01-PMP理念在长输管道施工项目管理中应用

PMP理念在长输管道施工项目管理中应用

摘要：结合近年来参与的一些管道施工项目及PMP项目管理理念，指出作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，将项目管理的各个过程有机地结合起来。在项目准备阶段，强调规划工作的重要性和需要规划的若干细节；在项目执行和控制阶段，从计划执行、调度协调、目标量化考核和团队建设等方面介绍了如何有效执行项目的一些做法。

关键词：PMP 管道施工项目管理团队建设

1、PMP简介

PMP（Project Management Professional）是指项目管理专业人员的资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。

PMP的管理思想更多的是给项目管理者传递一种理念：“项目管理不仅是技术，更是一种思维方式、理念和工作方法。项目经理通过合理控制资金、时间和人力等资源，在有限条件下以更低的成本实现产品和服务，这样企业的项目执行能力才能提高。”PMP把项目归纳为三个基本特征：临时性，即每个项目都有确定的开始和结束；独特的产品、服务或成果；渐进完善，意味着分步、连续的积累。把项目管理作为一个知识体系，包含了启动、规划、执行、监控、收尾等5个过程组以及整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9个项目管理领域，44个项目管理过程。项目经理的工作就是把诸过程有机地结合起来，充分而有效地利用各种资源，以使项目发挥出自身的最大效益。

2、几种项目组织形式

从当前的管道施工专职项目部构成来看，其人员架构由关键性的管理人员构成，在工程点多线长的条件下，一个项目部往往要同时承担几个标段（例如EPC 项目），因人员有限，项目部原有的固定格局被打散，为顺利完成任务，必须按照精干、高效的原则另行组建一些临时的工程项目部。这样项目就出现了多种组织形式：一个是人员隶属关系相对固定的项目部，即项目式组织，其项目人员在工程存在和结束时，都属于一个固定的项目部；再一个是由企业的项目管理部委派的项目经理与企业职能部门职员组成的矩阵式组织；还有就是临时性的职能式项目组织，项目成员大多是“过客”，项目撤销，人员同时解散回到公司其它组织或内部劳务市场。应该说，临时项目部更难以管理，因为人员受项目部及原组

织双重管理，项目经理没有人事权，无法左右员工的去向，部分人员在项目结束后没有归属感，思想容易产生波动。

无论哪种组织形式的项目，从PMP项目管理角度，作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，搞好项目规划，将项目各个过程协调统一，通过经济杠杆、团队建设等手段，把员工的思想统一到项目建设上来，把职工的积极性调动到项目活动中来，为项目管理提供制度保证和精神动力。

3、项目过程管理

项目管理的诸过程在实践中是以某种方式交叉或重叠的，项目管理综合性要求监控过程与其它各过程组相互配合。项目经理及其团队负责确定过程组的哪些子过程将用于项目，由何人使用，以及应遵循的标准等。

3.1 项目启动

PMP强调项目启动时，要尽早进行信息发布，告知项目相关的利害关系人(组织内部各部门、业主、监理、赞助人、施加影响者等)项目组成情况，界定项目的范围。投标人接到正式中标通知之后，组织应立即开始项目启动，颁发，并授权核准成立项目管理团队，任命项目经理。由企业负责人将项目组成情况在组织内部进行信息发布，将项目与组织的日常业务联系起来，以便项目展开工作。

3.2 项目规划

项目启动后，项目管理团队要着手编制一系列规划，PMP的规划过程包括制定计划、范围规划、制作工作分解结构，定义活动的资源、顺序和时间以及费用估算、风险、沟通和发包规划等，将部门业务界面、工作目标、资源筹划、控制指标及项目启动阶段的施工管理构想等进行细化，并为实现项目要达到的目标和完成项目要解决的问题，而规划项目必要的行动路线。

（1）制定项目管理办法：为保障项目的顺利进行，明确项目各业务部门的工作内容和流程，确定项目和各业务部门利害关系者的沟通方法、对象、渠道和频率，使各部门之间的工作界面清晰，业务接口责权明确，提高工作效率，结合工程特点，制定出适合于本工程的项目管理办法。项目管理办法中要体现出：工作流程、部门职责、沟通网络、基本要求等。

（2）制定项目管理计划(施工部署)：按照土建工程、安装工程、线路附属工程等对可交付成果和项目工作进行逐级分解（如主体焊接、管线回填、试压扫线、竣工验收），按照业主的总体计划要求，制定出项目的总体施工部署，确定难点、控制点、主体工程、附属工程的阶段计划、终期目标、负责人。对于涉及分包的项目（如土建工程等）制定出招标、评标、合同签订等计划，（3）人力和设备资源规划：根据工作分解结构，结合项目管理计划和组织现状确定项目人力资源和设备资源配臵计划，对人员、设备的种类、数量、进退

场时间以及是否外聘、分包等做总体安排。

（4）风险管理规划：项目风险源于各种不确定性，依据环境因素和组织过程资产进行风险识别，对识别风险进行定性、定量分析，形成风险应对计划，必要时在预算、进度计划和项目管理计划中投入资源和活动。

