集中式财务管理模式

集中式财务管理模式

篇一：企业集团研究

企业集团研究

—以内蒙古蒙牛乳业集团为例

【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。

【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业

一、企业集团概述

（一）的含义和特征

1.的含义

主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜

有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。

2.该模式的特征

（1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等；

（2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员；

（3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。

（二）的可行性和必要性

1.必要性

（1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。

（2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以

控制资金的流转为主的，资金的周转是一个企业运行的重要保障，因此实行集中资金的财务管理是很有必要的。但是一个集团企业有很多子公司，同时相对的银行账户也多，因此就会导致集团总公司分配资金会存在不均衡的现象，很难有效的监控企业资金的流转过程。那么集团母公司实行财务集中管理就需要将所有子公司的闲散资金都集中在一起，进而降低他们的所持有资金的总额，然后将集合起来的资金分配给有需要的部门或者项目。这样的集中式管理，集团企业就必须建立结算资金的部门来监控整个集合资金的

流转过程，将沉淀资金盘活，最大限度的发挥资金的价值，实现集团企业集合资金的最优化分配。

（3）集团企业可以通过集中式财务管理有效的分离公司的经营权和投资权。目前很多集团企业都是采取的对内调整为主、对外投资为辅，如果实行集中式财务管理能够将旗下子公司的相关投资权都集中到总公司的控制范畴，只将其的经营决策权保留下来，这样就能够有效的分离子公司们的经营权和对外投资权，为集团企业的运作资本提供了前提条件。

（4）集团企业通过集中式财务管理能够搭建有效的融资平台。随着市场经济体制的不断发展，集团企业们加大了对外投资的力度，涉及的领域较广，以前依靠转让资产而获取资金的收益方式在很大程度上已经满足不了集团企业的

发展需求。同时很多银行、信贷公司等都受到资金散乱的影响，很难实现资本的有效运作，很多集团企业的总公司并没有可抵押的资产，这些资产都分散其子公司的名下，因此与银行等机构的抵押贷款的标准不符合，但是实现集中式财务管理之后，集团公司就可以利用管理建立融资的平台，以符合相关银行的贷款授信标准，进而满足自己的资金需求。

（5）集中式财务管理有助于提高集团企业的财务管理的整体水平。集团公司的财务管理水平直接影响着其发展的进程，如果一个集团性企业的财务管理比较混乱，水平较低，即使其拥有很强的业务能力，其成就也只能止步不前或者会出现倒退现象，主要是由于其缺乏内部支持。财务管理的前提就需要保证相关会计资料的可靠性和真实性，因为会计资料的真实精确能够为集团企业的决策和管理提供参考，反之可能会影响集团公司的决策。

2.可行性

（1）集团企业的资金控制得到强化。

集团企业为了实现最大化价值就需要强化资金的集中管理，建立管理资金的机构。这种资金的管理与现金结算是不一样的，主要是结合银行以及行政手段，将整个集团企业的分配收益的权力、筹资投资的权力都归集于总公司，其次子公司的现金也需要通过集团资金集中管理，如内部银行、结算中心以及财务公司等等，加强监管。强化对集团企业资

金的控制，实行财务集中管理，有助于加强对总公司的资金的利用、分配、管控等，进而实现资金的有效管理，集团企业对外实行统一开户，进一步加强了公司的资金链接，提高信誉，有助于企业短期资金的筹集。

（2）降低集团企业的经营成本。

一般而言，集团企业都拥有很多子公司，需要将既定的决策和目标、执行方案等下发到各子公司，当然各分公司还可设立独立的生产、销售、研发等部门，如果集团企业的总公司推行集中式财务管理，那么下发的决策、方案以及目标等在被执行的时候，能够及时得到集团总公司的资金支持和保证，进而在很大程度上降低了整个集团公司的财务成本，避免了不必要的浪费现象，加强了集团公司的资金的使用率。因此，集团企业实行集中式财务管理是控制成本的有效途径，也为企业的竞争力的提升做出了一定的贡献。

