最经典的失败案例-可口可乐
最经典的失败案例：可口可乐
因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?
根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些
抱怨与批评。但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。
大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，只剩下30%的人说“新可乐”好话了。
在1985年6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，愤怒的情绪却继续在美国蔓延，传媒还不停的煽风点火。焦头烂额的可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为Coca-CalaClassic(古典可口可乐)，一场历时3年耗资巨大的事件以失败划上了句号。
讨论与思考：
1．可口可乐的市场营销为什么失败了？ 2．可口可乐的市场调研有问题吗？为什么？
3．你有没有更好的适合可口可乐的市场调查方法提供给他以避免这样的失误？
经典案例可口可乐次市场调研失败的教训
经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训 【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一 试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”
等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
可口可乐公司销售培训教程
第一章基本知识 一、销售业务代表的工作职责（模块1） 销售业务代表的工作职责就是开发客户、获得订单及收取货款 二、关键指标（模块2） 销售业务代表的工作职责可以通过关键指标评估，关键指标一般用可量化的标准来反映。销售业务代表的关键指标有： 1、业代基本知识 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分）。 2、行政与效率 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分）。 ?所有应收帐款在公司规定的信用额度和帐期内。 ?每季检讨负责组内的冷饮设备投放的指标，并在下季第二星期交给主任。 3、业务管理 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分） ?每周一晨会前将周报表上交给主任。 4、建议订单 ?要求通过业代“入门必读”第二阶段的考试（高于80分）。 ?达到每日、每周、每月和每年的销售指标。 ?销售拜访率达到100% 销售拜访率= 实际拜访客户数× 100% 计划拜访客户数 ?拜访成功率达到30%以上。 拜访成功率 5100% ?建议订单率100% 建议订单率=5100%?MOFF表得分在50 三、确立和达到工作目标（模块3）
要把工作做好，业务人员必须有目标 1、确立工作目标 ?工作目标：是衡量工作业绩的标准 ?制定工作目标的原则：制定工作目标必须符合S M A R T原则 ?工作目标举例： 重点客户部业务代表向其主管递交一份铺货建议书： 主任： 为提高芬达易拉罐的铺货率，建议从9月1日----9月15日在20家超市对芬达易拉罐实行买一箱送一罐的促销活动。具体做法是： 1、促销通知书8月25日前送达客户 2、8月30日前20家超市内各售点全部进货并铺上货架 3、9月1日当天要将促销海报于各售点张贴 S（具体的）:目的:提高芬达易拉罐铺货率 M（可衡量的:具体要求 １、铺货地点:首20家超市 ２、铺货率――100％ ３、销量目标：与去年同期对比提高30％ ４、预计20家超市铺货率达100％ ５、芬达易拉罐销量比去年同期提高30％（即从5000箱上升到6800箱）Ａ（可实现的）：重点客户首20家――可控制，买一箱送一罐，可操作。 Ｒ（相关的）：买一箱送一罐，可促进销量提高，也有利铺货。 Ｔ（时间限制的）：9月1日－30日 2、如何达到工作目标 工作目标确定以后，为了实现目标，就需要： ?对目标进行分析 ?工作目标可以分解成几个主要任务 ?可能碰到的困难/机会 ?有什么方法可以帮助你达成目标 ?有哪些可利用的资源 ?按先后顺序列出任务清单
最经典的失败案例-可口可乐
因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。 为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些
市场调研成功与失败的案例
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
可口可乐网络营销策划书
可口可乐营销策划书 一、前言 (3) 二、网络市场情况分析 (3) 1．市场状况 (3) 2．产品状况 (3) 三、网络市场细分与目标市场定位 (3) 1．消费者分析 (3) 2．竞争者分析 (4) 四、网络营销策略 (4) 1.电子邮件推广 (4) 2.搜索引擎加注 (4) 3.网络联盟策略 (4) 4.加入友情链接联盟 (5) 5软文推广 (5) 6.口碑推广 (5) 五、实施计划 (5) 1.准备阶段 (5) 2.实施阶段 (5) 3.测试阶段 (5)
一、前言 随着计算机网络技术的飞速发展，电子商务作为网络技术的一种重要应用以不争的事实席卷了全球每一个角落的每一个行业。电子商务的崛起，改变了许多企业传统经营的模式，也促生了许多商业模式和新型企业。其发展已成为一般无法阻挡的历史潮流，而如何增加网上商城平台的商户数量也逐渐走入人们的脑海中。 而目前该公司的营销模式主要处于原始的传统营销方式，即现有产品再找顾客。而且效率低，而网络营销推广则是弥补这一缺点的方法，它提供一个买卖双方互相了解的大平台，有利于双方的交流。提高了工作效率，降低了成本，扩大了市场，给企业带来社会效益和经济效益。相对于传统营销，网络营销具有国际化、信息化和无纸化，已经成为各国营销发展的趋势。因而，我们可以充分利用网络营销迅速的推广我们的产品及品牌。 二、网络市场情况分析 1．市场状况 可口可乐的品牌寂静深入人心，在全世界都被认可并广泛流行，如今在网络营销突起的时刻，通过网络的途径进一步开拓市场，可口可乐将会获得更大的竞争优势和发展,因此，通过网络营销快速推广可口可乐品牌非常重要。 2．产品状况 a.全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。 b.强势行销能力,体系及企业广告。 c.品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。 d.核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。 e.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大 销售通路。 f.可口可乐公司的作业流程标准化。 g.具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮。 h.市占率高,产品更为市场之领导品牌。产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及 价格公道等特色。 i.产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。 j.日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。 三、网络市场细分与目标市场定位 1．消费者分析 可口可乐从1979 年进入中国市场，它在中国发展的这28 个年头里，已有约9 亿的人品尝过可口可乐，而总数为 4 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 年轻人，他们热爱运动，追求时尚，谈么经常饮用的产品主要有可口可乐与百事可乐、
新产品开发失败案例
新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研
