XX组织结构调整建议书

浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书

服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司

2003年11月

第一部分设计的指导原则

本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略

通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。

绩效是组织所有活动为之努力的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。

跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。

第二部分设计思路

一、战略决策职能与实体经营职能分离

YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。

A、XX新的发展阶段的要求

1、XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸

易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十

多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。其

最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。成功上市一方面为XX提供

了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营

管理水平提出了更高的要求。对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何

经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、

乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上

市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满

意的回报。换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专

著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体

运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的

持续快速发展。

2、农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业

又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的

发展机遇。因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX

经营的主要领域。但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有

一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大

的制约。对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把

眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。其决策层必须考虑如何充

分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业

的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。在这个过程中，

产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则

将成为决定其成败的关键。这就对XX的决策管理能力提出了挑战。也因此，

决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。

3、对项目投资决策能力提高的要求。XX集团上市后，资金实力迅速扩大、在金

融机构的商业信誉、企业的知名度也进一步提高。于是，各种项目合作的建

议纷至迨来。这些合作建议中，很可能就缊藏着XX未来发展的良好机遇。对

它们不闻不问，弃之一边，显然不符合股东利益最大化原则，也为XX的决策

层所不取。问题是，如何从这一堆堆的合作建议中寻找XX未来的金山，如何

在更广阔的范围中寻找XX的成长、扩张之路。这就对XX的项目投资决策能

力提出了更高的要求。

4、集团的“两元化”发展要求：当今的中国处在一个结构性变革的时代，相应

地，政策的变化对企业经营的影响巨大。每一次政策的调整，对会给企业带

来新的发展机遇和成长空间；当然，也可能带来灭顶之灾。在这样的政治、

经济环境中，企业采用“两元发展”的模式就十分必要了。所谓的“两元发

展”，就是企业在紧紧抓住主业发展的同时，由核心领导带领一支能力出众、

创新欲望强烈的精英团队，研究政策变化的趋势、产业发展动态，从中找到

快速发展的机会。这也要求XX拥有很强的判断和决策能力。

B、对抗行业特有的不确定性的要求

XX从事的农产品加工行业具有很大的不确定性，主要体现在如下方面：

1、农产品的收成、产品价格的涨跌都与天气因素和各地农户的种植量密切相关，

而这些影响因素均呈现较大的随机性，也就是说，要准确判断其走势相当困

难。这种随机性给行业带来了很大的不确定性，也使该行业内企业的经营总

伴随较大的风险。

2、由于十多年的发展历程的影响，XX一直以对外贸易为主导（至今对外贸易占

90％左右），加上销售市场过于集中（对日贸易占了XX销售额的77％），在

目前国际农产品贸易中的保护主义重新抬头，相互设置绿色壁垒和政策障碍，

尤其是中日贸易的摩擦也呈现加剧的趋势，XX的经营中面临因贸易中的诸多

不确定性因素带来的风险。

3、进入壁垒低。公司处于蔬菜加工行业，技术含量和进入壁垒相对较低。因此，

公司容易受到来自行业外的其它经营实体的跟进威胁。另一方面，公司在初

加工环节呈现给竞争对手的是一个相对固定的经营目标，经营手段和竞争优

势可能被竞争对手模仿，公司的获利空间也将因此而被压缩。

行业中充满着不确定性因素，要保证持续良性发展，XX就必须有能力判断风险，通过有效的投资组合来减少这种不确定性对企业经营的影响。这就要求XX能够有效地进行投资决策和投资管理。而这方面暂时还不是XX的强项。

C、XX治理结构现状

新的发展阶段对XX的决策架构和决策能力提出了更高要求，也就是要求XX的治理结构层次清晰，最高管理层要能够把更多的精力放到思考、规划集团的发展战略、投资组合、和其他具有战略意义的重点决策上来。但XX目前的实际情况是股东、董事、经理层重合。这种治理结构的形成有其历史的必然性和合理性，而且也降低了委托——代理成本。但是，也由于这种身份交叉因素的影响，一方面，XX决策者们很难在实际的工作中把身份和角色截然分开，其注意力被微观层面的工作吸引，精力不可避免地要被分散，在宏观层面考量、决策的能力受到影响；另一方面，决策者们一直从事具体的产品的经营管理，思维的惯性和经验的影响，使之在实际参与决策时也会有产生偏向，结果经常出现一种“屁股指挥脑袋”（引自XX人语）的现象。如何解决这个问题，也是本次XX集团组织结构设计中需要着重考虑的问题。

