可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败
一、失败的原因
我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。
二、改进
在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有：
1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。
2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。
三、指导意义及原因
在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。
调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。
深入调查，要求人们有“眼睛向下的兴趣和决心”，真正沉到一线，采用科学方法，全面了解情况。通过调查掌握大量第一手材料不是最终目的，目的在于透过纷繁复杂的事物表象，抓住本质、把握规律，进而科学指导工作，有效解决问题。这就要求我们在深入调查的基础上，必须迈出同样重要的第二步，即理性思考。也就是要充分发挥大脑这个“加工厂”的作用，下一番“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的加工制作功夫。对调查中了解到的基本情况，弄清哪些是客观的，哪些是主观的；发现的问题，哪些是主流，是大量的、本质的东西，哪些不是主流，是个别的、非本质的东西；哪些属于工作指导层面，哪些是在具体落实中出现的偏差；哪些是历史原因造成，哪些又是在发展过程中出现的新事物；形成的经验做法、取得的创新成果，哪些具有普遍指导意义、有其必然性、可以由点到面地推广；哪些则只是在特定环境产生甚至带有一定偶然性，等等。切实做到既弄清楚事、也分析透理，实现由感性到理性，进而拿出更符合实际，科学性、针对性、操作性更强的措施办法，更好地开展工作。
对中国企业来说，第一点深入调查要做到不难，毕竟现在还是有很多服务于此的人才，但是理性思考，透过现象发掘本质，不是一件轻而易举的事，一点儿也不比深入调查过程轻松，非下一翻苦功夫不可。
为此，中国企业需要努力夯实自己的理论功底、不断提高对客观事物的洞察力和分析力，需要有刨根问底、不达目的不罢休的决心、毅力，更需要具备实事求是、坚持真理的优良作风。
可口可乐的新商业模式
可口可乐的新商业模式 可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。 很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。 真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。 难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。 当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。
经典案例可口可乐次市场调研失败的教训
经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训 【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一 试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”
等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
可口可乐的配方事件
一纸配方无限价值和 ” 一纸配方无限价值和““神秘感 神秘感” 1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆! 巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。但是，可口可乐没有味觉积累，意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。 这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr.John Stith Pemberton)创造。 藏不住的秘密?? 藏不住的秘密 自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。 1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。 而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。 最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年https://www.360docs.net/doc/2d16711838.html,网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比。 网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。 正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。”“大家尽管去尝试
最经典的失败案例-可口可乐
因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。 为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些
市场调研成功与失败的案例
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
双语你可知道可口可乐的领导力秘方
很少有公司愿意让高层管理人员离岗一个半月。但在可口可乐的领导力学院，有潜力的管理新星会被派往世界各地学习，用整整6周时间来让领导力取得质的飞跃。 On Monday, two-dozen Coca-Cola executives will become reacquainted with something they haven’t seen for the past six weeks: their desks. 本周，20多位可口可乐公司高管重新回到他们阔别6周的办公室。 Since early April, this coterie of up-and-coming senior managers has been busy mixing with members of the C-suite at corporate headquarters in Atlanta, riding along on a Coke delivery truck in Florida, and visiting a wide range of internal operations and customer sites across the United States, Mexico, and Indonesia. 从4月初开始，这些很有前途的高级管理人员就一直在忙着跟总部的最高管理层打交道，乘坐可乐配送货车走遍佛罗里达，并考察该公司在美国、墨西哥和印度尼西亚等地的内部运营情况，还拜访了诸多客户。 The globetrotting is integral to a leadership development program that Coca-Cola launched in 2013. Called the Donald R. Keough System Leadership Academy—in honor of the former president of Coca-Cola, who died in February—it aims to expose participants to the entire business, end to end. 这种环球游历是可口可乐公司2013年启动的领导力发展项目的一部分。该项目名为唐纳德?R?基奥系统领导力学院，以纪念这位在2月份去世的可口可乐公司前总裁。其宗旨是帮助参与者从头到尾全面了解这家公司。 Along the way, the participating executives are expected to take in what Coca-Cola CEO Muhtar Kent has described as a combination of “head knowledge and heart knowledge”—specific principles and practices to navigate a rapidly changing business landscape, as well as a deepened passion for the beverage maker’s culture, values, and brand. (Disclosure: I spent two days teaching this year’s group about managing innovation as part of my work at the Drucker Institute.) 可口可乐希望参与该项目的高管们能够获得CEO穆泰康所说的“头脑的知识和心灵的知识”，就是应对迅速变化的业务环境的具体原则与做法，以及对公司文化、价值和品牌的深厚情感。（披露：笔者曾在德鲁克研究院为今年的团队授课两天，讲述如何管理创新。） Coca-Cola’s challenges are well known. While the company is among the world’s most admired, consumers are drinking less of its biggest product—soda—as they become more health-conscious. In turn, Kent has embarked on a campaign to boost productivity and cut costs. 几乎人人都清楚可口可乐面临的挑战。虽然它是全世界最受尊敬的公司之一，但随着消费者健康意识的提高，人们开始减少饮用该公司的拳头产品：汽水。为了应对这种状况，穆泰康开始着手提高生产率，并削减成本。
新产品开发失败案例
新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研
究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表
可口可乐成功原因
