关于客户关系管理与深度公关营销的考量

关于江淮商用车公司客户关系管理与深度营销的探讨

一、市场竞争因素分析

●民心工程：得客户心者得市场,关心客户深层次的需求，为他们多想些、为他

们尽心的多做些，真正的————（让“客户”共享人生出彩机会）

●试问：多年的市场竞争，我们的客户已经对表面的销售策略关注度在减弱

●再者：如何把握客户需求的“制空权”和关联性成为营销的重点

●需要：而精细化管理客户、服务客户、关心客户、经营客户等成为新趋势

举措的核心指导思想：增量市场有限拓展，很抓存量市场的深耕。由此可以推定我们需要

思考三个什么：

我们提供的是什么？

我们是他们的什么人？

我们还能为他们做些什么？

还有扪心自问

怎样实现客户价值最大化，现在要从观念的变革和服务功能的延伸开始

如何提高我们在客户心目的地位，你是他们的什么“人”搞清楚

我们需要角色的转变：由单一产品供应商演进为综合问题解决方案提供商，推进客户价值二次开发，推进增值业务的开展

由满足需求走向制造需求，整合资源提升共赢面，营造企业良好的生态环境推出关联服务，适当降低准客户“介入”的门槛

运用专业水准，专业深度挖掘在客户之上潜在价值

由请进来到走出去，从单一方式走向复合方式（资源互换，交叉宣传）

二、客户关系管理要点

要点：客户关系深耕细作，触及其灵魂深处，融入其生活当中可以重新设计我们的角色

客户关系管理不仅向核心者延伸还要向其家庭及关联层进行扩散

抓营销细节关键节点的管理，找到投诉高发的缘由事先规划完善

推进群体服务营销和单个关系深入营销相结合（进入其经营与生活的空间）重新设计客户关系亲密度，从保有转变到保温、保鲜深度的下功夫

学会培养共同志趣：学会你的话我懂，要你中有我，我中有你（融入）

积极的参与到（大）客户公司经营设计和整体推广计划制定过程中

以规范的组织的形式集聚客户资源，加强客户的凝聚力和和推进有效服务力邀请客户参与到我们的产品和关联政策的规划设计中来

关注客户建议与声音

夯实专业服务的品质，获得品牌魅力的感召力

三、执行的策略（第三方的职能）

执行要素：

由独立的第三方介入客户关系管理体系规划和管理中

并配合策划和推进相关公关活动的开展与执行

同时兼具市场动态信息的反馈者等角色作用

具体措施：

1、配合执行主体开展客户关系管理活动的开展与执行，并承担执行规范的市场走访（暗访）和调研职能

2、建议：每个地区以（卡车司机俱乐部）组织形式建立庞大的稳固的客群关系

管理系统（以当地的分公司或大的经销商为纽带，成立这样的组织形式）

3、充分整合社会各方面资源为“客户”提供增值的服务，同时为其搭建良好的企业生态环境（如：保险团购服务、金融贷款服务、货运业务培训指导等服务）

4、建立独立的信息沟通的平台（简报、网站和400服务电话、短信平台等）

5、配合商用车公司的营销战略举措，策划或参与各种形式的公关活动当中，推进江淮人与货运公司、个体的卡车司机个性化的情感交流，提升客户关系管理的广度与深度

要点说明：

先期选取代表地区进行试点后总结经验再大面积推广；

本项工作是为提升销售力而设计的，具有长远性和战略性的特点，因此本项工作的执行不仅需要进行客户关系管理的战略规划也需要利益关联体的积极的配合才能完成，而协同体的执行力和的观念变革等因素也成为完胜的重要因素。四、客户星级关系管理

行销的三个环节感染、感动、行动，通过关联的公关行为加速促使客户的购买、从理性到感性、感知的转变。

星级客户关系管理目标：

?一星级：做他的好听众——倾听怨言和心声；可以拜为我师

?二星级：成为他的“友”——有相同的情趣，棋友，车友，球友，彩友等?三星级：成为他的“财神”——给他介绍人脉关系和社会资源、财富资源?四星级：成为他的“贵人”——帮孩子升学、爱人找工作，关心他老人等?五星级：成为他的“支柱”——介入他的经济生活中，培训他的经营能力，

帮他改善管理、提升经营

要达到星级客户关系，必须产生有效工作模式和关联的资源的投入与运用。

合肥名正企划有限公司

二0一三年三月二十六日

深度营销中的渠道管理原则(doc 8页)