综上所述，XX的发展跨上了新的阶段、减少行业的地域性特点对企业发展的影响，以及更有效地应对行业特有的不确定性等诸多因素的影响，决定了XX集团必须进一步优化其决策架构，强化决策职能。要达到这一目的，就不得不对XX集团的战略决策职能与实体经营职能进行分离，从组织结构设计的角度来认识，也就是从物理架构上将两者分开。在具体的操作中，将XX集团划分成两大块，一是集团总部，并将其功能定位于主要从事战略规划、投资组合研究与决策、投资管理等方面的战略决策中心与战略实施的控制中心，主要承担董事会层面的工作。一是宁波本部，负责实体经营管理。

二、强化实体经营管理职能中的营销功能

从经营的特点和资源现状来看，XX不宜成为一个纯粹的投资型集团。实体经营管理效率的提升，在很长的一段时间内，仍将是XX集团的重要课题。在构建了集团总部，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心之后，组织结构设计中要着重考虑的问题是如何利于实体（也即宁波本部）经营效率的提高。从目前的情况来看，YY认为，强化实体经营中营销的功能，是XX集团的当务之急。

A、目前的经营压力

去年6月的库存量为8600多吨，而今年5月底就已超过18000吨，库存增加将近1万吨。库存的激增不但增加了经营风险，而且，由此产生的压力还会给领导层的决策带来不利的影响。

从集团的营销表现来看，日本依然是主市场，并且呈现增长速度放缓的趋势，而且，还必须时刻警惕中日贸易摩擦加剧给集团经营带来的冲击；而欧美等市场，则由于农产品贸易保护政策、绿色壁垒、以及运程过长等因素的影响增长迟缓。内销几经磨难，尽管投入了不少人力、物力和财力，但由于市场研究能力不强、营销团队乏力等诸多因素的影响，

至今仍未真正启动起来。

当前的库存压力、营销表现、贸易中存在的不利因素以及缊藏的不确定性，将迫使XX的决策层思考如何强化营销，来对抗经营风险。

B、生产能力投资的要求

2002年以来，XX集团提出了“大基地、大生产、大内销”的经营思路。在该思路的指导下，XX投资建设了中心园区，引进了大量先进生产设备；启动了余姚的“108工程”；“1500亩”项目又即将上马。面对如此巨大的固定资产投入，如果营销不能迅速推进，就会出现大量资源闲置的局面，导致资产利用率下降，股东收益降低，甚至还会影响XX 在资本市场的表现。

要摆脱以上所述困境，如何强化营销，就成为了XX的当务之急。从组织结构设计的角度来看，将其从实体经营职能中单立，成立营销总部，给予营销部门和营销人员更大的空间和经营自主权，减少对营销部门的制肘，加大将产品推向国际国内市场的力度，改变单一市场、被动接单和被客户制约的被动局面，凸显营销功能，是强化营销的有效途径。也是保障集团整体发展战略实现的必要步骤。

三、以事业部制整合资源

单一的强化营销还不能使实体经营系统最高效率运转，我们还必须充分考虑实体经营系统内其余资源的整合。

现在，XX的各分子公司都是实质上的成本中心，被动地接受销售中心的订单。因而不能充分调动其积极性。同时，我们还看到，由于对各子公司的绩效考核指标涉及产值、利润值和产量。子公司在实现了产值与利润目标的时候，为了达到考核要求，会在无指令的情况下，根据自己的判断，多生产一些产品，以满足对产量的考核要求。这些多生产的产品作为库存，占用企业资金，而其未来的销售，虽然XX对行业规律有较深入的了解，但其状况究竟如何，到底还未可知。这样，不但降低了资源的使用效率，还无端增加了企业运营的风险。

那么，合适的解决之道何在？YY认为，采用事业部制整合生产体系资源是XX的现实选择。

一般而言，事业部制，就是把集团所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等活动。高层管理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。公司和事业部之间形成比较明确的责权利关系。事业部制以利润责任为核心保证公司的收益，有利于调动中层管理人员的积极性；各事业部相对自主独立开展活动，有利于培养综合型高级经理人才。