（3）有助于集团企业实现最大化利益。

集中式财务管理为集团企业向集约型转变奠定了基础，有助于发挥整个企业的财务管理机制的作用，提高旗下子公司们的管理经营效益，使得财务管理模式形成统一化，进而能够有效地防范经营风险，减少不必要的开支，提高财务管理

的整体效率。

二、内蒙古蒙牛乳业集团的集中式财务管理

（一）内蒙古蒙牛乳业集团简介

该公司成立于1999年，其液态奶、冰激凌、奶片等100多种产品，其中很多产品的销量也位居榜首，目前该公司在全国范围内已经建立了30多座生产基地，其产品也在全国范围内得到广泛销售。

该集团公司在国内保持了连续5年的三位数增长，02年，该集团企业获得表彰，其以1947.31%的增长速度位居榜首。蒙牛乳业集团拥有我国最大的牧场，饲养奶牛的规模效益也很大，该牧场有很多优势，特点也很明确，还设置了三个示范区，分别是种草、养牛、挤奶示范区，这样的“联合国”在世界范围内还是绝无仅有的。

蒙牛乳业集团在04年的时候就上市了，是国内第一家乳制品企业在海外上市的,05年的时候获得了香港股市“最佳年度IPO”的荣誉。此外蒙牛乳业集团还获得了很多殊荣，比如“中国乳制品行业竞争力第一名”“亿元工程企业”等等，其集团负责人也得到很大奖章，在此就不一一列举了。

蒙牛乳业集团还建立了三期工厂和缘园小区，三期工厂被国际著名的液体奶生产设备供应商瑞典利乐公司誉为“瑞典利乐公司全球样板工厂”，投入资金高达9.6亿元，占地面积也达到了16万m2，建筑面积达到4万m2，整个三期工厂的建设和技术参数都是居于世界领先地位的。此外还为员工们修建了生活小区，即缘园小区。

（二）蒙牛乳业集团集中式财务管理的主要内容

1.实行的财务管理模式是集中式的

蒙牛乳业集团在内部实行了经营一体化的模式，结合了集权与分权，但是对于财务管理方面则是相对的集中。蒙牛乳业集团推行，主要通过整合整个集团以及子公司们的相关财务信息资料，对这些财务信息进行集中管理，再统一会计核算的标准、统一会计资料的存放、统一会计报表的相关要求等，以保证集团企业财务信息的可靠性和准确性；此外还需要进一步明确蒙牛乳业集团的财务管理集中式的核心地位，协调总公司与各子公司之间财务目标不统一的矛盾，加强监督子公司的财务体系。

2.建立健全有效的预算管理机制

蒙牛乳业集团立足于长远利益，结合对子公司们的具体情况的客观、全面的分析，因此对预算进行科学合理的编制，对蒙牛乳业集团既定的财务目标进行逐次分解，在子公司们执行目标的过程中对其进行监控，以确认其完成进度、完成成效等，对于这个过程的监控应当是全面的，贯穿始终的。通过汇总和分析整个集团预算的实行情况，加强对约束管理和激励机制的管理，有助于完善预算管理的过程，进而提高各子公司的管理经营效益和市场竞争力，促使合力向集团总目标努力。

3.完善集团资金的统一管理体制

资金是集团企业的生命源泉，蒙牛乳业集团属于大中型企业，集团负责人必须对整个企业的资金使用情况、流转情况、对外投资情况等进行有效的掌控。完善集团资金的统一管理体制就需要进行科学合理的监控蒙牛乳业集团的运作资金的过程，进而发挥其优势，缓解子公司出现资金周转不灵、沉淀，不合理占用等情况，提高整个公司的经营效益以及信誉度，使得公司资金得到最大化的利用，

降低风险。

（三）蒙牛乳业集团集中式财务管理效果分析

蒙牛乳业集团通过实行，不仅强化了整个集团公司的管理机制，还进一步提高了员工们的工作效率以及管理机构的管理水平。

1. 提升了蒙牛乳业集团的竞争力

贯穿于整个蒙牛乳业集团的管理经营过程，促使该企业的管理模式趋于信息化、系统化、集权化，使得集团的决策层能够得到可靠的参考信息，进而很大程度的提高了蒙牛乳业集团的市场竞争力以及应对风险的能力等。

