流程管理业务变更管理流程
业务变更管理流程
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1.文档介绍
1.1.文档简介
本文档是某客户变更流程设计说明及分析报告，是中国某公司和某客户信息科技部安全运行处（以下简称某客户）一起制定的变更管理的流程说明文档，通过制定该流程，可以帮助所有实施IT变更的人员有一套规范的分步流程去更新或升级生产环境中的IT系统。
从而保证由于变更而引起的对IT环境的影响降到最小，提高IT系统和服务的质量，为业务的快速发展提供更优质的IT服务，并且可以有效地实施其他相关ITSM管理流程，如配置管理。
本文档描述的是依据目前某客户的IT服务状况而制定的变更管理流程说明，以后进一步的更新和优化将由某客户负责。
文档用途来自
本文档一方面作为本次ITSM项目的变更管理流程说明的交付物，也可为进一步设计变更管理流程的蓝本，读者对象为与变更管理流程相关的所有技术和管理人员。
本文档所描述的流程在IT服务管理中有许多作用，它提供一个统一的一致的生产系统的实施和变更流程以确保：
a) 所有需要的递交物已完成；
b) 所有的系统已测试；
c) 已完成彻底的实施计划。
变更管理流程确保在打软件补丁，实施事件解决方案或引入新系统时有能够遵循的流程。它详细描述在某客户的IT环境中如何实施一个变更，如，上线一个新系统。并包括定义在变更流程中涉及的文档资料。
2.变更管理流程简介
2.1.变更管理流程描述
变更管理理想来看应该是一个单一的职能流程来控制和管理整个IT运行环境中的一切变更，并和配置管理建立接口。变更管理应该由管理工具来支持，管理的范围可包括软件，硬件，通讯设备和文档等的变更。
变更经理应该对整个变更流程负责，但这并不意味着自己要做每件事情，而是要确保有人在做应该做的事情。
ITIL建议成立一个变更顾问委员会(CAB)来帮助和支持变更经理，CAB的成员根据变更的实质可以包括客户代表，运维支持，应用开发和供应商等跟变更有关的人员。
CAB通过开会等手段来考虑和评估变更请求(RFC)的：
?潜在风险和影响；
?实施变更需要的资源；
?是否批准变更；
?如果批准，什么时间实施。
本公司建议：初期CAB－个季度对已实施的变更回顾一次，正常运行后某客户再根据运行情况确定周期；针对具体某一项变更回顾的报告结果可以用附件的方式附加在该变更单上进行保存；
CAB也负责变更实施后的回顾以确保：
?变更是否成功？
?是否产生其他副作用？
?实际所用的资源和预期的是否一致，如果不是，调整评估流程。
批准后，变更将进入计划，测试/构建和实施阶段。计划/构建阶段也包括开发一个恢复计划(Fallback Plan)，用以在实施阶段出现问题或紧急状况时需要把变更回退回去。变更管理流程也负责紧急变更，在此种情况下，变更的评估，计划，测试和实施阶段都将快速进行。
来自
2.2.目的
某客户 IT变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤管理和控制所有对IT生产环境有影响的变更，主要的目的包括：
?IT部门可以管理和引导用户变更需求；
?通过对所有变更的正确评估，可以维护IT环境的完整性；
?变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计；
?减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的对IT环境的破坏作用；
?提供了一致性的变更实施质量控制；
?提高资源使用率（如，未得到正确控制和授权的变更需要更多的后续资源）；
?确保实施的变更不会超出预定的系统利用限值；
?确保紧急变更请求得到快速实施（由紧急变更委员会(CAB/EC)负责）。
2.3.范围
变更管理流程涵盖生产环境及CMDB中CI的所有变更，包括：
?服务器；
?业务系统 (新系统上线，生产系统的变动)；
?客户端；
?网络设备；
?存储设备；
?机房环境；
?在ServiceDesk中的CMDB数据项及其和CI之间的配置关系；
不包括：
?尚处于开发阶段的IT元素的变更；
?不需要某客户IT部门介入，并且不影响IT运维的由用户控制的行为动作；
2.4.主要内容
某客户IT变更管理流程将包括如下内容：
?接受RFC(变更请求)