结合集团的现状，以及未来2－3年内路佑、通达、上虞的搬迁，可以考虑将宁波本部下属的各分子公司划分成XX园、宁海、余姚、X（未来的1500亩园区）、农业（主要是基地部分）等几大事业部。在事业部的构建过程中，我们建议XX同时考虑生产线的适度调配，以解决目前每条线都开动，每条线都利用不足，资源不能得到高效利用的问题。

各事业部接受宁波本部的指导，实施集团的战略，依据集团制定的经营方针和政策，独立开展产、供、销活动，成为利润中心。在业务上，他们与宁波本部构成一种市场关系：营销总部发出订单，各事业部接受订单，并按订单要求组织生产。而事业部也可以根据自身的情况，建设自己的营销窗口，自行开展营销活动。

四、有效激励经营层

XX经营的成功得益于集团的员工尤其是一直伴随XX成长的中高层管理人员的勤恳努力，和对XX的忠诚。但是，在市场经济条件下，如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的忠诚和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也难长久。而且，今天的XX已经跨入了一个新的发展阶段，一个需要激发各层级员工尤其是各路诸侯——各分子公司经营层的能动性和创造力，去应对未来要面临的更大的不确定性和快速发展要求的阶段。对各下属的子公司，扩大其经营自主权，从而提升其经营效率变得十分必要。而且，YY还建议，条件成熟时，进一步可以考虑采用经营层持股等股权激励方式，使其利益紧紧地与企业的发展捆绑在一起，同时也更好地激发其积极性。

第三部分适应XX发展战略与资源状况的组织发展之路

如前所述，组织结构调整服从和服务于XX的发展战略，以更好地适应新的发展阶段的要求，充分利用现有资源，建设未来发展所必需的资源。由此，将形成如下架构：

1、集团划分为两大块：集团总部和实体经营部分。集团总部是战略中心、决策中心、投融资中心、运营监控中心；实体经营部分以具体的产品经营为核心。

2、为强化营销功能，成立营销总部。

3、构建几大事业部，以事业部制整合资源，事业部成为利润中心，归属于宁波本部调控。

4、加大对各分子公司经营层的激励。

但是，与XX现有的组织架构相比，两者之间差异很大。要一步调整过来，一方面难度很大，另一方面，也会给XX的经营带来比较大的冲击。因此实际执行的变革中，将会是以整体规划、分步实施的形式进行。

