某公司发展战略研究(DOC 64页)

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第一章绪论

1.1 研究背景

企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT 公司的发展战略进行必要的分析和研究。

近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT 公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题：

1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT是否要进入海绵钛生产？、

2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？

3．产业和产品线相对分散，导致品牌价值合力不够，公司价值得不到新的提升。

上述问题的存在，对CBT公司的发展是一个明显的预警和信号，这就需要不断的研究和调整公司发展战略。

1．2项目研究的动机和目的

本研究项目选择CBT公司作为研究对象，这是基于：

——CBT公司钛材国内市场占有率约占80%，在一定意义上代表着中国钛工业的发展。因此，研究一个公司也就等于研究了一个产业，意义重大。

——本人在CBT公司综合管理岗位上工作了多年，参与了多项管理工作，对公司的整体情况比较熟悉。

——运用所学的理论知识，结合CBT公司的实际情况，为企业制定较为科学的发展战略和实施对策作以研究探讨，这无论对于CBT的发展，还是对本人整体工作水平的提升，都具有重要而现实的意义。

本研究项目注重对现实问题以崭新视角的方式思考，理性地从战略高难度深入剖析CBT公司产业发展和市场格局，认真总结近几年文化、产业整合的成果，研究如何发挥已有优势，克服自身劣势，调整驾驭风险的思维方式，把握机会，发挥CBT公司在装备、研发、品牌等方面的优势，继续扩大国内、国际市场份额，提高CBT公司在国际钛行业的地位和核心竞争能力，促进企业的快速发展，能够为CBT公司的后续发展提出建议并提供理论依据。

第二章文献评论

企业经营战略理论的起是1938年巴纳德在其代表作《经理的职能》中，运用战略的思想对企业诸因素及其相互间的影响进行分析，开创了企业经营战略之先河。其后，安索夫等学者先后在1965年、1976年、1979年对企业成长进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架，并开始了实际运用方面的研究，开发了BCG矩阵和“产品——市场演进矩阵”等一系列分析工具。波特研究认为，企业战略性行动就是改变内部的资源配置和行动方式，并按照——“组织——战略——环境”的过程加以适应的协调。

2.1纵向一体化

纵向一体化战略是一种常见的企业发展战略，包括把企业的业务范围向供给资源方向扩大（即向后一体化）或向最终产品的直接使用者方向扩大（即向前一体化）。企业经营的纵向一体化可能是完全或局部的，主要视企业的能力和需要而定。纵向一体化的主要手段包括通过购并和创办合资企业以得到资源的控制权，而通过联盟战略取得部分资源协调的方法常常被称为虚拟一体化。联盟战略往往是一体化战略的前奏，这样做可让双方有时间去了解，发现和处理整合可能出现的问题，取得顺畅的过渡。

2.1.1纵向一体化战略

根据决策范围的性质，它属于企业层面上的问题。这些决策可以分成三个类别：

对于价值链上的一般性活动，企业应当为它们划定界限（生产还是购买，整合还是签订合约）。

与企业之外的顾客建立关系，尤其要与供应商、分销商和客户建立起关系。

鉴别在任何种情况下，为了加强和保护企业的优势，企业应当改变其经营界限和关系。

2.1.2纵向一体化的特征

在进一步实质性地讨论纵向一体化的优点和缺点，以及如何获得纵向战略的方法之前，需要先介绍几个概念。然后通过四个尺度描述纵向战略的特点，以及衡量纵向战略的方法。这四个尺度为：方向、一体化程度和存在的形式、广度和程序。

1.纵向一体化的方向是指对于企业的投入和产出，有两种不同的产生附加值的方法：后向型，它意味着要趋近供应商，把一个给定的日前的核心投入并入到企业当中；前向型，它意味着要更加接近客户，要把一个指定的核心产出置于企业的名义之下，这两种形式的纵向关系有时被分别称作上游延伸和下游延伸。

2.一体化的程度和存在的形式：它们决定企业的每一项重要的投入和产出。根据这个尺度，对纵向一体化可以进行如下划分：

完全一体化对于一个给定的投入，如果一个企业采用完全后向的一体化，那么，它就要从自己内部的源头开始，要满足那个给定的投入的全部要求，同样，对于一个给产出，如果一个企业采用完全前向的一体化，那么，对于那些产品或服务提出的内在的要求，企业只能采用自给自足的方法，采用完全一体化的企业，对它们的资产具有完全的成有权，准一体化在与给定的投入或产出有关的价值链中，采用准一体化的不完全拥有这些链节中的资产。而且，这些企业要依赖一些机制，用以确保自己能够与自己的外部顾客保持稳定的关系；这些外部顾客处于长期合约与企业完全拥有之间的某种状态。流行的准一体化的形式包括联营与联盟、少数股权投资、贷款、贷款担保，特许协议、特许权、研发合伙关系和专有合同。

渐变一体化是一种特殊的前向或后向一体化。在这种情况下，企业要依赖它的外部来源；通过它的外部来源提供一部分指定的投入或者递送一部分指定

的产出。对于要在企业内部完成的投入和产出，它们或者要依赖全部一体化的拥有方式处理。

非一体化：如果一个企业决定不在一个指定的投入或产出上进行一体化，那么这个企业就要完全依赖外部的供给者给予必要的支持。为便于信任这些外部的参与者而起草的承诺，都是以合约的形式起草完成的；这些合约代表联合的责任，而不是内在的和体化。合约的普通形式是竞争招标、长期合约和资产租借。通过企业所需要的、能够从内部来源中获得的特殊投入的百分比，可以衡量后向一体化程度。

3.一体化的广度衡量的是对于企业所有的重要的投入和产出，企业在多么广泛或多么狭窄的程度上依赖自身的来源。对于一个组织单元，可以这样衡量广度：相对于企业内部和外部的所有事务获得的全部价值，得出企业内部的投入或产出提供的价值的比例，从而评价一体化的广度。

4.一体化的程度是指企业包含的价值链的长度，它决定了企业的价值链范围是仅仅局限于几种活动之中，还是包括了所有部分。衡量一体化的程度是通过衡量企业附加的产品或服务的那部分最终价值来完成的。

2.1.3企业为什么要选择纵向一体化作为发展战略呢？

纵向一体化的优势在于：

1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，