●所有变更请求，都需递交到变更经理，供评估和批准。
●评估变更分类、变更级别等，确定与变更相关的CAB人员，变更经理对常规变更
进行实施；
?变更请求分类和登录
通过分类，确定该RFC的批准人和领导／执行人，并确定是否是紧急变更，紧急变更适用同一流程但将得到快速批准和实施。
?提交RFC到变更顾问委员会（CAB）进行评估，确定影响度
变更经理将根据特定的变更请求成立特定的CAB，成员包括对该变更的评估和批准提供应有附加价值的技术人员和管理人员。评估工作包括技术可行性，对容量的影响，对现有服务的影响，资源需求等。
?批准RFC
变更经理确定对该RFC有批准权的经理参加CAB，必要时参与评估。评估后该经理根据判断决定是否批准RFC。
?检查变更计划／测试结果，并批准实施
变更经理确定合适人员主管该变更并参与CAB，称为变更主管。变更请求得到评估和批准后，变更主管安排相应资源进行变更的构建／开发，然后需要对将要实施到生产环境的变更进行测试，并制定实施计划，随后提交测试结果和计划给变更经理以获得实施。变更经理必需要确保测试结果和计划都有文档记录和得到签署，并确认变更对生产环境没有影响或影响可以得到控制。这一步骤为变更流程的关键质量检查点。
?规划RFC
RFC一旦获得批准，它必须根据资源和其他情况进行规划，确定实施日期，分配相应资源，并通知请求人。
?协调变更实施Coordinating the change implementation
一切就绪后，可以实施变更。建议某客户计算机中心的运维组实施相应变更，变更经理监视实施过程，并在必要时进行协调。
?更新变更状态
在整个变更过程中，变更的状态从登记，评估，回顾到最后关闭是不同的。变更经理负责更新预先定义好的变更状态。
?回顾和关闭
实施变更后，变更经理负责从技术和流程角度去回顾变更，该回顾在预先定义好的时间段针对变更单独进行，除确保RFC得到了预期效果外，也寻找流程的改进
机会，如资源计划和实际使用的一致性。确定是否满足了变更目的，有没有副面
影响，否则需制定后续行动计划。随后，变更经理负责利用预先定义好的结束状
态关闭RFC。
?总结汇报
向管理层提供流程报表，向客户提供变更的相关执行信息。定期向相关小组／部
门根据流程衡量标准汇报很重要，只有如此，才可以基于现有环境的最新信息，
作出进一步的改进建议。
?变更会议
变更经理负责定期或不定期召开变更会议，以在IT内部以及与客户就变更管理
有一个好的沟通。在会上，可以传递如，最近变更规划（ＦＳＣ），将要实施变
更的信息，也包括对变更流程的反馈和建议等。
?变更流程回顾
建议定期回顾变更管理流程以提高效率和效能，在实施变更流程不久之后，可以
进行第一次回顾，以确保流程得到正确实施并起到预期目的，发现的问题必须追
根溯源并尽快解决。之后，可以定期举行正式的回顾——如每三个月。
2.5.业务价值
本流程将有助于实现某客户提高IT系统可用性的运维目标：
?确保所有变更的实施都不会对业务产生负面影响；
?确保所有变更的处理和实施都遵循规范的变更流程；
?确保所有变更及实施都得到完整记录；
?快速响应变更请求RFC；
?确保变更得到跟踪直至解决；
?确保和所有相关人员/部门能就变更状态有良好沟通；
?变更请求能有从业务/客户角度定义的影响度；
?变更的处理机遇所定的影响度分析；
变更管理流程主要的好处在于：
?提高IT环境的稳定性；
?面对客户需求和技术的快速变化，变更的管理和控制将使对生产环境的变更实施可能带来的风险最小化。
?降低运行成本；
来自
?良好的变更记录有助于运维流程的持续性改进，并加快变更相关问题的解决。
3.变更管理的人员角色和职责
在变更管理流程中，ITSM对角色建议有４个，变更经理，变更顾问委员会（CAB），变更主管和变更实施人员。
在标准ITIL标准流程中采用CAB环节一般作为参考条件，但是考虑到某客户目前很多运维和变更工作需要各个组协同执行，所以推荐成立CAB。
各角色述职如下：
3.1.变更经理
根据ITSM最佳实践，结合某客户的实际情况，建议变更经理和配置经理的角色是一个人，这样可以使变更管理和配置管理结合得更加紧密，同时可以保障配置管理CMDB的准确性。另外，还可以使相关流程更加简捷，确保ITSM管理流程的可推广性。
变更经理职责：
?接受变更请求(RFC)，并做初步筛选；
?确保变更请求(RFC)得到评估,授权,控制和计划；