究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表
案例14 可口可乐新配方饮料的失败
案例14 可口可乐新配方饮料的失败 1.决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。 然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2.市场营销调研 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败 一、失败的原因 我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。 新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。 二、改进 在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有： 1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。 2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。 三、指导意义及原因 在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。 调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。
可口可乐人力资源管理技巧培训——销售技巧
HANDLING OBJECTIONS Learning Objectives 1.Able to identify different kinds of objections. 2.Learn how to use handling objections process in daily selling
What is Objection It may be treated as a concern, reason, or argument towards a plan or idea. Objection is part of the Selling Process; it only reflects customer’s concern or current limitation, which needed to be resolved before making a decision. Objection can also express as personal need – go to be listened to; to be given face. There are two main ways to deal with objections. One is to reduce the opportunities of occur; the other is to handle it effectively. Reducing Objection Opportunities 1.Have good knowledge of customer information (business needs and personal style) to anticipate potential objections. 2.In your call planning, read and practice related information: a.Promotion Description; New Product Trade Leaflet and Q&A (this will help you to answer most of the questions) b.Promotion Details: raise and discuss potential questions in weekly meeting c.For specific potential objections, get manager or supervisor inputs and practice how to deal with these objections before action. “Real” and “False” Objections Retailer can raise “real objections” and also “false objections.” The key to us is to learn how to identify and handle the real objections, not spending a lot of time attempting to answer false ones. From a practical standpoint, we should assume, at first, that every objection is an actual or real concern in the retailer’s position. However, some concerns are more important than others. Real objection = Expressed concern is an actual/real concern from the retailer’s position. Example: Retailer: The problem with your plan, Mr. Chen, is margin. It’s not enough.” Salesman: “You’re concerned about margin. Does anything else trouble you” Retailer: “No. The plan sounds good --- except for margin.” Is the objection real Is margin the retailer’s real concern To close the sale, is it the margin
经典案例：可口可乐
可口可乐经典案例 可口可乐诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为流行文化的一部分。 可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。可口可乐经典营销案例：可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形为了庆祝情人节，可口可乐公司推出了一款高级隐形自动贩卖机，并把它安装在路旁，只有情侣经过时它才会现形。这款自动贩卖机的不寻常之处在于，只有当情侣经过时，原本看似空无一物的路边才会突然亮起，并出现一段浪漫的巨型广告。紧接着，专属于情人的可爱贩卖机便会现出原形。另外，该自动贩卖机还会询问每对情侣的姓名，并将他们的名字印在瓶身上，打造出真正独一无二的情侣饮料。 可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想每一天都有很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活。他们平均一天只有6美元的收入，可打电话给家里却不得不花每分钟0.91美元的费用。为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。了解到这批人的实际情况后，迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一
款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置，把这些电话亭放到工人们生活的地区，每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。所谓幸福，就是能听到孩子的叫声，能听到家人的声音。 总结： 可口可乐的这个案例可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形写的非常浪漫，很独一无二，现在人们要的就是独一无二的创新跟想法。 可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想，写出外地打工对家里的思念却不舍的花钱打电话，然后够买可口可乐，可以赞齐瓶盖，兑换通话费，这个写的非常的感动让外地打工的人们，感觉心里暖暖的所谓幸福就是有人为你着想，他们公司的创新跟为人民着想是很多公司缺少的。
