管理人员任职条件

根据会议中心实际，各级管理人员具体任职条件如下：

一、部门经理任职条件

1、年龄45岁以下。

2、大学专科以上学历，具有五年以上高星级酒店管理岗位工作经验。

3、形象气质好，仪表端庄，普通话标准，言谈举止符合酒店要求。

4、财务经理财会专业毕业，中级以上职称；人力资源部经理持人力资源师证书，熟悉国家劳动法律法规；工程部经理持相关从业资格证书；营销部经理具备开拓市场的能力，有稳定的中高端客户。

5、具有较强的本岗位业务知识，精通本部门所有业务流程及工作标准，能够完成员工的培训、考核工作。

6、具备较强的部门决策能力、组织协调能力、督导下属能力、社会交往能力和语言文字能力。

7、销售部门与一线对客服务部门经理具备较好的英语听、说能力，能与外宾流利的交流。

8、勇于承担工作压力，有能力带领团队完成任务指标。

二、部门主管任职条件

1、年龄35岁以下（财务、工程人员45岁以下）

2、大学专科以上学历，具有三年以上高星级酒店同专业工作经验。

3、形象气质好，仪表端庄，普通话标准，言谈举止符合酒店要求。

4、具有较强的本岗位业务知识，精通本岗位业务流程及工作标准，能够参与各类接待、服务之中。

5、营销部及一线对客服务部门主管具备较好的英语听、说能力，能与外宾流利的交流。

6、在上级领导下，较好的完成本岗位任务指标。

7、能够完成下属员工的培训、考核工作。

三、部门领班任职条件

1、年龄28岁以下（工程、财务人员35岁以下）

2、中专以上学历（含职业学校），具有二年以上高星级酒店同专业工作经验。

3、形象气质好，仪表端庄，普通话标准，言谈举止符合酒店要求。

4、具有较强的本岗位业务能力，精通本岗位及下属员工工作流程及工作标准，参与各类接待、服务工作之中。

5、营销部及各一线对客服务部门领班具备较好的英语听、说能力，能与外宾流利的交流。

6、在上级领导下，较好的完成本岗位任务指标。

7、能够完成下属员工的培训、考核工作。

2009年3月3日

任职资格管理规定李宁体育用品公司

任职资格管理规定李宁体育用品公司文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

北京李宁体育用品有限公司任职资格管理办法新华信管理咨询制作 2004年11月16日目录第一章总则 (1) 1.1. 目的 (1) 1.2. 原则 (1) 1.3. 任职资格评定者 (1) 1.4. 组织者 (1) 第二章任职资格评定程序 (2) 2.1 任职资格评定分类 (2) 2.1.1. 新聘员工的资格评定 (2) 2.1.2. 转正员工的资格评定 (2) 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 (2) 2.2 任职资格评定程序 (2) 2.2.1新聘员工的资格评定程序 (2) 2.2.2转正员工的资格评定程序 (2) 2.2.3公司员工任职资格年度评定程序 (2) 2.2.4岗位任职资格的复议程序 (3) 2.2.5 特殊情况的处理 (3)

第三章岗位任职资格标准 (4) 3.1. 标准制定 (4) 3.2任职资格标准 (4) 第四章任职资格评定结果执行 (5) 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 (5) 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 (5) 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 (5) 第一章总则 1.1.目的第一条岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2.原则第二条公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：（1）公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；（2）公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；（3）公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行。

管理者的任职资格行为标准

三级管理者任职资格行为标准

各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 ②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 ③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到

管理岗位任职资格标准

干部（管理类）任职资格标准（第一版） XX集团股份有限公司二零一二年

目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则

干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别级别描述三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

员工关系专题-华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。三、资格分类分级 1、双重晋升制度

/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。

中层管理者任职资格标准

某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力

管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。目录第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系

第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划行为标准：

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔

经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。三、资格分类分级 1、双重晋升制度管理类:专业/技术类 2、管理类 (1)定义

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2) 级别要求任何管理都是对从事某项专业/ 技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/ 技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~ 5级。 3、专业类 (1) 定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2) 级别要求从工作要求出发，1~ 5级不等。