2.财务集中管理有助于该集团企业规范管理制度和工作效率的提高

蒙牛乳业集团通过集中式财务管理使得整个公司的管理水平、相关制度的透明公开性和规范程度都有了很大程度的提升，逐渐改变了先前的纸质办公模式和无制度办公、随

意办公等状态。此外该集团通过这样的财务管理使得各部门、各子公司之间信息的传递更加及时、方便快捷，也更加准确，进而在一定程度上减轻了工作的重复性，对于整个过程的监督也提高了工作的效率，减少了错误的发生，节省了很多财力、物力、人力等。

3.资金的监管被强化了

该集中式管理使得蒙牛乳业集团建立了集中式的核算中心，在很大程度上解决了子公司们自立核算机构、管理资金不力、户头繁多的现象，进一步加强了对资金的监管过程。

4.实现了该集团内部的数据资源的共享

蒙牛乳业集团实行该管理模式就需要建立信息化的管理系统，为集中式管理奠定了基础，为整个企业提供了比较及时、动态的数据信息的查询。蒙牛乳业集团的集中财务管理都是通过这样的系统来执行的，所有集团经营业务的相关数据资料都会被录入其中，包括采购信息、销售信息、库存信息、生产信息等，这些都可以直接为财务部门的管理服务，实现了整个集团内部数据信息的及时传递以及管理。

5.实现了该集团预算管理的全面控制

基于相应的数据管理系统，集团负责人能够通过结合获取的数据信息与预算管理的信息的综合分析情况，加强对整个集团预算的控制，该集团以前比较注重事后控制，现在通过财务集中管理模式的执行，逐渐转变为在事前、事中实行

预算控制。

三、蒙牛乳业集团集中式财务管理存在的问题

（一）流程复杂

蒙牛乳业集团进行之后，由于子公司繁多，很多权利都收归到总公司，很多下属机构的办事人员在获得相关批准时通常会找很多部门办理手续，整个流程很复杂，会出现错办、漏办、跑冤枉路等现象。此外整个办理流程所花费的时间与精力也是很大的，这就直接影响到整个集团企业的工作效率，各部门的办事积极性和效率。因此需要蒙牛乳业集团公司加强的这些办理流程的简化和改造。

（二）监督不到位

通过调查发现，蒙牛乳业集团对资金的使用、管流转等监督不到位，与控制呈现脱节的状态，在事前缺乏有效的控制，事后又只是进行形式上的审计监督，可行的相关考核机制不完善。相关的监督部门只是走过场，尤其是审计部门，很多时候都是按照集团负责人的意图来进行财务处理，导致出现“财务管理跟着会计核算走、会计核算跟着领导意志走”的现象，使得财务监督严重滞后、不到位。蒙牛乳业集团由于过分追求利润，清算往年的经营绩效时，其考核结果趋于正常，但是只要新的接替人进

行清产合账，很多问题就好披露出来。

（三）预算不真实

结合实际发现，蒙牛乳业集团并没有建立比较统一的财务管理，而预算也是即兴的，缺乏真实性，这种忽视预算的控制或者是无效的预算都会影响到整个集团的财务管理的效率。以前该集团主要采取的是手工预算管理，这种模式的管理无法有效的解决问题，尤其是多元化的集团企业。蒙牛乳业集团实现集中式财务管理虽然建立了相关的预算制度，但是该企业的生产经营活动依然是我行我素，随意更改、有章不循等，导致预算失真，成为摆设，使得资金的使用出现不合理、缺乏统一的控制，甚至出现挪用等现象，影响整个集团的支付能力；此外该集团的预算指标并不科学，其预算的内容不实际，缺乏较为严密的考核标准和计量参考，不能有效的控制成本，影响财务管理。

四、蒙牛乳业集团集中式财务管理解决对策

（一）改善对接流程

1.财务管理需要加强与业务部门的沟通。

主要沟通的内容就是业务的接单、产品出货、收款、开票等。每次业务部门接到单子之后就应当按照蒙牛乳业集团所设定的订购表格来填写资料信息，然后将其交给相关部门，接着中间的跟单部门就需要及时沟通了解，确认订单的出库，带货物发送之后，将出库单、销货单等复印一份交至财务部门，并且需要业务在销货单上签章，以便财务部门作销售处理。此外，财务部与业务部之间需要针对应收账款采