一、集团总部的运作及功能演变

1、将整个集团划分成集团总部和实体经营两大块，集团总部是战略中心、决策中心、

投资中心、运营监控中心。

2、将总部搬迁到上海。理由如下：

A、未来，XX将成为一个投资控股型和实体经营型混合的集团，这是XX的所处发

展阶段、发展战略、资源现状、和进一步快速发展的要求。对最高管理层而

言，战略层面的决策管理会变得越来越重要。如何更为有效地获取信息——

这是科学、高效决策的依据，以及如何有效获取支持决策实施的人力资源、

资金资源和信息资源，将成为XX未来快速、良性成长的关键环节。慈溪作为

目前XX集团总部的所在地，无疑无法在这些方面给XX提供便利和支持。要

想在这些方面有所突破，就必须下定决心，走出慈溪。

B、XX的核心领导以其睿智、对产业经营规律的洞察力，和卓越的领导力，创建

了XX，并引领XX成功地发展成一个行业领先的上市公司，也正因为如此，他

在XX有着至高的地位，其一言一行都对下属影响至巨。同时，由于他有一种

精细化的管理风格，和动态管理的思想（也即XX人所说的“马上行动”），一

旦不能迅速看到指令发出后的结果，就会干扰他的心神。而对未来投资控股

型与实体经营型相混合的XX集团而言，需要他能有更多的精力放在战略决策、

投资决策和投资管理等战略层面的决策管理上。如果集团总部仍然设立在慈

溪，日常经营管理中的一些具体事务就不可避免地会分散他的精力。因此，

为保证XX集团的最高管理层，尤其是核心领导有更多的时间与精力从事战略

研究和战略层面的决策管理，也有必要把XX集团的总部从慈溪迁出。同时，

这样也有利于XX的其他中高层管理者能够在最高决策层的指导下，提高其经

营管理能力，并充分发挥自身的创造力和积极性。

C、如果将集团总部迁出慈溪，那么迁到何处更为合适？

上海无疑是最佳的选择。从目前的发展和未来的发展走向来看，上海将成为中国的经济中心，未来甚至有可能成为亚太的金融中心。在这里，大量的信息汇

聚、资金汇聚、人才汇聚，各大跨国公司也纷纷把上海作为登陆中国的起点。把

集团总部迁到上海之后，通过与各行业专家的接触、通过各种层次较高的研讨与

交流，XX能够更容易了解政策的走向、经济发展的趋势、行业变化的动态，获得

决策所需的信息；在汇聚在上海的人才群中，XX可以有较大的余地和空间，来寻

找并挑选适合XX文化和要求的人才，尤其是未来XX将发展成为投资控股型与实

体经营型相混合的集团，进行战略层面的决策、决策管理、对外投资和投资管理

所需的参谋人员，乃至决策制定者，在慈溪比较稀缺，而在上海，就有了充足的

挑选的余地；在新事业拓展需要资金、或者新的项目投资需要资金时，也可以从

在上海滩游荡、寻找资金出路的投资者中找到合适的资金来源，并通过各种投资

组合来分散XX的投资和经营风险；在上海，XX还可以获得更多与农产品相关经

营领域的国内外厂商接触、交流的机会，从而为XX未来拓展国内外市场、建设

经营资源打下良好的人脉和前期基础。

从地理位置来看，上海也是最佳的选择。一方面，上海处在中国的中轴线上，辐射能力强。另一方面，上海离慈溪不远，集团总部与本部之间的往来方便，尤

其是未来杭州湾跨海大桥通车后，慈溪与上海之间的距离缩短到100多公里，仅

仅1小时的车程，往来十分便利。再次，XX集团已经在上海设立了分公司，对上

海比较熟悉，未来业务容易展开。

3、集团总部的运作有一个逐渐变化的过程。

初期：主要是搭建集团总部框架的阶段。在这个阶段，将把集团总部的框架搭建起来。发展部、财务部、人力资源部、证券法务部、内审部、总裁办以及董事会的发展战略委员会、人力资源委员会、财务委员会、内审委员会等开始以集团现有的骨干人员为基础，在上海招兵买马，建立总部框架。而在这个阶段，集团核心领导的主要精力仍然放在宁波本部，可能一半以上的时间，他仍将在慈溪办公，以逐步过渡，使慈溪部分的运作保持平稳，其少量的时间在上海，督促、指导总部框架的建设。这个过程估计会要将近1年时间。

中期：主要是使总部的运作逐步正规、完善，并理顺集团总部与宁波本部和营销总部的关系。通过前期的建设，集团总部正规运作的各种条件已经完全具备，发展战略研究及其管理、投资项目研究、投资管理、运营管控等战略层面的决策管理和控制机制，就应该逐步完善并正常运作起来。在这个阶段，集团总部与宁波本部和营销总部之间的指导与被指导、监控与被监控的关系，会变得十分清晰。集团核心领导的大部分时间将在上海办公，指导总部的运作，并逐步把其工作中心转移到宏观管理上来。而信息管理会变得十分重要，以使集团的核心领导能随时掌握项目投资、投资管理和实体经营的状况。对宁波本部，集团核心领导可能采用半月巡视的方法来实地了解其运作。

后期：到这个阶段，集团内战略决策职能与实体经营职能已经清晰地划分开来。集团总部的重心是制定发展战略、财务战略以及财务管理的方针和政策、人力资源战略以及人力资源管理的方针和政策、投资决策和投资管理，对下属单位进行运营管控。而宁波本部和营销总部则成为集团整体战略以及基础方针、政策的执行者。集团核心领导的绝大部分时间将在上海，绝大部分精力投入战略层面的决策管理。对宁波本部和营销总部，集团的核心领导采用每月例会和不定期巡视相结合的方式进行管控。信息的流动与分享、合理的权限分配与管理是整个集团高效、正常运作的基础。

二、营销总部的运作及功能演变

要有效地应对不确定性，降低XX的经营风险，就必须强化营销功能，这是本次组织结构设计中，设立营销总部的根本理由。但营销总部的功能与运作也会有一个逐步演变的