?确保所有相关人员都尽可能地引入到变更请求的评估中；
?确保管理层得到足够关于变更的数量，影响度的信息；
?成立变更委员会，并领导变更委员会(CAB)和主持相关会议；
?确保变更在符合组织风险和需求的情况下，并在适当的时间内实施，在变更单中确定选择实施时间（保证实施时间的有效性）；
?分派相应资源；
?协调变更的构建／测试和实施；
?领导，支持和指导员工，确保变更管理人员足够的积极性和绩效表现；
?确保变更管理流程，制定相关工作步骤及准则；
?提供复杂变更请求(RFC)的项目管理指导；
?生成有效的管理报表；
变更经理主要技能：
?非常了解变更管理、问题管理、配置管理和事件管理流程及其他们之间的关系；
?了解公司的IT架构和环境；
?了解配置项之间的关系；
?较强的沟通技巧；
?较强的组织能力；
?很强的团队领导能力；
变更经理主要考核指标：
?变更请求（RFC）的有效管理和控制；
?在变更回顾中，无效和负面变更的情况；
?对其他管理流程的支持力度；
3.2.变更顾问委员会（CAB/EC）
变更顾问委员会（CAB or CAB/EC）职责：
?回顾所有提交重要的RFC，并确保它们的潜在影响和风险得到评估；
?针对具体变更请求，评估并讨论相应资源的分派；
?回顾所有已执行的变更，确保满足变更目的；
?参加CAB会议和紧急CAB会议；
?协作变更经理确定变更优先级及变更规划；
?在某客户，变更经理可能对CAB成员（大部分是运维组成员）没有行政权，为了保证CAB成员都能够参加讨论，同石化相关人员确认建议，可以在CAB中加入运维组组长；
变更顾问委员会（CAB or CAB/EC）的组成人员：
?CAB的组成人员可以根据具体的变更种类指定不同的人参与；
?固定成员：变更经理、运维组组长、变更主管、项目组组长；
?如果是重大的实施类变更，需要某客户计算机中心领导人参与，如，科长或主任等；
?一般的实施类变更，CAB成员可以简化，如，变更主管可以和变更实施人员合并；
3.3.变更主管
变更主管属于不确定具体人员的角色，可以根据不同的变更种类，分派不同的人员作为变更主管。对于普通的实施类变更，还可以将变更主管和变更实施人员合并在一起。
变更主管主要关注在测试计划、技术方案、实施计划等。
变更主管职责：
?接受变更请求，并协调实施；
?作为具体变更的项目经理，负责领导变更的构建／测试，实施和参与回顾；
?制定变更项目计划和时间规划等；
?更新项目记录，生成变更工单；
?在整个变更中协调各工单，以维护变更项目的整体性；
?确保变更在预定的时间，资源和成本内完成；
?在必要时，确保恢复计划（Fallback Plan）得以正确实施。
3.4.变更实施人员
变更实施人员主要关注在测试、具体现场实施等。
变更实施人员职责：
?根据变更主管制定的变更计划实施变更；
?执行分派的任务以推进变更项目；
?向变更主管汇报工作进程（在系统中加入时间限定：当变更没有在预定的时间内得到实施，系统将自动通知变更主管和变更经理）；
?现场负责变更实施或恢复实施。
3.5.某客户人员角色定义
4.变更管理流程说明
4.1.变更管理总体流程
根据某客户IT的具体情况，同时结合ITIL的最佳经验，某公司给出下面的变更管理的逻辑流程：
注：相关符号的说明：
= 相关工具和人员
= 流程
= 决策
所有优先级为普通、中、高的变更都将完全按照如上流程执行，各步骤的描述如下：
4.2.变更管理流程和其他管理流程的关系
4.3.变更管理详细流程
结合上面的逻辑流程和某客户的实际情况，某公司建议如下变更管理的物理流程。
4.3.1.（350）紧急变更逻辑流程
在日常运维过程中，紧急的变更和运维工作占了很大运维比率。为了使紧急流程更能够符合某客户的实际情况，项目组在该问题上做了深入的讨论。某客户对紧急流程处理的目标是：
1. 实施流程尽量简化；
2. 保证对流程的控制；
来自
在ITSM/ITIL中确定了紧急流程的定义，但并没有详细做法。结合某公司顾问的经验和某客户的实际情况，具体确定了以下策略来确保紧急变更流程的实施。
对于紧急变更，某公司顾问建议成立CAB紧急委员会，称为CAB/EC，对紧急变更请求进行评估和授权。下面是紧急变更逻辑流程，其物理流程和正常变更的物理流程一致（具有相同的流程步骤名称，除了在每个名称前加上“快速”以作区别）。
CAB/EC成员可以是固定的，建议由某客户信息科技部安全运行处长、运维组组长和变更经理组成。