（5）费用规划：依据施工组织设计、施工计划和分包计划进行目标成本的编制，测算出从项目准备、实施到竣工验收整个阶段的工程成本计划，确定目标利润率，以此作为项目费用控制和绩效考核的依据。

（6）现场作业规划：在设计交桩的基础上，项目部组织技术人员、机组人员对线路走向、地形地貌、施工难点、自然环境和社会依托等进行详细了解，要形成详细的线路踏勘报告。结合工期等情况对队伍安排、任务划分、防腐管集散地、施工驻地安排和开工点选择要做到心中有数。

3.3 项目执行与控制

PMP认为：执行过程不但按照批准的项目管理计划统一并实施项目管理的活动，还要协调人与资源。控制过程则是观察与定期测量项目实施情况，识别计划执行中的偏差，以采取必要的行动。项目经理与团队一起指导项目活动，管理项目内部各种组织和技术接口。项目进入执行阶段，管理工作千头万绪，方方面面的矛盾可能要暴露，如地方协调问题、任务界面纠纷问题、利益分配问题等，但只要抓住关键点，使项目管理条理化、逻辑化，将进一步理清管理思路，更好地实现项目既定目标。

（1）计划为龙头，实施目标管理

计划管理是为了实现项目的战略目标与利益，而对项目进行的统一协调管理，项目的运作必须以计划为龙头，以制定的项目管理计划（部署）作为行动目标，通过计划合理调配组织资源，实施目标管理。

以总体施工计划为依据，各主要工程（如安装、土建、材料供应等）应明确施工流程以及主要工序衔接、交叉配合等方面的要求；各部门各个层级的分管业务的分计划对项目整体计划给予完善和细化。项目和各部门应制定相应的里程碑计划（主要可交付成果的开工与完工日期），以此作为进度节点，在项目运行过程中进行绩效衡量，对产生的计划偏差，计划控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取措施进行纠正，例如：非关键线路上的延误（如公路顶管）对总体进度影响不大，而关键路径（如焊接）或接近关键路径上的一个较小失误，却可能要立即采取行动。利用滚动式规划对上期计划进行检验，同时在编制下期计划时给予纠偏，解决施工的连续性与计划的阶段性之间的矛盾。可采用每周一滚动的方式来进行规划，在项目每周的生产例会上作出部署。

（2）合同为纽带，明确权利义务

施工合同是项目管理中进行质量、安全、进度、范围、费用五大控制的重要

依据，随着建筑市场和施工企业管理的逐步规范化，甲乙双方逐步以合同来规范各自的行为，维护各自的利益。以合同管理为纽带就是通过契约形式将甲乙双方联系在一起，利用经济杠杆将买方的被动管理变为卖方主动管理，记录和评估卖方的绩效，提高项目运行效率，减少劳资纠纷。施工项目内部一般有对外分包合同、设备租赁合同、采购合同和外雇工合同等。

1)对外分包合同：规定发包人和承包人的权利、义务，是双方在履行合同的行为准则，对双方都具有约束性，对涉及双方都可能触及的问题要明确哪一方负责，否则，在实施中会产生推诿和责任不清现象，如征地协调时，合同必须规定承包商牵头负责，必须要求分包商履行配合义务等；

2)内部包干合同：依据企业组织过程资产和项目特点，在对机组目标成本测算的基础上，对内部队伍实施内部费用包干制，将现场费用与基地费用的完全成本承包，将项目管理压力传递给基层，有利于发挥现场人员的主观能动性，减少现场消耗，压缩基地结转成本。

（3）调度职能前移，协调组织资源

长输管道施工的项目调度职能应包含对外协调和内部生产调度两个方面，对外协调为内部生产创造良好的作业环境，为资源发挥作用创造条件，而生产调度则要充分利用项目和组织资源，发挥资源的规模优势，促进不同工序之间的有效衔接以及工序的流畅衔接。如：在山西晋城太行山区的施工环境和地形地貌情况下，项目部决定“征地协调突前，土建快速跟进，安装待机而上”的策略。安装的前期准备如测量、布管等积极配合土建工程，在作业区域形成后，安装队伍大批跟上，项目管理团队把主要精力用在为安装铺路搭桥上，集中优势兵力打歼灭战，正所谓“磨刀不误砍柴工”。这样一来，组织资源得到充分利用，施工人员工作饱满，利于整个项目的和谐运行。

（4）工作目标量化考核与绩效衡量

项目管理者通过合理控制资金、时间、人力等资源，提升项目执行力。同生产企业的计件工资相似，管道施工应施行以焊口计奖的工作方式，这是把工作内容和职工收入进行量化的较好的办法之一，员工的执行力也随之提升。职工收入直接与焊口数挂钩，配之以相应的质量、安全等辅助指标，以多劳多得、奖优罚劣为收入分配原则，即在保证项目部提出的质量、安全及工期目标等条件下，结合地形特点、管道壁厚、施工难易程度，以项目部测算的职工收入基数与岗位调整系数为基准，根据各施工机组的任务完成情况，每月结算一次职工收入。