可口可乐成功关键因素分析（一） 可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐有限公司。现在可口可乐有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。 二十几年来，可口可乐有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。 可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？ 通过在可口可乐饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校"。它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。 在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。 下面让我们来具体分析可口可乐有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。 一、人才本土化战略 不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。 可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果肯定不尽人意。只有在当地了解具体实现情况，作出具体分析，进行针对性的决策，并让熟悉当地情况的本土人才去实施，才能达到预期的目的。纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化"。 人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
案例14 可口可乐新配方饮料的失败
案例14 可口可乐新配方饮料的失败 1.决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。 然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2.市场营销调研 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公
市场营销学 案例：可口可乐的新口味
市场营销实务教学案例 案例：可口可乐的新口味 20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。 对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。 到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。 迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。 问题： 1、新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么? 2、新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败 一、失败的原因 我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。 新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。 二、改进 在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有： 1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。 2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。 三、指导意义及原因 在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。 调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。
可口可乐的故事营销
可口可乐的故事营销 可口可乐的故事营销 近日，网上传出了可口可乐的配方表，更有些人已经根据这份配方表配出了可口可乐，而据一些品尝过的人介绍，根据网上配方配制的可乐味道和可口可乐公司的可乐相差无二。 作为全球品牌价值第一的大公司，可口可乐的配方可以说是可口可乐公司最高的机密，据说可口可乐的配方是在亚特兰大的一家银行保险柜里，要打开这个保险柜，只有公司董事长、市长、可口可乐的指定继承人三个人同时到场才能打开，如果时间不对则不能打开。 流传最广的传闻是掌握配方的三个人，他们分别掌握了配方的三分之一，但是他们必须签署协议，绝不能将手中的配方泄露给其他人，更不允许乘坐同一架飞机，以防意外发生而导致配方失传。 而在2006年，则更是发生了震惊世界的“可口可乐配方失窃案”，可口可乐总部的一名工作人员盗窃了配方，可是这个案子很快就被破获了。对于这次事件的真实性，人们大都是一笑了之：可口可乐的配方哪有那么容易被人盗窃呢！ 从可口可乐屡次配方泄密的事件来看，作为全球第一的大公司，可口可乐公司似乎对自己的绝密信息保护得并不是太好。其实配方泄密正是可口可乐公司营销手段的高明之处，这完全可以从可口可乐公司进入中国市场的方式上看出。 1979年，可口可乐公司获准向中国出售第一批瓶装可乐，但仅仅是在一些 涉外饭店和旅游商店。这时候，可口可乐公司开始在媒体上做一些广告，广告并没有讲可口可乐多么好喝或者有营养，而是绘声绘色地讲了可口可乐配方的故事，尤其是夸大了一些在保护配方方面的手段。 由于当时在报纸上做广告还是很少见的事，因此可口可乐神秘配方的故事很快就在人们之间传开了，人们开始以能喝到可口可乐为时尚。随着配方故事的广为传播，不到几年，可口可乐就成了中国市场上最著名的品牌之一。 从可口可乐公司进军中国市场就可以看出，人们对可口可乐的喜欢并不仅仅是它的口感，更重要的一个原因是它带给人们的神秘感和配方背后的故事。 一种饮料，无论如何宣传，如果仅仅是靠口感来营销，难免有一天会被厌倦，
新可乐失败的原因
新可乐失败的原因是什么？ 1.营销调研的失败 新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢？我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”。毫无疑问，美国大众生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人内心来说是急噪、不安的甚至有身似飘萍的感觉。他们能的抓住很少不会改变-可口可乐除外。在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。 2.新可乐的广告策略 新可乐的广告是成功是失败，说法不一。来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的：新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。就总给人自吹自擂的感觉。新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。
市场调研成功与失败的案例
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。
可口可乐新配方遭遇消费者危机
可口可乐新配方遭遇消费者危机 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特〃戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，公司决定更改配方调整口号，推出新一代可口可乐。 可口可乐公司在研制新可乐之前，曾秘密进行的代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2,000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，调查结果表明只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。 在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果让可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%~2%，这就意味着多增加2亿~4亿美元的销售额。 为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，13的最大的城市的19万名顾客参加了测试，55%人认为新可乐口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。 在新可乐全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在新可乐面世当天就品尝了它，但很快情况有了变化。 上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5,000个抗议电话，而且更为雪片般飞来的抗议信件，可口可公司不得不开辟了83条热线，雇用了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水不再买可口可乐公司的产品、更有忠于传统可口可乐的人们成立了“美国老可乐饮者”的组织并在全国发动了抵制新可乐的运动，而且许多人开始寻找已经停产的传统可口可乐，这些老可乐的价格一涨再涨。面世后的两个月，新可乐的销量远远低于公司的预期值，不少中间商强烈要求改回销售传统的可口可乐。 公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一个月前还有53%的消费者声称喜欢新可乐，可现在一半以上的人说他们不喜欢新可乐了，再过一个月，认可新可乐的人只剩下不到30%。 新可乐面世后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈，最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名“古典可口可乐”，可口可乐公司在这次行动
新可口可乐失败的原因
新可口可乐失败的原因 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜·卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。 市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在％到％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达，情况较好的新品失败率也在以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。 明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的；产品设计缺失导致的失败占；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的；另外认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。 前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。 产品突变引发消费者抗拒
上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场 销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。谁曾想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。 事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费 者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！