对三家农信社改制农商行的考察报告

对三家农信社改制农商行的考察报告

为了学习借鉴省外农信社改制农商行的经验教训，加快我市筹建农商行工作步伐，根据办事处党组的安排，6月10日至15日，我们组织辖内七家联社负责人及部分业务骨干，并邀请晋中银监分局副局长王军明，赴河南三门峡湖滨农商行、吉林九台农商行、鄂尔多斯东胜农商行进行了考察学习。现将考察的收获与心得简要汇报如下：

一、几点收获

（一）了解了几家农商行改制前的主要特点

1、动手早，均是其省内组建农村商业银行的先行者。

鄂尔多斯东胜农村商业银行于2007年7月29日挂牌成立，是中国西部地区、东北部地区、中国五个少数民族自治区的第一家农村商业银行，且为两级法人直接向农商行过渡；吉林九台农村商业银行2007年11月筹建工作正式启动，2008年10月13日中国银监会批复同意筹建，2008年12月15日吉林银监局批准挂牌开业，为东北三省第一家农村商业银行；三门峡湖滨农村商业银行2008年9月作为河南省首家农商行开始组建，2009年12月挂牌开业。

2、基础好，各项主要指标均已基本达到组建要求。

自2003年深化农村信用社改革以来，上述三家联社均能紧跟国家改革发展的总体思路，不断夯实业务基础，存贷款规模及利润指标均居所在省份农村金融机构前列，为改制升级组建农村商业银行奠定了坚实的基础，均属自然成长型。由于以上三家农商行计划改制前，经营管理较为完善，不良资产占比较低，除三门峡湖滨农商行由政府用土地置换不良资产12920万元外，其他两家改制前均在8%以内，均未采用溢价募股购买不良等方法。

3、环境优，当地政府及相关部门均给予了全力支持。

所考察的三家农商行在改制过程中均以不同形式得到了所在市委、市政府的高度重视和全力支持，政府有关领导和部门也能够深刻理解和积极支持农村信用社改革。九台市将农村信用社改革上升到“九台地方金融改革发展的头等大事”的高度上来，列入当年市政府工作计划工程，并拿出7000万元真金白银帮助信用社消化历史挂账亏损。三门峡市政府拿出一块价值

12920万元的土地置换原湖滨区联社的不良贷款，并协助办理了相关产权转让手续。并由政府出面协调，帮助联社对所有固定资产补办了产权证明，对相关费用给予了优惠和减免。（二）掌握了改制中的基本流程

从改制过程看，三家农商行改制的做法和程序基本相同。

申请筹建的基本流程如下：成立农村商业银行筹备工作小组→履行筹建农商行的法律程序→开展清产核资及净资产分配工作→验收整改→中介机构出具最终清产核资报告及净资产确认书，筹备工作小组出具净资产分配意见→确定新发起人→向银监会申请筹建。

申请开业的基本流程如下：增资扩股和验资→筹备工作小组就高级管理人员与独立董事人选资格与银监部门沟通→召开创立大会暨股东代表大会、职工代表大会→召开董事会、监事会，选举和聘任高管人员，通过基本管理制度办法等→向工商行政管理部门申请拟设银行名称预先核准→向所在城市的银监分局报送开业申请。

值得注意的是，按照我国公司法的规定，设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人。从上述三家改制农商行的情况看，我们筹建农商行的股东人数将远远大于200人，因此，参照三家的做法，可以采取签订书面授权委托书的形式，由理事长代表职工或部分股东行使发起人权责，进而保障顺利完成股份有限公司的注册登记手续办理。

（三）充分感受到了农信社改制后的巨大变化

此次我们考察的三家农商行，虽地理位置、人文环境、经济发展水平存在显著差异，但改革的成功实践却折射出一个统一的信号，那就是改制后的经营业绩一路飙升，发展前景非常广阔。

1、产权关系明确清晰。

通过实施股份制改造，三家农商行可以说不仅成功解决了长期以来股权结构“少而散”、缺乏稳定性、股东大会形同虚设的问题，从根本上明晰了产权关系，而且通过清产核资，彻底澄清了农信社的底子。同时，由于广大干部职工和其他股东均投入“真金白银”，关心业务经营意识明显增强，参与重大事项积极性明显提高，股东大会真正成为了农商行的最高权力机构，