企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零

单选题市场营销学

单选题 1.企业市场营销管理过程的第一步是（分析企业市场机会）。 2.以下哪一个因素不属于市场营销宏观环境的范畴（竞争者）。 3.市场细分是根据（买方）的差异对市场进行的划分。 4.产品的有形部分所组成的是产品的（形式产品）。 5.在消费者购买行为中，以下哪一点不是探究性购买行为的特点（不必花费很多时间收集商品信息） 6.向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于（零售） 7.以下哪一个不是影响国际营销定价的因素（中间商的资信条件） 8.品牌资产是一种特殊的（无形资产）。 9.直接出口策略的主要缺点是（投资大、风险多、费用高）。 10.市场营销环境是影响企业营销活动的（不可控制）的因素和力量，包括宏观环境和微观环境。 11.在产品的畅销阶段，企业促销策略的主要目标是在消费者心目中建立（品牌偏好）。 12.消费者初次购买差异性很大的耐用消费品时发生的购买行为一般属于（探究性购买）。 13.下面几类产品中哪一类适宜采用最短的分销渠道（技术性强、价格昂贵的产品）。 14.公共关系是一项（长期）促销方式。 15.以下哪种类型经济结构的国家市场机会最为有限（传统经济型） 16.人员推销的缺点主要表现为（成本高、顾客有限）。 17.宝洁公司为其拥有的不同的美发护发产品分别制定了不同的品牌，在中国市场上，该公司拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐等五大品牌。宝洁公司采取的商标策略是（家族商标策略）。 18.以下哪一个不是影响国际营销定价的因素（中间商的资信条件） 19.网络营销的分销链通常比传统的要（短）。 20.以下哪一个不是密集性增长战略的实现途径：（同心多角化） 21.产品一市场管理型组织的主要缺点是（组织管理费用太高）。 22.产品销售增长减慢，利润增长值接近于零，说明此产品已进入产品生命周期（成熟期）。 23.最适于实力不强的小企业或出口企业在最初进入外国市场时采用的目标市场策略是（集中性市场策略） 24.生产选择性不强的日用消费品的企业通常采取（密集分销）的策略。 25.对一种现有产品进行适当变动，以适应国际市场不同需求的策略就是（产品调整策略）。 26.一个企业诺要识别其竞争者，通常可从以下（产业和市场）方面进行。 27.以防御为核心是（市场领先者）竞争策略。 28.集中性策略的最大优点是（成本的经济性）。 29.生产选择性不强的日用消费品的企业通常采取（密集分销）策略。 30.尾数定价策略一般不适用与（需求价格弹性小）产品。 31.国际营销企业通过母公司与子公司、子公司与子公司之间转移产品时确定某种内部转移价格，以实现全球利益最大化的策略就是（转移定价策略）。 32.当产品市场需求富有弹性且生产成本和经营费用随着生产经营经验的增加而下降时，企业便具备了（渗透定价）的可能性。 33.企业提高竞争力的源泉是（新产品开发）。从市场营销学的角度来理解，市场是指（某一产品的所有现实和潜在买主的总和）。 34.从市场营销学的角度来理解，市场是指（某一产品的所有现实和潜在买主的总和）。

营销渠道管理理论与实务案例库第1章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库第一章：营销渠道管理概述一、“娃哈哈”的“联销体”渠道模式娃哈哈有今天的骄人业绩，与其重视渠道建设及管理是分不开的。娃哈哈堪称是渠道创新战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度进行渠道再设计。这种“联销体”制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确。娃哈哈的“联销体”模式是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—（特约二级批发商）二级批发商—三级批发商—零售终端。具体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商按经销额的一定比例先给娃哈哈一笔预付款，娃哈哈会支付与银行相当的利息；然后，每次提货时，结清上一批次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商或者二级批发商。特约二级批发商和二级批发商的差别是，前者将要先付预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资组织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。在“联销体”制度下，娃哈哈的渠道设计工作包括：首先，娃哈哈的自建销售队伍，娃哈哈拥有一支月2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。问题讨论： 1.能否绘制出娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图？ 2.收集资料，并探讨分析娃哈哈“联销体”渠道模式的利弊。

