陈春花教授讲座

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卡耐基对他说你去

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时间的价值，

陈春花教授演讲稿

管理的常识主讲嘉宾：陈春花教授时间：2010年8月29日地点：济南舜耕会堂报告厅陈春花：我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。他当时说了一个观点，我内心非常有触动。他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。这是第一个让我感触比较深刻的事情。第二件事，让我特别的耿耿于怀。身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他

真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。那是效率与创新推动美国经济增长。那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。因为这个原因，所以我就专

陈春花：一篇文章就把9大管理难题讲透了

陈春花：一篇文章就把9大管理难题讲透了企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，总裁指令与顾问教授到底该听谁的？下属如何适应领导的风格变化？如何让授权更有效？激励措施如何更有效？决策与执行如何衔接？如何让企业计划最终变为现实等等。下面让我们看看陈春花老师是怎么讲解的？ 1做总裁与做教授的区别媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂。而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。 2概念性是领导重要技能概念性的力量是领导重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100 年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。 3适应领导者的风格而非改变菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。 4如何让授权更有效授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去了，就会导致目标无法实现，自然就失控。

陈春花-管理的常识

《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。管理的理解很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。管理没有对错，只有面对事实解决问题。绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？第一，管理就是让下属明白什么是最重要的第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

陈春花教授经典语录

陈春花教授经典语录关于变化及应对变化 ●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。 ●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。 ●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。 ●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。” ●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。 ●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：

整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。 ●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。 ●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。 ●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。 ●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。 ●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花”（家电、家

陈春花管理的常识

陈春花管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东

今天我们该如何做一个管理学教授

今天我们该如何做一个管理学教授？原创2016-11-01蒋青云白丁白丁 PlanetDing2019丁敏（白丁）是美国宾州州立大学Smeal 商学院Bard讲席教授，复旦大学管理学院顾问教授，复旦可持续创新和增长研究所（iSIG）所长。【白丁注】蒋青云教授是复旦大学管理学院市场营销系主任，教授，博士生导师。https://www.360docs.net/doc/2d16869174.html,/AboutUs/preview.aspx?UserID=1808。青云友可以算中国文革后第一代正统大学培养的管理人才。80年代后期我在复旦读本科的时候，青云友已边读管理学，边兼任我们校园里的学生商店的经理。多年来教学过大量各个层面的学生（本科，硕士，博士，EMBA，DBA，。。。），并和大量企业合作，参与实践。在复旦这些年来，为营销学科的发展起了决定性的贡献，包括很多年轻老师的发展。哦，他还写的一手好字！引子最近一段时间，“管理学教授有没有用”这个话题在网络世界颇有些热度，引发不少网络大V发声。比如，陈春花教授发表了《大学的意义：管理学教授可以贡献什么？》，比如王汉生教授的推文《从养猪的角度看管理学教授到底有啥用？》，等等。在市场营销学者群里，上海财大晁钢令教授也发表了自己的鲜明的观点。陈春花教授的基本观点可以概括为，管理学教授和所有知识工作者一样，其所生产的产品本身并无用途，只有通过其他人，把他的产品当作投入并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。王汉生教授的意思差不多，意思是管理学教授不能手把手教会学生如何管理，而只能通过做教练（Coaching）帮助学习者成为更优秀的管理者或创业精英。晁钢令教授则重点强调管理学教授应当具备足够的对管理实践观察、体验乃至咨询经验。其实，我关注这个问题是在两个月以前。美国宾州州立大学市场营销学教授丁敏开了一个叫“白丁”的公众号，约我写一篇稿子。我答应时就想写一篇“今天我们还能不能做一个旁观者”的杂文，来论述管理学教授的自身价值定位问题。为此，我特地又买了德鲁克的《旁观者》来看，以体察他为何将自己定位为旁观者的那种心境。后来看这个话题热了，我反而不着急写这篇文章了，等大家说完总结一下，这是作为管理学教授的长项啊！管理学的性质及其展望在我读管理学的第一天，老师就告诉我们“管理既是一门科学，也是一种艺术”，科学意味着存在规律，艺术意味着需要创新；第二天，老师又告诉我们“管理具有两重性：一是自然属性，二是社会属性”，自然属性意味着可以复制，社会属性意味着受价值观驱动；第三天，老师再一次告诉我们，“跟化学相比，今天的经济学还处于炼金术时代”，“跟经济学相比，管理学还处于古典主义时代”（后一句是我说的，嘿嘿）…... 简要地总结一下。作为一门科学，管理学远未成熟，经验主义当道在所难免，所以严介和先生会说“中国90%的管理学教授不懂管理”；作为一门正在发展中科学，管理学被认为是一门综合科学，因此其核心理论、研究方法和研究技术来源广泛，任何一个相关学科的人如果懂得一些管理问题，都可以从自己的角度去研究，从而可能成为管理学教授，而这样的管理学教授最容易被人认为是不懂管理学的管理学教授。发展中的管理学需要多样化的管理学教授