紧急变更的特殊之处是变更文档可以在变更实施完之后提交，但必须在可能的情况下通知变更经理并得到CAB/EC的口头批准。
流程详细描述如下：
4.3.2.（300.1）提交变更请求物理流程详细描述如下：
4.3.3.（300.2）接受变更请求
物理流程详细描述如下：
4.3.4.（300.3）评估风险/影响
评估风险/影响物理流程详细描述如下：
4.3.
5.（300.4）测试/实施计划
测试/实施计划物理流程详细描述如下：
4.3.6.（300.5）计划&沟通
计划&沟通物理流程详细描述如下：
4.3.7.（300.6）变更实施
变更实施流程详细描述如下：
4.3.8.（300.7）回顾
回顾流程详细描述如下：
4.3.9.（300.8）结束
在某客户IT运维管理流程中，建议变更经理和配置经理是同一个人，这样一方面避免了某客户需要分别为变更管理和配置管理设立两个岗位角色；另一方面，也增加了对CMDB 维护过程的简易性。
结束流程详细描述如下：
4.4.SD相关代码定义
某客户的变更管理流程将采用Open View Service Desk来实施作为管理平台，相关定义如下：
4.4.1.请求者优先级别
4.4.2.影响度
（在回顾时作为条件和依据，同时，实施时可以作为警告提醒）
风险
状态
流程管理的学习心得体会
流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，
实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
变更管理程序
目录 项目内容页次(ITEM) (DESCRIPTION) (PAGE) 目录 1 更改记录 2 1 目的 3 2 范围 3 3 名词定义 3 4 职责与权限3-4 5 内容4-8 6 相关文件 8 7 相关表单8 编制：GGG 审核:GGG 批准:GGG 批准日期：2017-6-16 生效日期:2017-6-16
1目的 使用适当的管理方法使客户/本厂/供货商/人员变更时发生的变更的信息被有效的传达，变更实施被有效的执行，管控,订出办法管制产品与制程要项的改变，并能事先加以评估，防范其不良影响发生，稳定产品质量及相关制程。 2范围 适用于一切与产品实现有关的变更作业，包括： 2.1本公司所有的制程变更（制程调整及新制程开发而发生的变更）； 2.2规格变更（客户对产品尺寸、材料、作法等的变更）； 2.3人员变更（管理者代表、顾客代表、客户对应指定人员变动、公司1/3以上或超过10名 的人员变动、特殊工序相关员工的变动、各部门人员变动）。 2.3其它变更（供货商、原材料、生产地点、产品环境管理者代表、生产设备变更等）。 3名词定义 3.1DCN,指设计变更。 3.2ECN:指工程变更 二 3.3 4M变更是指影响产品品质的人（Mar）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）的 生产因素发生变化。 3.4设计变更：指变更产品零件、设计、产品规格或功能等称之，由开发课依据<<设计开发控制程序>>办理。 3.5工程变更：是指已经完成设计开发打样并经过确认，已经处于正常量产状态的所发生的任何与设计与制程相关的变更；（包括设备，材料，供应商、作业方法，场地）不包括处于设计与开发过程中还未移交生产的变更。 3.6工程变更申请：由于各种原因与需求而导致供应商/公司内的部门/客户提出的工程变更申
最全面的仓库管理制度及流程
最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
变更控制管理程序65467
变更控制管理程序 目的 规定对本厂已批准的各类文件、设备、设施、物料供应商及包装材料发 生变更时控制的程序, 以保证产品的生产过程始终处于受控制的状态。 适用范围 范围适用于全厂所有产品的上述变更。 职责 各个部门或个人可根据工作职责提出变更申请。 受变更影响的各部门对变更申请进行评估、审核、列出相关的实施计划。 并对经批准的变更申请和行动计划负责实施，负责将实施情况书面报告给质量管理部门。 4.2.3质量管理部部负责变更的管理，指定专人负责变更控制工作，界定变更分类，组织变更评估和审核，制订变更实施计划，跟踪变更的实施， 对变更效果进行评价，及时反馈变更信息。?? ?? 企业负责人对所有变更申请和实施计划进行批准以及对变更进行批准。 4 程序 变更类型 4.1.1所有已批准的SOP文件及各种记录的变更 4.1.2技术文件的变更技术文件包括：工艺规程、质量标准、分析方法。 4.1.3关键设备仪器、设施的变更： 4.131关键设备仪器：直接用于生产和QC测试，对产品质量直接造成影 响的各类设备仪器。 4.1.3.2QC 关键设施：对洁净室环境直接造成影响，对产品质量直接造成影响的各 类公用设施。