深度营销三部曲营销

深度营销三部曲现在的你是否已经感觉到，无论你走到哪里，广告都会充斥在你的眼前，缠绕在你的耳根呢？当你想去网吧娱乐或到饭店就餐时候，是否无意之间都会看到可口可乐的商标。而当你打车或坐公交的时候，是不是耳边总是传来“百事风云榜”等等广告语呢？对此，你不必惊讶，也不必烦恼，为什么广告无处不在呢？那只是在告诉你国际巨头早已经开始了深度的营销传播；当你看到TCL电工的招牌和飞雕牌开关的形象展柜遍布于各专业市场时，当你看到蒙牛和伊利的太阳伞遍布任何一个商店终端的时候。你也不必好奇，那是因为专注每个细节的深度营销传播早已经来临。所以说，现在的市场经济已经不是大鱼吃小鱼、小鱼吃虾M的时代，而是快鱼吃慢鱼、慢鱼必定遭淘汰的竞争年代。企业竞争力的大小取决于其品牌是否为受众接受、认可；取决于企业是否有强大的创新能力。特别是中小企业和一些国内企业势单力薄，科技落后的公司，靠自己与强大的国际竞争对手硬拼是难以成功的。因而，能否在趋于国际化的竞争环境中立于不败之地，实施深入营销、开辟奇巧独径则显得尤为重要！所谓，深度营销主要是强调良好的团队配合加上得利组织的协调，既注重营销队伍的培养；又要强调深化客户的关系，开发客户的潜在价值。也就是说，深度营销就是强调市场的精耕细作，更加深入、持久！！洵磊：一、深度营销三部曲之“深入”营销篇！！一个人挖井，他觉得挖了很深的时候，还没有见到水，于是就换了一个地方挖。于是，每次都比前一次挖的深一点，没有水，就有换一个地方。最后一次，他终于放弃了，而也正是他放弃的最后一口井离水源只有一锄的距离，而这一次他却永远的放弃了这个地方。这个例子见过的人也许很多，但是，它应用于企业，则说明了一个作企业的道理。搞企业、做营销就像是挖井一样，不能老是换地方。首先，要有科学依据的判断，然后，坚持深挖下去，就一定能够见到企业的利润的之源。二者缺一不可。而在中国目前相当一部分中小企业，由于实力有限、经管水平不高，营销业绩不理想。可以说，在某种程度上营销工作成为广大中小企业的发展瓶颈。所以，坚持把一个领域做深做透做专，才是中小企业正确的发展道路。这就是“深”度营销的价值所在！举例：诺基亚通讯集团现在每年推出手机类型近百款之多，涵盖高、中、低各个档次。其中有高端奢侈系列，如：06年10月推出的8800高端机奢侈系列；中端系列，如：06年推出的3250、5200、5500等音乐系列；低端系列更是每月将有一到两款新机上市，其推出新款机型的速度在通讯行业无人能敌！！这也证明了诺基亚在手机这个专业领域内涉入之深、技术之成熟、专业，无人能敌。而且各系列都有重点机型的大幅度推广和深度营销计划，重点机型均已经作出了上亿的销售额。并且涌现出了 N70、N71等等一批经典机型，成为单项全国产品销量冠军。中外企业挣相模仿，也难以阻止其成为世界通讯行业的老大地位！事实上，在目前的市场条件下，不专业的企业很难赚钱甚至赔钱。一个企业如果什么都做，往往什么也作不成，什么也作不大，作不好。也许专业化不一定赚钱，但是，不专业肯定不赚钱！深入领域，做专产品。集中在某一处，某一个领域开发产品，形成产品的多种经营，多档次，多系列。集中全精力专心去关注一个领域就能出成绩。推进企业在某一个领域达到一定的技术深度，一定的专业高度，从而致使企业永远利于同行业的前端，形成龙头影响力！！诺基亚、海尔无不为我们树立了很好的榜样！深入区域，做专市场。确定区域范围，对区域范围市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如：大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域等。

深度分销不等于渠道下沉

深度分销不等于渠道下沉论区域市场代理商的渠道策略 2014-02-26渠道网络随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土日化领域的一支重要力量——地市级代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于对于市场投入和营业回报报表倒挂问题的哀叹。很多代理商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难回收，各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增加，可是即期利润却每况愈下。各级区域市场代理商已经完成了上一财年的“自我盘点”，抛开各地代理商经营规模的大小之分，真可谓是几家欢喜几家愁。有的步步上台阶，赚得盆满钵满，欢声笑语、喜气洋洋；有的则垂头丧气，一年辛苦下来所剩无几。为什么同为代理商，差别会如此之大？为什么同一个区域市场、同一个品牌的代理商，有些年年进步，而有些则经营艰难，生意萎缩、苦不堪言呢？提及区域市场代理商的生存和发展现状，笔者记得不久前国内某权威市场研究机构，针对国内日用化妆品市场行业曾经公布了这样一组调研数据：