任职资格管理规定

任职资格管理规定第一章总则第一条宗旨（一）规范职员的培养标准和选拔制度，推动从业人员持续提升治理水平，引导从业人员专业化工作能力，按业绩给予公平的评判。（二）建立职业进展通道，鼓舞职员持续提升职位胜任能力，保证职员能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准持续牵引职员终生学习、持续改进，构筑学习型组织，促进公司的可连续进展。适用范畴本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范畴内的任职资格治理。华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范畴内直截了当或间接操纵的全资子公司，但不包括各地的合资公司。差不多原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理、评判、提升均以职位责任为依据，促进职员承担职位要求的责任。（二）以绩效为导向职员实际奉献的大小作为其任职资格评判的必要条件,任职资格治理应向已在自身岗位上做出连续奉献的职员倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。（三）以任职能力为核心

任职资格治理的核心是关注职员任职能力的提升，侧重于关心职员针对其所承担的岗位责任，持续提升其预备度，以促进实现其对组织的连续奉献。（四）客观公平依据职员承担的职位责任和任职资格标准，对职员实现连续奉献的任职能力进行客观公平的评判。第二章任职资格类不划分和级不设置第一条任职资格类不划分任职资格类不划分与职位类不划分保持一致。第二条任职资格级不设置任职资格级不设置应以承担起与其相应类不的职位应负责任为原则。各专业技术与治理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级不与职位的任职要求相匹配，最高级不不得超过相应类不最高职位的任职要求。原则上，按照职位设置，专业技术任职资格级不为初级到九级，治理任职资格级不为三到五级。第三条职业进展双通道任职资格与职位相结合，为职员提供了职业进展通道。通过任职资格治理的牵引，形成治理和专业/技术两条职业进展通道。注任职能理理同地区困难程度的区不，体现机关与非机关部门的区不：要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀职员在擅长的领域追求杰出、持续精深，安居乐业，形成在核心业务能力上

管理岗位的职责及任职要求

管理岗位的职责及任职要求 (一) 岗位名称：副总经理助理岗位职责: 配合副总经理做好如下工作： 1、组织制订运作策划方案和市场运营方案; 2、监督、协调各项方案、工作计划的有效实施; 3、做好企业形象宣传及不断提升企业知名度; 4、统筹和管理部门的整体运作，组织落实部门的各项工作计划; 5、对招商工作进行统筹管理、协调和推进，参与市场的招商租赁管理; 6、提出策划、宣传、拓展思路，并监督方案的完善，对其进行审核修改，调研其他相关部门的意见，报公司领导审批; 7、负责对外合作项目的洽谈，组织完成项目的跟进与实施; 8、负责组织市场信息的收集、整理、分析工作，根据领导要求提交市场分析报告; 9、负责项目所涉及的上下游产业链的市场调研分析、撰写市场定位、策

划及实施方案; 10、负责处理对外公共关系、支持配合职能机构的工作。任职资格: 1、本科以上学历，市场营销、管理类、法律等学科毕业; 2、精通项目过程管理，有三年以上的项目开发或实施项目管理的经验; 3、有全局意识，优秀的策划能力，良好的文字书写及语言表达能力; 4、善于沟通与协调，能够与政府职能部门、公司外部、公司内部其他部门进行良好的互动，善于整合各方面资源; 5、良好逻辑思维能力、计划能力、决策能力、优秀的职业素养; 6、能熟练运用各类办公软件、计算机分析工具、互联网通讯工具进行日常办公; 7、能够适应经常出差、商务接待性质的工作。 (二)岗位名称:会计岗位职责:

1、组织执行国家有关财务法律法规、方针、政策，保障企业财务活动正常进行; 2、制定财务工作各项计划并实施; 3、组织编制企业年度、季度、月度预算，并监督预算的执行，使各部门费用开支控制在预算范围内。 4、进行公司的内帐、外帐的处理，编制报表、财务分析报告; 5、完成公司月度、季度、年度的税务申报工作，跟进外出办税事项，准备、分析、核对税务相关问题; 6、按公司要求与往来单位、客户、供应商进行核实帐务; 7、负责日常报销费用的审核、凭证的编制和登帐，对已审核的原始凭证及时填制记帐; 任职资格: 1、财务专业大专或以上学历，持有会计上岗证，初级以上职称; 2、三年以上大型企业主办会计工作经验，丰富的帐务处理经验,具备审核帐务的能力; 3、熟练使用财务软件，熟练使用各类办公软件，具优秀的报表编制能力;