4.1.4 物料供应商变更：包括原料、辅料、包装材料供应商的变更。 4.1.5 标签、说明书、包装材料的变更：包括标签、说明书、单盒、中盒和 外箱上印刷的文字、颜色、图案和尺寸、材质等的变化。 生产用物料的贮存条件和（或）有效期的变更，包括原辅料、包装材 料、中间体和成品。 4.1.10 在日常生产过程中发生的非计划性变更 变更程序 421在需要变更时，由需要发生变更的岗位责任人员向 QA 口头提出申请, QA 下发已编号的变更申请表，并在变更登记表中登记。 4.2.2 提出变更的申请人按以下要求填写 “变更申请表”， 交本部门负责人 评估、签署意见： （ 修改后版本号 ） ，文件应写完整编号。 4.2.2.4 申请人、申请日期及所属部门。 4.2.3 申请变更部门负责人按照以下要求对变更进行评估： 4.2.3.1 变更是否违背了政策法规、法定标准。 4.2.3.2 变更是否属于需验证的范围。 判断标准参见：验证主计划、 子系统 验证 主计划及验证计划；设施、设备和仪器的确认；工艺验证；清洁验证； 4.1.6 委托生产商要求的变更。 4.1.7 政府部门要求的变更。 4.1.8 人员组织机构图及其他变更。 4.1.9 4.2.2.1 变更名称： 明确变更的主题及变更类型。 4.2.2.2 变更理由： 描写该变更提出的原因。 4.2.2.3 变更内容： 说明 “原来内容” （ 原来版本号 ）、 “ 修改后内容 ”
需求全流程管理
技术经营体需求全流程管理方案 1背景 1 需求堆积，业务部门不满 2 开发团队疲于奔命 3 对需求缺乏有效的评估方法，难以保证所承接的需求合理，必要性 4 陷入赶工的恶性循环，承诺的时间无法兑现，损害专业性、权威性，难以建立信任 2目标 1 保证重要业务需求被及时满足 2 系统化提升技术部工作效能，充分发挥技术团队价值 3 避免资源占用随意性，保证长期项目、核心产品的开发不受干扰 4 使用系统方式对需求进行管理，解决人工管理的随意、低效、混乱、难以追溯等问题 3流程 3.1流程图 见文档尾部 3.2说明 本流程对应trac系统，流程中各个环节在系统中指派、留痕 需求管理员即需求提报入口，需保证人员唯一性 基本的需求文档管理和审核方式为在trac系统中上传文档或粘贴SVN文档地址链接，相关人员进行确认在系统中留存确认日志。对于重要项目需求管理员可要求上传的文档中包含人工签字版的扫描件
3.3名词解释 业务需求 由最终用户或者领域专家从业务的角度提出的需求，无需技术知识。核心内容主要包括业务目标、业务流程、业务实体、业务规则、功能规则等。 系统需求 由系统分析师或者架构师从软件系统的角度，以实现业务需求为目标提出的需求，核心内容包括功能设计、界面设计、用例或功能点描述、非功能性需求说明等。 3.4注意事项 不可有例外 ——所有系统需求，无论大小都要纳入系统管理。任何一个表面看起来改动很小的需求，都有未知的水下部分，必须通过完整的流程、评估、分析才能确定其真正工作量和风险 ——系统生命周期是连贯的，所做的任何功能变更必须被管理，任何一个功能逻辑需要有可追溯的需求，否则系统将快速走向混乱和未知，发生错误时也无法分析原因、判断来源。如果一次修改不改变任何需求，仅仅是对原需求错误实现的修正，则属于系统BUG，应该在另外的故障跟踪系统中管理。 可裁剪 ——粗评开发工作量在1小时以内或整体上线工作量在4小时以内的，可以归类为“小修改”进行流程裁剪 ——粗评开发工作量超过1小时的需求，应该按照完成的流程进行正式管理，确保按时交付，符合业务目标和需求。需要专人集中进行方案设计和工作量评估，工作量应该以小时为单位，保证 ——粗评整体上线工作量超过1个人月的需求，应该作为长期项目，采用迭代开发方式，在PMS系统中单独创建产品和项目进行管理。每次迭代时间不超过一个月，每次迭代完成后进行总结，确定下一次迭代的目标和范围，直到整个项目目标完成。 确保项目计划完整 ——制定项目计划时，需考虑和包含完成项目需要的所有任务和资源，而不是仅考虑开发人员。如需要业务部门提前准备的材料，需要外部系统开发的接口等等都需要包含在项目计划中进行管理、跟踪。 本文档是从需求管理角度描述需求的全流程，项目管理方面更具体规范另文说明。