陈春花谈领导力

【独家】一个晚上，14道难题，陈春花把领导力讲透了 2015-03-25正和岛正和岛zhenghedao 日前，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花接受了正和岛的专访。就领导力和管理问题，陈春花老师讲了14个方面，透彻而清晰，如果你还对管理和领导存有困惑，那真的该好好看看这篇文章。来源：正和岛内容运营部作者：正和岛执行总编贾林男、正和岛资讯APP主编宋一平见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为？如何保证决策层的意志和决策贯彻下去？” 想必是这位朋友的切肤之痛。陈春花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了？ CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？“我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。” 同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。 1、信任的秘密问：你怎么能把很多事情都看得很简单？陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她？我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学？我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么？她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛？她说那毕竟是你的梦想啊！我就很感动。几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。

陈春花演讲：从高速增长到高质量发展,企业的4个核心选择

导读：11月15日，陈春花教授在「第28届中外管理官产学恳谈会」上做了主题为「高质量发展的价值回顾与思考」的演讲，与大家分享自己对于中国企业经过40年的高速增长后，如何进入高质量发展轨道的思考。中国企业经过40年的高速增长后，我们需要回到对高质量发展的思考。高质量发展与高速增长是有区别的。因为如果我们用高速度去做增长，真的就是长大就好了。可是40年后全球环境和中国的环境都在发生变化，那么我们要讨论高质量发展，就必须先回答一个根本性问题，企业到底为什么而存在？ 01、企业存在的四个理由如果从最基本的企业定义去看，企业存在的理由其实只有四个。第一，提供好产品。过去很多企业为了求得规模，没有把产品做好，我其实是比较难过的。因为从任何一个角度讲，企业最重要的就是通过真正提供一个非常好的产品来立足市场。如果你连产品都做不好，这家企业存在的意义是什么呢？第二，获得盈利。作为一家企业，国家或者说市场提供了机会、资金、劳动的资源等等，那么你就要解决一件最重要的事情，就是你应该有能力去盈利。因为当你有能力去盈利的时候，你才能够承担最基础的依法纳税的社会责任，为社会公共事业的发展提供帮助。第三，提供就业机会。因为我们要有能力去让更多人借助于你对资源、对市场的理解，来改善他们的生活，提供我们对这个社会本身的帮助。最后，实现社会期望价值。我们今天要面对的更直接的挑战，是企业怎么实现社会对你的期望价值。正是因为这四个最基本的理由，无论是德鲁克还是社会经济观，都会要求你去理解企业对顾客的价值、对社会的价值。如果单从商业逻辑去看，我相信就很难做这个事情。所以这是我们一定要改变和调整的东西。如果我们没有能力去帮助我们真正关注、完成对顾客的价值创造，那从德鲁克的角度来讲，你对企业的理解在定义上就不成立了。如果我们没有能力为社会增加财富的话，那么从社会经济观的角度来讲，这家企业的意义也不大。从概念上来讲，你就会发现今天其实是有很大的变化。这个变化不仅来源于我们所看的研究，实践中很多企业其实也走到了这条路上。今年8月份，美国181家顶级公司的CEO签署《公司的目的》宣言，其中提到，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司首要任务是创造一个更美好的社会。我想这是一个非常大的变化。以前从财务的逻辑和企业的逻辑来讲，一定要求职业经理人必须为股东利益最大化去努力。现在这些最顶级的美国企业CEO，也就是职业经理人，他们告诉我们，他们公司最重要的5个目标： 1.为客户提供价值 2.投资我们的员工 3.与供应商公平合理地进行交易 4.支持我们的社区 5.为股东创造长期的价值，为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本这些不是单维度的利润概念，我想能够帮助我们去思考，今天企业为什么存在？我们过去讨论企业存在理由的时候，维度是比较简单的——能够盈利，能够推动增长，能够不断地在市场中获取竞争，我们就认为完成了这个任务。但是在今天，你会发现，对企业要求的维度加多了，这是一个大家需要了解到的信号和变化。 02、高质量发展的四项核心选择那么我们怎么办？在讨论这件事情的时候，我们一定要知道最根本的变化体现在什么地方？我们从高速度增长转向高质量增长的时候，从我自己的角度来看，我认为可能会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。核心选择一回归顾客价值熟悉我的文章和研究的人知道，从16年开始，我就反复强调，今天所有东西都在变，但是有一个东西不变，就是顾客价值。一家企业10年、20年都在持续成长，一定是有东西不变的，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是你必须回到顾客价值，所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术、不是你的目标、不是资金，甚至不是发展策略的流程，而是聚焦为顾客创造价值。