为更好地发挥经济杠杆作用，在制定工作目标时，必须与项目的整体部署相结合，将总目标按机组、按月甚至按周层层分解，按照PMP理念，把可交付成果分解成较小的、便于管理的组成部分，落实到人。在绩效衡量时，充分考虑制约项目工期、费用的外界和内在因素，依据规划过程的费用基准，对工作绩效、项

目成本进行实时监控，查找目标费用产生偏差的原因及其大小，决定是否采取行动和采取何种措施来纠正偏差。

（5）团队建设与考核

做好一个项目，自身的实力是基础，但在项目运行中，必须要把这种实力表现出来，项目团队要有凝聚力，施工队伍要有士气，给建设单位和其它各相关单位一个深刻的印象：这个队伍有实力，项目和现场管理正规，这样在日常的交往中不致于使承包方处于劣势。PMP的管理理念也十分注重组织文化、作风和员工队伍建设，把人际关系技能称为“软技能”，通过了解团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，帮助其解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。在项目团队的管理过程中，影响力、创造力、团队协同等是一份十分重要的资产。

1）加强员工的培训

就我单位而言，近年来，一些新毕业的大学生和自行引进员工充实到项目之中，这些人有对工作的渴求，有积极上进的需求，但苦于初涉管道行业，一切又感到无从下手。从企业的长远利益出发，项目部在进行生产经营活动时，也要担负其对员工培训的重任，在这一点是无法用金钱衡量的，组织也要从政策上对项目员工培训予以支持。培训的宗旨在于提高项目活动的能力，增进员工之间的沟通与了解，增强员工服务组织的信心。培训的方法可以结合项目实际情况，采取课堂培训、在线培训、其它员工指导、辅导，以及师带徒、岗位轮换等形式。

2）团队建设活动

努力培育情感文化，只有急员工之所急，想员工之所想，员工才能急项目之所急，想项目之所想。因此，加强团队建设活动至关重要。团队建设活动可以是定期举行的汇报会，也可是在场外举办的旨在改善人际关系的一些活动，如：为员工举办的生日宴会，为困难员工募捐，以增强员工间的交流与理解，进而达到增强项目管理团队凝聚力之目的。

在情感上对员工进行激励，在物质上对员工进行奖励，通过适时引入竞争机制，达到PMP的“通过提高团队技能、信任感、凝聚力和更多的团队协作，以提高项目活动能力”。保持施工各阶段的热度，在工程初期，开展以保质量、树形象为主题的竞赛，给业主形成初始的良好印象；在条件具备的情况下，如施工条件相当，外界干扰较小，各机组条件均衡时，开展以抢进度为主题的劳动竞赛活动，掀起机组间的比、学、赶、超的施工热潮；在山区等难点段施工中，开展以保安全、攻坚克难为主题的劳动竞赛活动，鼓励职工创新创效。定期对竞赛结果进行评比，张榜公布，及时兑现奖惩，让名次靠前者始终有动力，让名次靠后者始终有压力，最后形成整个项目活动的在合理、有序和受控的状态下协调开展。

3）要有严格的规章制度

常言道：没有规矩不成方圆。项目上没有一定之规，久而久之，团队将会人心涣散，不利于项目运作。为此，项目部必须尽早界定团队成员可接受行为的明确期望，尽早遵循这些明确的规定，减少误解，提高项目运行效率。制度一旦制定，项目成员有责任履行职责。

4）奖励与表彰

项目团队应只奖励有功劳者，而不必奖励有苦劳者，例如：为完成某一既定目标而自愿加班加点的行为应受到表彰，而因计划不周造成加班加点者则不予奖励当然，如果员工已经尽力但依然没有完成好任务就要受到惩罚，也势必打击员工的积极性。PMP理念推崇“赢—赢”奖励策略，即不要只奖励某个月为数很少的团队成员，而要奖励团队成员都可实现的行为，这样做可提高团队成员之间的相互支持。

5）绩效考核

管理团队跟踪团队成员行为、管理冲突、解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。从团队成员主管或其它人那里获得考核信息，评估团队成员绩效，重新确定项目角色，制定个人培训计划，为组织绩效鉴定提供信息。

4、结束语

项目不同于日常运作，是逐步完善、循序渐进的一次性任务。项目管理是把各种知识、技能、手段和技术综合应用于项目活动之中，项目管理的诸过程在项目的生命期内也会一再重复，渐进完善。每个项目都有其独特性，相应的项目管理也都不必拘泥某些约定俗成的条条框框。项目管理团队应总结一些规律性的经验或做法，在项目管理实践中渐进完善，只有对项目了解得越多、越透彻，项目团队才能更具体和更好地进行管理。

参考文献

[1]卢有杰王勇译.《项目管理知识体系指南》（第3版）(PMBOK?指南)/(美)项目管理协会著；

[M]北京：电子工业出版社，2005.1