流程管理办法
流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。 注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management
全面业务流程梳理情况介绍
内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
流程管理考核办法(100104)
生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更
2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。
全面风险管理基本流程和方法
全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对
员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动
流程管理学习心得体会
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
变更管理流程
IT服务管理体系变更管理流程 文件编号： ITSS-15-06 版本/版次： V1.0 生效日期： 2019.6.1
目录
1. 目的 (4) 2. 范围 (4) 3. 名词术语 (4) 4. 变更的分类和分级 (5) 4.1.变更分类 (5) 4.2.变更优先级 (5) 4.3.变更审批 (6) 5. 流程角色 (6) 6. 流程 (8) 6.1.变更管理流程 (8) 6.2.紧急变更受理流程 (11) 6.3.重大变更受理流程 (12) 6.4.变更回顾及改进 (14) 7. 审核 (15) 8. 关键绩效指标（KPI） (15) 9. 变更管理和其它流程关系 (16) 10. 参照文件 (16)
1.目的 制定公司变更评价和控制的程序，确保任何变更处于受控制状态；严格管理与IT服务质量和软件开发过程中条件有关的任何变更，维护IT服务的质量、安全和功效。 2.范围 本规程适用于所有可能影响公司IT服务质量的安全性、一致性、有效性的变更。 3.名词术语 ?变更 在日常维护中对冲压自动化系统各软硬件IT资源、服务等（CI）的变更。涉及合同变更及单独立项的变更不在此流程范围内。 ?变更请求单（Request For Change, RFC） 变更申请人填写并提交变更请求。变更请求单中需包含变更的原因、内容、变更的类型、影响分析、采取的计划或步骤等信息。（在下文中称为变更申请） ?变更委员会CAB 变更委员会成员由变更委员会负责人（各中心领导）、总监、部门经理、变更经理、客户代表、客户方的业务人员、技术专家、咨询顾问等人员组成。具体人员根据每次会议讨论的变更内容而定。
过程管理的概念及方法
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关
方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
(推荐)全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理
全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理
全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管
变更管理控制程序
HK/QP-514 变更管理控制程序 1. 令狐采学 2.目的 为了控制和减少变更对质量管理体系的影响，保持质量管理体系的完整性，特制定本程序。 3.适用范围 本程序适用于公司组织机构、人员、关键供方、和质量管理体系程序的变更管理。 设计和开发更改、生产和服务提供的更改执行《HKQP-503设计和开发控制程序》、《HKQP-505生产控制程序》，不适用本程序。 4.职责 3.1.经营管理部为本程序的归口管理部门。 3.2.行政部负责组织机构的变更管理。 3.3.各部门负责本部门关键和重要人员的变更管理。 3.4.采购组负责关键供应商的变更管理。 3.5.经营管理部负责管理体系程序的变更管理，包括纠正和预防措施引起的变更。 5.工作流程 6.工作程序 5.1.变更的产生 5.1.1产生变更的因素有：