陈春花：理性决策的8个关键步骤

陈春花：理性决策的8个关键步骤陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。步骤1：识别问题在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。 TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己

俞敏洪励志演讲稿【三篇】

俞敏洪励志演讲稿【三篇】导读：本文俞敏洪励志演讲稿【三篇】，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。现在一天到晚在谈互联网+，也一天到晚谈*，我觉得最重要的是一个人的能力，从内心拥抱变化，并且在变化中间寻找机会。这是保持企业可持续发展的一个最根本的保证。1、想要取得成功，最重要的是修炼自己说到底不管时代怎么变迁，技术怎么变迁，移动互联带来的这种商业*的模式，多少会改变某种商业的形态。每个人想要取得成功，最重要的还是修炼自己，把自己修炼成了，你就把企业或者把你做的事业给修炼成了。在中国的人群中间，我最佩服的就是企业家。理由非常简单，因为这些企业家每时每刻都在接受新思想、新思维、新挑战，并且勇于改变和改造自己。因为他们不仅仅在寻求变化，他们必须把自己的企业事业和个人放在变化前面来考虑。在变局产生之前，就必须布好局。另外，他们还必须具备非常敏锐的判断能力，要能够立得住，站得定，坐得稳，这个是很难的。七年以前，马云和王健林有一段对话。王健林当时要做万达影院，马云建议王健林别做影院，所有的电影一放在网上就能查到，中国盗版又那么猖獗。家庭影院兴起，家庭的屏幕和音响根本就不比电影院的差，你做万达影院肯定死路一条。当时我记得王健林只说了一句话，说小马哥，你能想象两个年轻人谈恋爱，在家里看电影，父母坐在他们后面一起看的场景吗?其实这就是商业的判断。2、*不那么容

易，一定要有*性思维不管是刚才的陈春花还是陈东升，还有站在这里的俞敏洪，都曾经被无数的人挑战和*过。有人说要把泰康人寿*掉，也有很多人说要把新东方*掉。13年底到14年一年的时间，喊出*新东方口号的公司大大小小有40家左右，说得最厉害的一家是三个月就让新东方从地球上灭绝。我今天还像恐龙一样站在这，但是那家公司去了哪里，我不知道。要*不是那么容易的，一定要有*性的思维。说到底还是要修炼自己。其实修炼是从年轻的时候开始，从什么都没有的时候开始。我做了一个总结，一个人想要突破自己，要有酒神精神，这就是为什么每年我要喝醉60次的重要原因。在清醒的时候不敢调情的敢调情了，在清醒的时候不敢向陈东升提要求的，提要求了，这都是突破。四年前我们十几个企业家去呼伦贝尔草原旅行，路过一片特别漂亮的草原，但是山包下面围着一圈铁丝。我就想跑到山包上去看看整个草原的壮观景色，所有的企业家都想去，但是谁都不敢跨过这个铁丝网。最后还是我踩下了铁丝网往前走，最后还被另一个企业家一把抓回来，说铁丝网围着意味着是牧民自己的领地，进去的话说不定一枪被牧民给崩了。我就想牧民也是人，不能说看见人就一枪给崩了。所以我就爬到山顶上去了，结果发现蓝天白云，到处牛羊满山坡，景色极其壮美。结果大家看我在上面没事，一股脑全部爬上去了。其实这是我们自身的突破，也是一件小事。眼前这个铁丝网可能不是挡你，是挡牛羊，免得跑到别人家的领地上去，结果你把它看成挡住你的东西。我们内心有多少东西会挡住自己?太多了。3、如果你不做，这个世界跟你无缘再来讲一个故事，