新可乐失败的原因
新可乐失败的原因是什么？ 1.营销调研的失败 新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢？我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”。毫无疑问，美国大众生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人内心来说是急噪、不安的甚至有身似飘萍的感觉。他们能的抓住很少不会改变-可口可乐除外。在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。 2.新可乐的广告策略 新可乐的广告是成功是失败，说法不一。来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的：新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。就总给人自吹自擂的感觉。新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。
市场调研成功与失败的案例
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。
新可口可乐失败的原因
新可口可乐失败的原因 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜·卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。 市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在％到％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达，情况较好的新品失败率也在以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。 明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的；产品设计缺失导致的失败占；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的；另外认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。 前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。 产品突变引发消费者抗拒
上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场 销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。谁曾想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。 事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费 者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！
案例新可口可乐市场调研,失误在哪里
新可口可乐：市场调研，失误在哪里？?1、决策背景 ?? 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 ??? 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。 ?? 百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 ??? 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 ?? 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，
请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2、市场营销调研????????? ?? 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 ?? 1982年，可口可乐广泛地深人到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 ? 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔
可口可乐促销活动
可口可乐的营销策划技巧 浏览方式:【特大大中小】 可口可乐认为：营销不应该是什么 莫测高深的理论，而是一种能够应用在 具体工作中，去帮助解决实际问题的行 为。可口可乐对营销是这样定义的：营 销，是一个组织用来促进其产品销售的 所有行为。它包括战略和战术两个部 分。可口可乐认为：营销的意义主要表 现在企业行为的两个方面，一是创造消 费者的需求；二是强化消费者对品牌的 认知。在这里，刺激消费者需求的秘方 就是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。营销就是通过使消费者知晓这个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，从而促进产品的销售。所以，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要的因素。可口可乐觉得营销并不神秘，总结可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。在可口可乐，对这些极具实效性和可操作性的营销战术组合，我们完全可以用“四种营销利器”来概括：即广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。 第一种营销利器：广告 广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。 进入中国市场以来，可口可乐一直以非常典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。从20世纪80 年代初开始的十几年来，可口可乐在广告宣传上基本采用配上中文解说的美国电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。其在中国推出的电视广告片，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计制作，第一次邀请中国演员参与拍摄，彻底地放弃了多年来一贯坚持的美国文化路线。为了获得更多的市场份额，博得中国消费者的青睐，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化的营销战略。 （一）中国本土化的广告创意表现 百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，其广告创意也同样精彩非凡。众所周之，可口可乐的广告创意表现可谓独树一帜、不同凡响。在同竞争对手的百年广告交锋中，常常好戏迭出。可口可乐中国本土化的广告创意表现，主要集中体现在两个方面： 1、在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。可口可乐从1999年开始，在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”，其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全者来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，由于