区域市场的整体经营环境比10年前复杂2.5倍；区域市场的企业竞争比10年前增加3.3倍；区域市场的代理商企业的平均收益是10年前的20%；区域市场的代理商企业的平均利润逐年递减10%；区域市场的代理商企业的平均寿命2.9年；区域市场的代理商每3年中就会有68%的企业面临歇业和倒闭； …… 面对上述一组组令人深为触动的市场数据和残酷现实，如何立足于查处病因、排除病灶的困局禁锢，探寻出区域市场代理商生存和发展的破局之法就显得尤为重要了。区域市场代理商缘何发展倒退纵观国内许多区域市场的代理商，都曾有过名振一时、称霸一方的辉煌历程。随着市场竞争的加剧以及外在因素的变化，不知不觉中很多代理商开始落伍了。究其自身原因，无非来自于如下方面的主观原因和影响： 1、富则安的心态作遂，满足于固有成绩；喜欢将自己的落后归罪于上游公司；

深度营销模式的差不多要素和原则

深度营销模式的差不多要素与原则深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售（Area Roller Sales ，ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。 1、区域市场通过对目标区域市场的宏观情况、要紧竞争对手、要紧经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标治理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。 2、核心客户核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定

的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和以后意义的客户。查找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。围绕核心客户的经营治理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力（具体如图）。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。３、零售网络依照区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合

理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。 4、客户顾问客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素养和服务能力。深度营销的差不多模式在具体的区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势 3 / 8

现代企业深度营销中的渠道管理原则

深度营销中的渠道管理原则深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专

《深度营销与客户关系管理》课程大纲-王成老师-[华师经纪]

深度营销与客户关系管理课程导言Preamble ?竞争高度激烈，选择越来越多，客户越来越理性 ?独特的竞争优势，来自一线销售人员的与众不同 ?如何在客户的购买决策上发挥着至关重要的影响力 ?如何利用关系增强客户关系，并从专业走向卓越 ?80%的销售失败，源自于客户关系管理学员对象Target Audience ?学员：销售经理、业务发展经理、市场营销人员等。他们都将从本课程中获益。课程受益Benefits 通过本课程你将能够： 1.实现销售人员从初级走向中级，从普通走向资深，越来越专业 2.关注整个销售流程，控制不同阶段的关键点，管控整个销售过程 3.从销售思路、技巧、方法和工具方面，整体提高自己的销售水平 4.主导客户谈话，快速获得客户的信任，在客户内部建立起关系网 5.关键客户定义、客户管理路径图 6.关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程讲授方式Delivery 案例分析小组讨论角色扮演学员演讲头脑风暴课程内容Contents 第一天：第一部分：销售世界里的角色和互动关系 1．销售世界正在发生的变化The Changing World o你在卖什么 o客户的业务正在怎样变化 o一流、二流和三流的销售人员 o优秀销售人员所拥有的技能有哪些 o自我诊断：我们准备好了吗？ 2．理想的角色和现实的差距The Perception Gap o永恒的销售原则

o你—你的客户 o客户向谁购买 o客户的担心和害怕 o你的客户认知和现实的差距 3. 购买的沟通和信任Buying Trust and Communication o购买的成功和失败 o你的销售方式对错 o态度如何影响销售 o销售沟通的有效性 o客户更相信谁说的第二部分：高级销售模式 1．系统的销售流程Systematic Selling Process o客户的购买流程 o整体的销售流程 o销售和购买流程的融合 o销售流程中的重要阶段 2．有效地探寻商机的方法Effective Prospecting o探寻商机的方法有哪些 o对和错的业务拓展习惯 o何处最适合拓展新业务 o利用关系层级拓展业务 o客户内线为什么很重要 o客户各种内线的发展策略 o学员练习：如何发展客户内线 3．实现销售目标的拜访准备Pre-call Planning o销售拜访计划的重要性 o销售拜访计划的核心要素 o令客户印象深刻的开场白 o有效的开场白的4个构成要素 o学员练习：如何运用开场白激发客户的兴趣 4．专业的客户拜访—了解客户信息，主导客户谈话的提问Questioning o让客户积极参与的谈话 o收集客户信息的提问方式 o开放式和封闭式问题的优劣 o学员练习：两种提问方式的转换 o漏斗式的提问步骤、技巧和要领 o角色扮演：运用漏斗式提问，快速锁定客户信息 o客户对销售人员最大的抱怨 o运用聆听技巧来鼓励客户的持续参与 5．独特的客户拜访—引导客户心理，制造客户冲动的谈话HIQ o客户高度参与的销售访谈 o学员练习：如何使用提问来获得客户高度的参与

