖权，还引起了居民国和收入来源国在税收管辖权上的争议。 当前国际税收中对常设机构的定义。通常都来源于经济合作与发展组织1977年颁布的《关于避免双重征税的协定范本》(以下简称经合范本)和联合国1979年颁布的《关于发达国家与发展中国家间双重征税的协定范本》(以下简称联合国范本)。经合范本第五条规定，“常设机构”是“一个企业进行其全部或部分营业的固定营业场所”。具体包括管理场所、分支机构、办事处、工厂、车间、开采自然资源的场所以及持续时间达到一定长度的建筑工地，但不包括专为企业
跨国公司管理系统经营与管理系统论文设计
跨国公司在华本土化战略研究 12级电子商务M01214291 卢江徽 摘要：自20世纪以来,跨国公司为了谋取利润的最大化,凭借自身经营管理!技术!品牌等方面的优势,不断追求全球生产体系的扩X"然而在扩X中发现:不同的国家!不同的民族!不同的经济和消费层次和不同的文化背景具有市场的差异性"这就迫使跨国公司在思考和推行全球化的过程中要树立新的理念,在充分做好对当地的市场调研的情况下,利用企业的柔性和弹性,实施本土化战略模式,以此来降低市场进入的壁垒,使生产要素得到合理配置,降低交易本钱和信息费用,提高竞争优势,更好地满足不同的目标市场的需求"而跨国公司在我国的直接投资主要是在改革开放后,并经历了从考察试探到扩大试办再到规模系统化投资的开展过程"在此过程中,跨国公司为了适应我国经济!投资环境的变化,而不得不逐步采取各种具体的本土化战略来占领我国市场"参加WTO后,我国将在更广泛领域参与国际经济,开放程度得到进一步加强,迫使跨国公司在日益激烈的中国市场上,向我国输出更先进的技术和管理经验,加快在华本土化的步伐"这意味着包括管理、技术等各方面在内的本土化程度远远高于过去,目的是希望进入并占领中国这个世界上最大的市场。 关键词:跨国公司;本土化战略;对外直接投资;中国 第一章引言 1. 问题的提出 自20世纪后期以来,经济全球化不断加强,国际贸易国际投资和国际合作得到飞速开展，整个世界日益成为一个统一的整体。随着跨国公司在世界X围内配置资源效率的不断提高,跨国公司在国际活动中已成为最活跃、最重要、最具有影响力的组织形式。为了谋取利润的最大化,跨国公司凭借自身经营管理、技术、品牌等方面的优势,不断追求全球生产体系的扩X。然而,跨国公司在跨国经
会计研究论文：跨国公司财务管理研究4篇
会计课题研究论文 跨国公司财务管理研究4篇 【摘要】跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。财务管理在企业管理中处于优秀地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。 【关键词】跨国公司财务管理 跨国公司财务管理研究:跨国公司财务管理策略浅谈 [摘要] 跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。财务管理在企业管理中处于优秀地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。本文试图就跨国公司财务管理策略问题做一些初步的探讨。 [关键词] 跨国公司财务管理策略
在经济全球化迅猛发展的大趋势下，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在世界经济中处于主导地位。跨国公司凭借其雄厚的资产、先进的技术、卓越的研究开发能力、知名的品牌，完善的营销市场体系、科学的人力资源开发、高素质的人才配备以及严密高效的组织管理等优势，实行全球战略投资，进行跨国、跨地区、跨行业的经营，推动了全球资源的优化配置，使世界经济日益紧密地联系在一起。所以，跨国公司的财务管理策略一直都是跨国公司高级管理层思考的重要内容。财务管理在企业管理中处于优秀地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。 一、财务组织管理及职能划分 1.总部财务职能部门。它通常由CFO或副总裁来领导，负责整个集团的财务管理职能。其主要目的为:在财务职能的范围内支持产品 线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动；它通过内部审计部门，确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险;它控制财 务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。 2.产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理，其主要工作是制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。