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。三、资格分类分级 1、双重晋升制度

2、管理类 (1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。

任职资格管理制度

目录第一章总则 (3) 第二章员工职业发展通道 (4) 第三章任职资格标准 (5) 第四章任职资格标准的应用 (6) 第五章任职资格等级认证 (7) 第六章任职资格标准的维护 (7) 第七章任职资格管理的组织 (7) 第八章附则 (8)

第一章总则第一条目的为加强员工队伍建设，规划员工职业发展通道，规范任职资格标准结构、应用，明确任职资格管理组织及职责，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用（以下简称“公司”）全体员工。第三条术语解释（一）任职资格标准：是以职位的任职者胜任该职位所要求的工作职责，并取得良好的绩效条件下，对任职者的经验、知识、技能及素质等的具体要求。（二）任职资格管理：围绕公司目标，在公司内部构建科学合理的员工职业发展通道，明确任职资格标准，牵引员工成长，优化公司整体人力资源配置、利用的全过程管理。第四条任职资格管理原则（一）职位管理为基础：任职资格标准以支撑公司业务发展为根本出发点，其任职资格标准设计、任职资格等级认证（以下简称“认证”）均以职位需要为依据。（二）任职能力为核心：任职资格管理关注的核心是员工任职能力的提升。（三）关注核心员工和绩优员工：核心职位是任职资格标准建立的重点，任职资格管理体系为绩优员工提供更多的发展机会。第五条任职资格管理体系推行价值（一）公司层面：可将员工的任职能力与公司的战略目标相结合，便于公司掌握员工的能力状况及发展方向。（二）业务部门层面：有助于强化人才队伍建设并最大限度地提高部门整体绩效，并有助于在团队中识别和培养人才。（三）HR 层面：是人力资源管理体系的基础，有助于提高整体人力资源管理水平。（四）员工层面：明确员工职业发展方向，通过学习—认证—学习，不断提

物业岗位任职要求

物业岗位任职要求标准一、中心（项目）经理 1、文化程度：大专以大学历或相当学历。 2、任职经验：在较大物业或相近行业从事同等职位 5 年以上，有丰富的办事和管理经验。 3、语言能力：流利普通话。 4、熟练使用电脑。 5、健康情况：良好，精力充沛。 6、特殊要求：成熟稳重，具备良好的思想素质，有冷静和果断处事的能力。二、中心（项目）副经理 1、文化程度：大专以上学历或相当学历。 2、任职经验：在较大物业或相近行业从事同等职位 3 年以上，有较丰富的办事和各专业的管理经验。 3、语言能力：流利普通话。 4、熟练使用电脑。 5、健康情况：良好，精力充沛。 6、特殊要求：爱岗敬业，具备良好的思想素质，有冷静和果断处事的能力。三、内勤 1. 文化程度：高中以上学历 2. 任职经验：一年以上工作经验，熟练使用电脑和办公软件。 3. 语言能力：流利普通话，略懂英语。 4. 仪表：端庄大方，有良好的气质。 5. 健康状况：良好，能胜任超时工作。 6. 特殊要求：具有良好的政治素质和业务素质，对工作认真细致，保证上传下达的完成。