整合营销渠道九大步骤

整合营销渠道九大步骤导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所

谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？一、市场调查知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁）通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。

深度营销与客户关系管理

第1讲提升业绩、建立竞争力的出路【本讲重点】影响企业销售业绩的四大因素观念VS 方法——消灭“没办法” 规划VS 执行——提高执行力成功营销者的“五商” 影响企业销售业绩的四大因素当今市场竞争已经越来越激烈，企业要想在激烈竞争的市场上生存立足，首要的目标是取得一定的销售业绩，实现盈利。影响企业销售业绩的主要因素有四个：知识、态度、技能和目标，如图1-1所示。图1－1 影响销售业绩的四大因素第一个因素：知识企业的员工必须要具备一定的知识基础。不同的人对知识的内涵有不同的理解，我们常常片面地认为，员工只要掌握产品知识和业务知识，就可以做好销售工作，而事实恰恰相反。员工除了要掌握产品知识、业务知识之外，还需要具备其他的重要知识，包括社会知识以及后面将要谈到的服务营销和关系营销的知识。我们发现：一个销售人员如果掌握的社会知识越宽泛，他越是能够以客户所感兴趣的话题来与客户进行交流沟通，从而越是能够促进与客户之间的关系，缩短彼此之间的距离。【案例】同一天加入公司的两个销售人员，一个人是产品专家，另一个人是人际沟通专家。在经过一年两年以后，产品专家销售的业绩往往比不上人际沟通专家。因为这个产品专家仍然需要背着包满处去找客户，而人际沟通专家却轻松地坐在办公室里接听老客户帮他推荐的新客户的电话。第二个因素：技能一个称职的销售人员需要具备以下两大技能： 1.开发新客户的能力第一个技能是开发客户的能力。即通过不断拜访新客户，积极沟通，从而不断地开发新的区域市场。开发客户的能力反映了销售人员开拓新市场、拓展新业务的素质。这是从拓展市场广度的要求来评价销售人员的技能高低。 2.保住现有客户的能力第二种能力是保住已经开发的客户的能力。保住现有客户的能力反映了销售人员培育已有市场、挖掘已有市场潜力的素质。这是从拓展市场深度的要求来评价销售人员的技能高低。第三个因素：态度

深度营销(6个doc 6个ppt)

深度营销 -----基于整体竞争战略的营销观和君创业咨询研究公司总咨询师包政高级咨询师程绍珊随着市场竞争的升级，市场需求的差异化和变化的快速化，使市场需求越来越难以把握和预测，中国企业又大多不具备在产品和服务上实现较大差异化的能力，于是在产业社会生产能力过剩、产品同质化的背景下，企业先后展开了价格战、广告战、促销战等，但都只能奏一时之效，于是越来越多的企业迫于竞争的压力而展开对销售通路的争夺。由于中国流通业的发展相对滞后，而且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命；越来越多的企业无奈之下开始构建自己的营销网络，通过缩短通路，直接面向终端，然而这种背离社会产业分工原则的做法，必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，中国制造业企业普遍失去了原来的成本、技术、规模等方面的国内竞争的相对优势，从分销领域来说，国际商业组织的进入，例如沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售业的大规模采购和分销方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，竞争环境进一步恶化，无论是厂商合作的模式还是自建通路的模式，必然受到强烈地冲击。在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。试图仅仅在营销领域通过4P策略的组合来解决，企业以往和现在的困惑均证明：那是极为有限的！正如战略学家魏斯曼所说：“一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级。即，问题决不可能在它出现的那一层面得到解决。”我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略的层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。。市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得现代企业竞