“三权制衡”的法人治理原则也在实践中得到充分实现，且内部员工违规操作、不尽职履责问题也得到了较好解决。

2、各项业务飞速发展。

仅以传统的存款、贷款、收入指标为例，长春九台农商行于2008年12月18日挂牌开业，一年就净增存款12.3亿元，增幅达到31.7%，市场份额跃升至52%，且已跨省在河南和山东等地发起设立村镇银行3家，发展空间得到无限扩大；鄂尔多斯东胜农商行2007年5月份改制时各项存款仅有24亿元，贷款规模仅为14亿元，改制两年后的2009年底，各项存款余额就达到了135亿元，各项贷款余额增至65亿元。

3、经营管理高效科学。

通过我们对三门峡、九台、东胜三家农商行的实地考察发现，改制不仅是“换壳”，更是机制、流程的再造。如三门峡湖滨农商行建立了营销、资金营运、外汇业务等5大类148个业务操作流程，覆盖了所有业务与人员；长春九台农商行通过改制将贷款权限全部上收到了总行，实行精细化管理，如该行开办养殖贷款，必须先由总行信贷部门与畜牧部门联合测算单只（头）价格，然后才根据养殖户牛羊鸡存栏量发放贷款；东胜农商行在改制后，不仅建立了以人均、规模等经营指标衡量经营绩效、计发薪酬的全新考核体系，而且一次性置换清退了100余名老员工，占到原农信社时期员工总量的56%，招聘了300多名大学生，使大学专科学历以上员工占到了员工总数的95%以上，人才优势成功显现。

4、社会地位明显提高。

这方面主要反映在了一个“名称”的变化上，改制前，由于大多数城镇居民对农村信用社缺乏了解，甚至认为信用社不是银行机构，存款、贷款或结算服务得不到和商业银行同样的保障，因此，严重制约了各项业务的快速发展。但改制后，却一举打破了多年以来农村信用社不被城镇居民认知的局面，同时，因为改制使其业务经营范围不再受服务地域和服务对象的限制，也进一步加大了对中小企业的贷款扶持力度，成为了区域经济发展中一支不可或缺的金融力量。

5、华丽转身，成为真正意义上的市场主体

三家农信社改制为农商行后，在法人治理上实现了由“形似”到“神似”，经营管理水平在短期内都有了显著的提升，因此，三家省级联社对农商行的人、财、贷都放开了。在人员方面：农商行拥有人事选拔、考核、聘用、淘汰的自主权，如九台农商行采用人才储备战略、人才培养战略、人才引进战略，将年青职工输送到其他商行学习储备新业务专业人才、指定大学定向培养人才、从其他商行引入能力强客户资源多的人才，以灵活的用人机制和人力资源管理增强了农商行基础建设。在财务管理方面：农商行只要有需求、有资金、有比例、购置程序合法合规，就可以自行购建固定资产，网点基础设施的建设和更新改造更加快捷。在贷款管理方面：农商行是总行级法人机构，决策程序便捷，流程短，具有便捷的决策优势，灵活的产品设计优势、广泛的业务品种优势、较大的利率上浮空间等多种优势。

但由于农商行的净资产是股东的，必须要为股东负责，要追求股东权益最大化，以及严格的法人治理要求农商行必须执行重大决策、事件、案件的信息发布和听证制度、监管部门和省联社对其经营指标的严格考核和处罚，加之商行市场化的用人原则，营造了全行人员正确、高效履职的内外部环境。这就迫使高级管理层和核心骨干必须全身心地投入工作、迫使农商行必须用先进的金融企业的经营理念、经营机制和经营模式去运作，管理更加严格。