安保部岗位任职要求标准一、安保部经理 1. 文化程度：大专或相当学历。 2. 任职经验：在较大物业或相近行业负责保安、消防工作，有丰富的办事和管理经验，任同等或相近职位 5 年以上，业绩良好。 3. 语言能力：流利普通话，略懂英语。 4. 熟练使用电脑。 5. 健康状况：良好，稳重刚毅、精力旺盛，能应付超时工作。 6. 特殊要求：具有良好的政治素质，法制观念强，熟悉政府有关治安管理的政策和规定，有较好的办案、破案经验。 7. 特别说明：对突发事件能沉着果断处置，有较强的处事能力。二、内勤（秘书） 1. 文化程度：高中以上学历。 2. 任职经验：有两年以上工作经验，有文字与档案管理工作经验，熟练使用电脑和办公软件。 3. 语言能力：流利普通话，懂英语。 4. 仪表：端庄大方，有良好的气质。 5. 健康状况：良好，能胜任超时工作。 6. 特殊要求：具有良好的政治素质和业务素质，对工作认真细致，能协调各层关系，保证上传下达任务的完成。 7. 特别说明：在保安行业工作两年以上，懂保安部的各种工作程序。三、内保主管 1. 文化程度：高中以上。 2. 任职经验：在较大物业或相近行业工作 3 年以上，从事本职工作 3 年以上或具有相当丰富的内保管理经验。 3. 语言能力：流利普通话，略懂英语。 4. 熟练使用电脑。 5. 健康状况：五官端正、良好，强壮。 6. 特殊要求：政治素养高，对内保工作热爱，有较强的文字表达和逻辑思维能力，具较强的突发事件处理能力。 7. 特别说明：思维敏捷，法制观念强，有良好的办案、破案经验和技术防范、现场勘察知识。四、消防主管 1. 文化程度：大专或相当学历。 2. 任职经验：曾在大型物业或相近行业从事消防管理工作 3 年以上，具有丰富的消防管理经验和现场指挥才能，并具策划和管理才能，业绩突出。 3. 语言能力：流利普通话，略懂英语。 4. 熟练使用电脑。 5. 健康状况：五官端正、良好，精力旺盛，能应付超时工作。

H公司三级管理者任职资格行为标准

三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑

资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为 ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。素质要求经验要求冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。

公司干部任职资格管理制度三篇

公司干部任职资格管理制度三篇篇一：XX公司干部任职资格管理制度公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。本部门副职工作半年以上。至少管理过同一类专业或技术人员。四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。五级管理者：

各部门管理人员任职资格要求

各部门管理人员任职资格要求亠，总经理任职要求 1、具有强烈的责任感事业心；有较强的分析能力、应变能力、商务谈判能力。 2、熟悉掌握有关法律、法规及相关业务知识。 3、熟悉生产工艺流程，了解同行业产品的竞争优势；具备现代营销理论知识，有较丰富的销售工作经验。 4、具有一定的组织领导能力，善于调动下属人员的主动性、积极性。 1，质量负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、掌握生产工艺流程及操作要求。 3、具有高度的责任感，对待工作一丝不苟。 4、应有相关专业，或经国家有关部门职能培训后的合格人员担任。 5、企业领导层中至少有1名质量负责人，全面负责质量工作。并有与生产规模相适应的质量管理人员和专门质量保证人员，负责质量管理体系的执行、原料验收及产品检验。 1,采购负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。

2、采购、物流及相关专业毕业。 3、对供应市场信息充分的了解和掌握四，生产（技术）负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、熟悉企业生产流程，具有较强的现场管理能力。 3、具有较强的责任心，能承受工作压力。 4、一年以上相关工作经历。 5、企业生产技术人员应具有相关专业，或经国家有关部门职能培训后的合格人员担任, 掌握产品的生产、检验的专业知识。五，设备负责人任职要求 1、熟悉相关法律、法规及政策。 2、接受机电方面的培训，具有电工或其它专业技术知识。 3、对生产设备有一定的了解和掌握。 4、一年以上相关工作经历。六，操作人员任职要求 1、上岗前必须经过严格的培训，合格后方可上冈。 2、具有高度责任心，认真履行岗位职责。