陈春花管理著作经典笔记之《从理念到行为习惯》

陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。

陈春花--管理的常识

陈春花--管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能

经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策

集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责:为下属提供机会参考文献陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授

陈春花-管理的常识

管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过 10 个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的 4%，但是我们的工作时间是 2 倍于他们。而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的 4%，就是我们的工资只有美国人均收入的 4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。第二件事情是，其实我们经历了 30 年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这 30 年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们 30 年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。我们不要把理论和实际操作分开，识，其实是没有真正的理论的价值。能真正的解决问题。管理的理解很多时候不是员工的素质不行，同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。管理没有对错，只有面对事实解决问题。绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？第一，管理就是让下属明白什么是最重要的第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协

陈春花管理观后感

陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合

二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发

与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。我要强调的观点是劳动效率、组织

陈春花教授经典语录

陈春花教授经典语录.txt如果有来生，要做一棵树，站成永恒，没有悲伤的姿势。一半在土里安详，一半在风里飞扬，一半洒落阴凉，一半沐浴阳光，非常沉默非常骄傲，从不依靠从不寻找。关于变化及应对变化 ●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。 ●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。 ●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。 ●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。” ●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。 ●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。 ●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。 ●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。 ●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。 ●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。 ●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花”（家电、家具、花卉），而昆山呢？是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。关于企业及企业管理 ●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。 ●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？ ●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你；你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。 ●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

陈春花《激活团队》有感

学习陈春花教授《激活团队》有感 2017年6月16日晚上，公司组织中层领导人员学习陈春花教授关于《激活团队》的课程直播。通过一个多小时的学习，我对“团队”这个词有了更深刻的认识，也对如何激活团队有了一定的了解。团队，顾名思义是一些人集合在一起的一个整体。书上对团队的定义为“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，有共同理想目标，愿意共同承担责任，共享荣辱，在团队发展过程中，经过长期的学习、磨合、调整和创新，形成主动、高效、合作且有创意的团体，解决问题，达到共同的目标。”团队和群体不完全相同，团队成员拥有着高度的相互依赖性、互补性、合作性等，他们是组织更加严密的群体。陈春花教授认为团队建设的核心是“每个成员都不可替代”，组成团队的五大要素中最重要的是“团队成员有着共同目的和业绩目标”。对于我们蒽油加氢分厂来说，我们是一个大团队。大团队下有一些小团队，如生产上每一个班组也是一个团队，机修工段、电气工段、仪表工段也是一个个小的团队，中层领导阶层也是一个小团队。在我们每一个团队中，也许每个人的文化程度不同、技能水平不同、性格爱好不同，但我们有着共同的理想目标—维护生产稳定运行，因此我们走在一起成了一个团队。每个人在团队中担当的角色不同，发挥的重要性也不一样，但我们缺一不可，我们能共同为团队做出贡献，这样我们即是一个团队。陈春花教授认为团队也面临着一些挑战，如：成员多元化、有些人“搭便车”、有些人给团队带来阻力等，团队在发展过程中也会出现如工作分配不均、团队成员角色不清等问题，这些就需要团队领导者和团队成员共同做出改变。作为团队领导者，首先是团队的一员，应该把团队成员当成伙伴，对他们有关爱和包容之心；作为团队领导，应该时刻反省自身，加强团队建设；团队领导也应经常把自己放于被管理者的角度，学会换位思考，才能更加更加清晰地看到团队中存在的问题和不足，以提出解决方案。听完陈春花教授的演讲，我联想到我们的团队。我们是一支年轻的团队，不论是一线的操作工人，还是中层管理者，不少都是毕业不多久的大学生。虽然刚入厂时大家对生产、工艺、设备都了解不多，但是多数人认真学习，善于发现问题和解决问题，在理论学习和实践中提高了自己的专业技术水平。在我们分厂领导的带领下，大家分工明确、配合默契，能把实现生产“安、稳、常、满、优”作为我们共同的目标；大家共担责任、荣辱与共，能够真正凝聚在一起；大家互相学习、共同进步，即使有些问题难以达成统一，我们也会求同存异，凝心聚力，为把公司建设的更好而努力。