营销策划-深度营销的7个深度原则

[营销策划]营销技巧：深度营销的7个深度原则深度营销模式的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。企业要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。第一、有效性原则一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户;对一般家庭用户，必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。

深度分销与深度营销的联系和区别

深度分销与深度营销的联系和区别 “营销营销”是近年来常见于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。那么和深度营销与关的一个概念是深度分销。当我们许多营销人员还对深度分销一知半解，许多企业还对深度分销模式处于探索阶段，另一个全新的概念又常出现于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。这是无聊的文字游戏？还是一种高深莫测威力无比的营销新武器？让我们先来了解一下深度分销和深度营销的联系与区别吧。深度分销的概念与内涵以4P理论为指导的产品导向型营销时代过渡到了以4C理论为指导的顾客导向型营销时代。在上世纪90年代，是中国市场营销重要的转型期，这一时期随着中国经济基本实现了计划经济完全向市场经济过渡，各行业市场供不应求的需求矛盾逐渐被供过于求的需求矛盾所代替。一时间市场激烈日趋加剧，以争夺有限顾客资源为核心的竞争日益普遍。以传统总经销代理，多级批发渠道为核心构建的企业产品销售模式受到了严峻挑战。众多企业逐渐意识到，减少渠道层次，加强渠道尤其是终端渠道控制能力，提高产品渠道效率，提高产品在终端市场的覆盖率是保持市场竞争优势的关键。一些企业发起了一场“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”营销渠道变革运动，由此形成了一种新型的企业产品销售模式——深度分销。所谓深度分销，有人也称之为通路精耕，是通过减少原有渠道层次，并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道，扩大终端市场的广度（覆盖面）和密度（占有量），并增强渠道控制能力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式。

深度分销具有以下几个方面的特点： 1. 销售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商——一级经销商——终端销售点——消费者。它取消了传统批发模式的二批、甚至三批、四批环节，提高的渠道效率，同时提高了终端的覆盖面和终端占有数量。 2. 厂商关系紧密化。深度分销使厂商利益和目标更加一致，厂商之间的关系由松散的利益关系转变为紧密型的战略伙伴关系，由简单的买卖关系转变为密切的管理与合作关系。 3. 渠道管理精细化。销售渠道的管理从传统的企业只重视总经销或一级批发商，忽视终端管理的粗放经营转变为加强各级渠道成员管理与沟通。 4. 渠道体系明晰化。销售渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。区域市场界限更加明显，分销商的市场范围由原来的放任式发展到明确区域精耕细作。 5. 市场秩序规范化。企业加强产品、价格、渠道和销售区域的管理，越区窜货和随意变动价格的现象得到抑制。与一般分销模式相比，深度分销有许多优点，主要表现在以下几个方面： ·企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强。在传统的经销代理制模式中，由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级商的牵制。 ·企业产品的分销能力提高。由于渠道层次缩短，物流速度提高，而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强，使产品能够更加迅速，更加广泛地分销到终端市场。 ·企业市场判断和决策能力增强。企业对渠道管理的深度化和精细化，对渠道成员能力建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容

渠道优势

传统企业电商布局的七大误区(极力推荐）电商只为增加销售?电商仅为渠道战略?天猫京东就是电子商务?目前企业思考电商策略时，应当走出七大误区。总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。Forrester Research 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上销售是在店内取货;REI网上销售、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外销售。目前，大家在热议O 2 O 和跨渠道(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。 1、电商只为增加销售我访谈了很多传统企业：为什么要做电子商务?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。互联网的一些事电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对;微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗? https://www.360docs.net/doc/369584577.html, 2、不是保守就是激进人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直

分销渠道运作实务

分销渠道运作实务 1、划分渠道层级，确定经销商、分销商（联销客户）数量第一步：根据渠道和产品档次需求建立针对性的渠道层级。尽量将渠道层级缩短，将宽度增加，以最大限度提高产品覆盖面和整体销量；第二步：在城市市场，根据销售人员每天最大化拜访量和不同终端销量规律的情况，设定区域终端基数，对应在该区域内设立分销商。在县级市场，我们以大乡镇覆盖小乡镇为原则设定分销区域，确定分销商数量，整体上建立立体的分销结构；第三步：设定合理的层级和层级成员数量，确保能覆盖所有的终端网点，做到无缝覆盖；第四步：明确责任，拟定合同，保证长期的利益伙伴关系。 2、建立渠道各层级不同的利益分配模式通过返利、奖励、荣誉、活动等多样化的利益分配手段，阶段性和长期性有机结合，保证和渠道伙伴形成固化和稳定的利益联盟。 3、分销商（联销客户）选择与确定第一步：建立分销商（联销客户）的衡量标准和指标。主要从分销商（联销客户）代理产品的时间、销售增长状况和产品结构、资金、网络、合作意识、经营意识、客情关系、信誉、车辆配送、销售人员薪资结构和稳定性、与厂家的合作关系等多纬度进行考察与评