a)组织结构上的变更； b)关键或重要人员的变更； c)关键供应商的变更； d)管理体系的程序的变更，包括纠正和预防措施引起的变 更； e)其它影响质量管理体系的变更等。 5.1.2对变更的管理，各责任部门应在计划和实施变更前对变更进行策划，包括： a)明确变更目的； b)确定变更的实施方案； c)识别变更的潜在风险与机遇 d)所需的相关资源； e)职责和权限的分配或再分配； f)应对潜在风险的措施 g)保持质量管理体系的完整性等。 5.2.变更的申请、审批 5.2.1当计划或实施变更前，由变更因素所属部门通过办公平台【发文办理】流程，填写《变更申请审批单》（格式见QP514-B1），启动变更审批，变更申请的信息应包括： a)变更的项目； b)变更的目的； c)涉及的相关部门、单位； d)变更所需的资源； e)变更的依据； f)变更的实施方案及各阶段的完成时限；
软件研发流程管理办法
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
流程管理业务变更管理流程
业务变更管理流程
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1.文档介绍 1.1.文档简介 本文档是某客户变更流程设计说明及分析报告，是中国某公司和某客户信息科技部安全运行处（以下简称某客户）一起制定的变更管理的流程说明文档，通过制定该流程，可以帮助所有实施IT变更的人员有一套规范的分步流程去更新或升级生产环境中的IT系统。 从而保证由于变更而引起的对IT环境的影响降到最小，提高IT系统和服务的质量，为业务的快速发展提供更优质的IT服务，并且可以有效地实施其他相关ITSM管理流程，如配置管理。 本文档描述的是依据目前某客户的IT服务状况而制定的变更管理流程说明，以后进一步的更新和优化将由某客户负责。 文档用途来自 本文档一方面作为本次ITSM项目的变更管理流程说明的交付物，也可为进一步设计变更管理流程的蓝本，读者对象为与变更管理流程相关的所有技术和管理人员。 本文档所描述的流程在IT服务管理中有许多作用，它提供一个统一的一致的生产系统的实施和变更流程以确保： a) 所有需要的递交物已完成； b) 所有的系统已测试； c) 已完成彻底的实施计划。 变更管理流程确保在打软件补丁，实施事件解决方案或引入新系统时有能够遵循的流程。它详细描述在某客户的IT环境中如何实施一个变更，如，上线一个新系统。并包括定义在变更流程中涉及的文档资料。
2.变更管理流程简介 2.1.变更管理流程描述 变更管理理想来看应该是一个单一的职能流程来控制和管理整个IT运行环境中的一切变更，并和配置管理建立接口。变更管理应该由管理工具来支持，管理的范围可包括软件，硬件，通讯设备和文档等的变更。 变更经理应该对整个变更流程负责，但这并不意味着自己要做每件事情，而是要确保有人在做应该做的事情。 ITIL建议成立一个变更顾问委员会(CAB)来帮助和支持变更经理，CAB的成员根据变更的实质可以包括客户代表，运维支持，应用开发和供应商等跟变更有关的人员。 CAB通过开会等手段来考虑和评估变更请求(RFC)的： ?潜在风险和影响； ?实施变更需要的资源； ?是否批准变更； ?如果批准，什么时间实施。 本公司建议：初期CAB－个季度对已实施的变更回顾一次，正常运行后某客户再根据运行情况确定周期；针对具体某一项变更回顾的报告结果可以用附件的方式附加在该变更单上进行保存； CAB也负责变更实施后的回顾以确保： ?变更是否成功？ ?是否产生其他副作用？ ?实际所用的资源和预期的是否一致，如果不是，调整评估流程。 批准后，变更将进入计划，测试/构建和实施阶段。计划/构建阶段也包括开发一个恢复计划(Fallback Plan)，用以在实施阶段出现问题或紧急状况时需要把变更回退回去。变更管理流程也负责紧急变更，在此种情况下，变更的评估，计划，测试和实施阶段都将快速进行。 来自