管理者的任职资格标准

《任职资格标准管理三级》目录第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效

附：英文简写注释第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定

任职资格管理制度

任职资格管理制度第一章总则第一条目的 1、为建立员工职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力；建立人才标准与人才管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人才；培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效性，保证公司的持续发展；为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供重要依据。第二条适用范围 2.1 适用于XX公司管理职位员工，具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职位划分表。第三条相关定义 3.1 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，它强调的是“能干什么”、“怎么干的” 、“结果如何”，而不是“知道什么”。 3.3 任职资格评审：是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认证质量的关键环节。第二章任职资格标准第四条任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容：标准模块能力行为贡献标准内容知识技能职业行为工作成果领导力职业道德团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分：级别含义一级达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求二级达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求三级达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求第五条任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系：见集团文件《XX集团管理者任职资格标准体系》第六条任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理： 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方可使用。6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和生效日期，并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况，组织相关领域内的资深人员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。第七条任职资格标准应用

解析华为公司管理干部任职资格管理制度模板

解析华为公司管理干部任职资格管理制度 1

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。年, 华为实现销售收入 453 亿元人民币, 纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商, 华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。能够说, 完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。深入分析华为管理干部任职资格制度, 对中国的企业界有着重要的借鉴意义。一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。该制度提出, 干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格, 它强调的是”能干什么”, 而不是”知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力, 以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化, 从而提高工作绩效的重要手段。 2

( 一) 管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管理层级, 管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中, 三级 3

监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人, 本人既是监督者又是执行者之一; 四级管理者是指这样的人, 她们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定, 下属至少含三级监督者及普通员工数人; 五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任, 参与制定公司长期战略及宏观指导。 ( 二) 管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式: 基本条件考察; 工作行为认证; 绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力, 以适应管理工作和公司发展的需要, 因此干部任职资格考评以行为认证为主, 以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据, 而年度绩效考核等级为 C( 含C) 以下的管理者不能获得相应的资格证书。同时根据具体岗位要求, 还要考察任职者的品德、素质及经验, 特别是工作中持续不断的冲劲, 挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主, 任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依 4

任职资格管理制度(范本)

XXXX股份有限公司任职资格管理制度第一章总则第一条为了开辟员工的多重职业发展通道，牵引和促进员工任职能力及公司综合能力的提升，进一步完善人才培养与激励机制，实现员工与企业的共同成长，特制订本制度。第二条任职资格管理体系包括职业发展通道划分，任职资格等级标准设计与维护，以及任职资格等级认证三部分。第三条任职资格管理体系的建立与维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。第四条本制度适用于XXXX股份有限公司全体员工。第二章任职资格管理的组织与职责第五条任职资格管理体系的最高权力机构为任职资格管理委员会，主任由公司总裁担任，常务副主任由公司分管人力资源副总裁担任。任职资格管理委员会主要职责为： 1.负责任职资格管理原则、方针、政策的制订； 2.负责任职资格认证评价计划的审批； 3.负责各通道管理委员会委员的任命； 4.负责高等级人员任职资格认证结果的审批。第六条任职资格管理委员会下设各通道管理委员会。通道管理委员会由5至10位达到通道内3级及以上的专家组成，设主任一名。通道管理委员会主任主要职责： 1.组织通道管理委员会委员制订/完善任职资格等级标准；

2.组织开发通道的必备知识和基本技能测试题； 3.选派通道管理委员会委员担任专业通道认证小组评委，并承担或提名认证小组主任评委； 4.复核高等级人员的认证结果。通道管理委员会委员主要职责： 1.参与制订/完善任职资格等级标准； 2.作为通道认证小组评委参与专业通道认证评价。第七条任职资格管理委员会日常事务由人力资源部承担，主要职责为： 1.组织各通道管理委员会制订/完善任职资格标准； 2.组织公司任职资格认证评价，并审核认证评价结果； 3.提供任职资格体系方法论指导、培训等专业支持。第三章职业发展通道划分第八条职业发展通道划分的目的在于:在公司内部开辟多重员工职业生涯发展通路，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。第九条公司依据五级双通道模型,从管理、专业两个角度出发，根据工作性质、工作内容、任职条件及能力发展方向的相近程度划分出多条职业发展通道，每个通道设置3-5个层级，每个层级划分2-3个级等。（各事业部职业发展通道\级别划分详见《××事业部任职资格执行办法》）第十条职业发展通道的划分与调整由人力资源部根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司任职资格管理委员会审议决定。第十一条职业发展通道的划分与调整建议通过后，由人力资源部组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关通道任职资格标准，并颁布实施。