估，并制定关键要素的标准化衡量指标体系；第二步：收集和评估分销商（联销客户）的信息；第三步：签订企业、经销商、分销商三方合作协议，合作关系深度捆绑。 4、深度协销价格区间： 118元／５００ＭＬ（不含30元）－－568元／５００ＭＬ价格区间。中档白酒产品比较容易成功。由于深度协销终端形态已经出现了多元化，并且系统成本相对比较高，中档酒成为这种渠道模式经常选择一种渠道模式。特别需要说明的是，实际上中档酒渠道操作模式很多，不同的渠道模式在风险与人力资源等等资源匹配上差异很大，承担的市场风险与市场成功机率也完全不同。 5、深度协销渠道成本：深度协销渠道成本转变为人力资源与物流成本。这一点与深度分销不太一样。实际上，深度分销渠道成本压力主要是物流，而深度协销则转化为人力资源与物流成本并存。深度协销成本比较刚性，由于参与终端操作机会比较多，带来的以人为核心成本越来越大，而且这种成本具有一定的刚性。 6、深度协销促销手段多层次的终端导购员开始出现。酒店，商超，夜场等；针对渠道与针对消费者的实物形态促销比较频繁了。 7、深度协销终端特点多层次终端。既有酒店终端，也有超市终端，还有一些小型零售终

吴健安《市场营销学》笔记和课后习题详解(第十三章分销策略——第十五章市场营销计划、组织与控制)【

第十三章分销策略 13.1 复习笔记一、分销渠道的职能与类型 1．分销渠道的含义与职能市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。分销渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），还包括处于渠道起点和终点的生产者、中间商和最终消费者或用户，但不包括供应商和辅助商。分销渠道的主要职能包括：（1）研究，收集制定计划和进行交换所必需的信息；（2）促销，进行关于所供应物品的说服性沟通；（3）接洽，寻找可能的购买者并与之进行沟通；（4）谈判，为了转移所供物品的所有权，就其价格及有关条件达成最后协议；（5）订货，分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为；（6）配合，使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动；（7）物流，组织产品的运输、储存；（8）融资，为补偿渠道工作的成本费用对资金的取得与支出；（9）风险承担，承担与渠道工作有关的全部风险；（10）付款，买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款；

（11）所有权转移，所有权从一个组织或个人向其他组织或个人的实际转移；（12）服务，渠道提供的附加服务支持，如信用、交货、安装、修理等。 2．分销渠道的类型（1）分销渠道的层次分销渠道可根据其渠道层次的数目分类。在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，都可视为一个渠道层次。生产者和消费者也参与了将产品及其所有权转移到消费领域的工作。营销学以中间机构层次的数目表述渠道的长度,如图13-1所示。图13-1 消费品分销渠道（2）分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道中的每个层次使用的同种类型中间商的数目。它与分销策略密切相关。企业的分销策略通常分为三种，即密集分销、选择分销和独家分销。 ①密集分销是指制造商尽可能通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品通常采取密集分销。 ②选择分销是指制造商在某一地区仅仅通过少数精心挑选的、最合适的中间商推销产品。选择分销适用于所有产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品较宜于选择分销。 ③独家分销是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品。通常双方协商签订独家

如何开拓市场、获取营销渠道的竞争优势

如何开拓市场、获取营销渠道的竞争优势企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图的和能够持久的优越的竞争地位，即竞争优势，以使其能够立足市场，战胜竞争对手。根据美国著名管理专家迈克尔·波特的论述和分析，企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和特色。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。特色是企业在其客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及后勤等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，作为特色的形象奠定基础。商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。下面我来谈谈营销渠道的成本优势产品营销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品营销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。（1）规模经济与分销成本。包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或营销渠道更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品营销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个营销渠道的规模经济。最后，商品营销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求。随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追回大量投放。总之，商品营销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。