取详细的登记以及催收方式，月底需要对该科目进行核对，以免遗漏。

2.加强与采购部门的沟通

主要沟通内容是采购报价、入库、管理应付账款等。采购部门首先需要根据采购报表制作出预算单，如采购数量、采购日期、金额等，并结合实际投产来安排采购。财务管理就需要监督采购的价格，该价格必须控制在采购预算的误差范围之内，如果有价格的上涨，就需要制作单价确认表与供应商确认，需要相关部门的批准方可执行，不能随心加价。财务集中管理就要求采购部门出具相关供应商的资料，以方便公司进行账务的核对。如果出现

预付账款，就需要其填采购申请单，由负责人签字到财务部核对领款、付款，库管接货之后进行后续销账。该过程需要采购部及时制止应付账款的相关明细，以便财务月底核账。

3.加强与库管的沟通

仓库储备了企业的资源，其管理质量与企业的经营利益结合在一起，因此加强与仓库的沟通是蒙牛乳业集团实行财务集中管理的重要工作。

（1）入库

原材料入库之前需要核对采购单，对于相关信息有缺少的就需要与采购员沟通，对于材料质量不好的拒绝入库，多的也不予以入库，未经入库的原材料是不开具销售单的。带

材料入库之后便需要填制入库单，表明购货完成，该货物风险由公司承担，所以监督入库是很重要的。财务部需要结合入库单和采购单的核对情况，来审核是否存在问题，以便及时更改。

（2）出库

库管员需要将出库的货物都根据相关部门的出库单来操作，仔细核实单据上的内容，严禁无单出货。此外财务部门也应当对货物的出库进行及时的监督，如有误就及时指正。

（3）管理库存

篇二：财务集中管理模式

财务集中管理模式集中式财务管理含义

财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务

流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。

财务管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集中式财务管理作用

集团企业要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以集团企业财务宜集中管理，从以下五个方面要素考虑，可以明显看到财务集中管理的作用：

1、子公司经营信息取得的一致性

如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对子公司管理的基础。只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。

2、子公司权力制约体制的重要性

随着电力企业规模的不断扩大，集团型企业越来越重视对子公司的事中控制。子公司在经营上具有相对的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为有可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企业集团带来毁灭性的影响。

3、集团资源的合理有效使用

电力企业集团的各个子公司在某些方面是存在联系的，

可以说共同的资源是电力企业集团成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。

4、子公司管理层的有效绩效管理

这一点属于管理的基本常识，无须过多讨论。只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，才可实现子公司管理层与集团利益的统一。

5、集团公司资金数据集中化

资金是贯穿企业整个经营活动的血液，通过实时监控资金流提高企业资金效率，降低运营风险。实现财务资源共享，促进会计核算的精准性，提高财务工作在企业经营活动中事前预测、事中控制、和事后分析的功能。[2]

篇三：企业集团财务管理三大模式及其选择

内容摘要：

企业是市场经济活动的主体。企业集团是由多个上述独立核算经济实体组成的，集团公司对下属独立的经济实体通过控股、参股等多种方式进行集团内经营管理。

企业是市场经济活动的主体。企业集团是由多个上述独立核算经济实体组成的，集团公司对下属独立的经济实体通过控股、参股等多种方式进行集团内经营管理。

“集权式”财务管理模式：该模式的集团，财权绝大部分集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管

理。集权式特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式模式的财务管理优点：一便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；二有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；三有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；四有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷，一是财务管理权限高度集中于母公司，易挫伤子公司的积极性，抑制子公司灵活性和创造性；二是决策压力集中于母公司。

“分权式”财务管理模式：该模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策；管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业

务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司往往把利益倾向于子公司。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：一是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；二是母公司决策压力减轻，减少直接干预子公司的负面效应。该模式的缺陷：一是难以统一指挥协调；二是弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。

集团总部指导下的分散管理：绝对集权和绝对分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

选择集团财务管理模式应考虑的主要因素：三种模式各有千秋，一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。