二、几点认识

（一）改制步伐可以快一些

改制农商行既是大势所趋，更是生存所需。为什么鄂尔多斯东胜农商行改制不到三年资产就由20亿元增长到了200亿元？为什么长春九台农商行改制仅仅一年多存款市场份额就由18%上升到了52%？为什么河南省三门峡农商行改制不满一年利润总额就跃居到了全省第六、且人均利润和资产质量指标排到了全省第一？这三家改制单位的成功实践告诉我们，我们必须深刻领悟“早改早受益，早改早获利”的赶超理念，坚决摒弃“坐等达标”的落后思想，积极创造一切有利条件，采取“达标”与“改制”交叉作业的方式，不断加快辖内“三类” 联社（自然成长型、培育达标型、战略区位型）的农商行改制进程。

（二）股本金盘子可以大一些

从我们了解到的三门峡、九台、东胜农商行的实际情况看，三家农商行无一例外地对当初申请开业时保守募集股本金的情况表示后悔，并在后期进行了多次配股。之所以产生这种现象，

主要是因为当初设置股本金时仅从分红的角度出发，考虑比较保守，而没能为日后跨省异地设立分支机构做好资本金准备。根据银监会(2008)3号令的有关规定：设立县（市、区）农村商业银行注册资本为实缴资本，最低限额为5000万元人民币；农村商业银行、农村合作银行在注册地辖区以外的县（市）设立支行（以下简称异地支行）注册资本不低于5亿元人民币。因此，我们在拟定注册资本总额时务必要适当超前，不要过多考虑分红的问题，分红不一定就要一年比一年高，而要预计满足组建农商行后两年的资本充足率要求，要为跨省异地设立分支机构做充足的资本金准备、要为将来服务层次、服务对象的定位服务。（三）入股门槛可以高一些

我们之所以提出这一点，主要基于两个方面的考虑，一是为防止股权太过分散，可以考虑将职工最低入股金额设置在10万元以上、自然人最低入股金额设置在300万元以上、法人最低入股金额设置在1000万元以上；二是本着“谁投资对谁负责，谁投资对谁回报”的原则，要认认真真选好投资人，坚决把那些目的不纯、素质偏低的投资者“挡”在外面，而要把那些有远见的、愿意长期合作、互利共赢的投资者引进来，充实股东队伍，提高决策水平。（四）一定要坚持股东出资处置不良

在学习考察过程中，我们议论最多的话题之一是运用溢价发行股本金处置不良。溢价募股的真正目的不单单是为了化解沉重的历史包袱，而是要让新入股的投资者为我们五十多年来在发展中形成的巨大无形资产进行一定补偿。大家知道，按照我国企业会计准则，商誉等无形资产不计入资产负债表，这就大大低估了农信社的资产价值。就拿榆次区联社而言，目前，他们拥有一支熟悉经营管理和客户、市场的360多人的员工队伍，在全市12家联社中拥有稳定和规模较大的客户群体，在榆次辖区内拥有较高的市场认知度和信誉，同时还拥有近28亿元存款、19亿元贷款的市场规模和1.2亿元的经营效益。这些都是无法计入资产负债表，但确确实实存在价值的“资产”。培训一支400人的熟练员工队伍，开拓一大批客户，达到如此的市场规模和效益水平，如果是一家新设立的商业银行，上述工作的完成至少要3－5年时间、3－5亿元的投入。这些投入应该让新的投资者给予一定的补偿。

（五）一定要选好合作伙伴

寻求战略合作伙伴，是改制过程中最重要的一个环节。年初，银监会合作部臧景范主任曾经就农村信用社的改革提出过“一个取消，三个支持”的观点，而其中一个支持就是，支持引进战略投资者，鼓励引入优质企业股东，进一步提高法人股比例。这里，我们想是否可以以“三三制”结构进行募股，具体就是：在选择战略投资伙伴时，首先把目标锁定在省外，尤其是东部和东南部那些发达城市的农商行和上市企业身上；其次是把目标放在省内，把重点放在那些优质中小企业和大型企业身上；最后才是晋中和县域内的投资群体。如此一来，我们不仅能够募集相对稳定的大额股本金，引入素质较高的合作伙伴，为下一步的业务扩张和异地设立分支机构奠定坚实的基础，而且能够引入更新的经营理念和管理方法，形成有别于本地的富有特色的企业文化，真正实现又好又快发展。