组织变革的趋势有

以下几个方面：

1.数字化转型：随着科技的不断发展，越来越多的企业开始采用数字化技术来实现业务流程的自动化、精细化和智能化，从而提高工作效率和精确度。数字化转型已经成为一种未来可持续发展的趋势。

2.员工个性化和幸福感：越来越多的企业认识到员工的需求和幸福感对组织发展的重要性。因此，企业开始关注员工的职业发展、福利待遇、工作环境和工作生活平衡等方面，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

3.灵活的工作方式：随着互联网和信息技术的不断发展，越来越多的企业开始采用灵活的工作方式，如远程办公、弹性工作时间和自由工作地点等，以满足员工的需求和提高工作效率。

4.创新和变革：在市场竞争越来越激烈的今天，企业必须不断创新和变革以适应市场变化和发展趋势。因此，成为一种自我保持和进步的能力，创新和变革已经成为组织发展的关键课题。

5.数据化决策：随着各种数据采集和分析技术的不断发展，越来越多的企业开始采用数据化决策来提高管理效率和决策的准确性。数据化决策已经成为一种助力

组织优化的趋势。

组织变革

浅议组织变革【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。【关键词】组织变革变革动因变革阻力一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。二、组织变革的动因 1、外部环境因素知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

公共组织发展趋势与中国行政机构变革

公共组织发展趋势与中国行政机构变革科层制理论的提出及实践对整个人类社会的发展产生了深远的影响。其所体现出的对效率以及理性的追求具有长远的价值。但科层制组织在当下暴露出的僵化、腐败以及低效等问题也是不可忽视的。目前看来，公共组织的发展有扁平化、公开化和虚拟化等趋势。这些趋势对中国政府行政机构改革具有引导作用。大部制改革、政府信息公开化以及电子政务的发展与这些趋势不谋而合。中国政府的行政機构改革仍存在一些问题，应当深入分析并理解这些趋势，深化行政机构改革。标签：扁平化；公开化；虚拟化；大部制；电子政务 The Development Trend of Public Organization and the Reform of Chinese Administrative Xiong Xuan （Nankai University，Zhou Enlai School of Government；TianJin，JinNan 300350） Abstract：The theory and practice of bureaucracy have had a profound impact on the development of human society as a whole. However，the exposure of rigidity，corruption and inefficiency of the bureaucratic organizations in the moment can not be ignored. It now appears that the development trends of public organizations mainly are flat，open and virtual. These trends have a guiding role in the reform of the Chinese government administration. Super ministry system reform，the opening of government information and the development of e-government coincide with these trends. There are still some problems in the reform of the administrative organs of the Chinese government，which should be analyzed and understood and fixed. Key words：flattened；open；virtualization；large system；e-government 科层制长久以来一直是公共组织的主要形式，其对人类社会的影响不可谓不深刻。但其面临的僵化、腐败以及低效等问题不容忽视，对科层制组织的改革一直在进行。目前看来，公共组织的发展有扁平化、公开化和虚拟化等趋势。政府往往是一个社会中最大的公共组织，其发展趋势影响着社会生活的方方面面。笔者将对公共组织的发展趋势做一深入分析，并阐明其与中国行政机构改革的内在关联。 1科层制科层制是权力依职位进行分配且权力等级森严，以规则为管理主体从而减少主观情感影响的一种管理方式和组织结构。现代科层制理论的提出者是德国著名

(绩效考核)绩效研究的内容及方法)

绩效研究的内容及方法随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1 绩效的概念 Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。 * 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。

学校组织变革及其绩效研究

学校组织变革及其绩效研究随着时代的不断推移和社会的快速发展，学校组织变革已成为高校管理和教育教学领域的热门话题。学校组织变革的目的在于推动学校的发展和提高绩效。而绩效评估则是学校组织变革必不可少的环节。本文将从组织变革的理论框架、学校组织变革的现状、学校组织变革的绩效评估以及未来发展趋势等方面进行分析。一、组织变革的理论框架 1.系统论系统论是组织变革中的重要理论，它将组织看成是一个有机的系统，加强组织内部各成员之间的协同合作，通过改变组织结构和机制，促进其不断适应环境并增强竞争力。 2.社会学组织变革也涉及到社会学领域，社会学认为任何组织都是由人组成的，人的行为和行为模式是组织中变革的最核心因素。在学校组织变革中，如何改变学校师生的思想观念，增强他们的参与度和归属感等方面都需要社会学的思考。 3.心理学组织变革还涉及到心理学领域，心理学认为人的内心感受和情感对变革的反应起着至关重要的作用。在学校组织变革的过程

中，如何调动师生的情感力量，缓解他们的恐惧和反对情绪，也是需要考虑的因素。二、学校组织变革的现状近年来，随着高校管理和教学的不断发展，学校组织变革已成为高校领域的重要议题。一方面，各高校纷纷调整组织架构，实行内部改革，通过提高教育质量和学术水平等方面提升自身竞争力；另一方面，政府和社会对高校的期望越来越高，不仅仅要求学校培养出优秀的人才，又要求学校拥有强大的科研能力和创新力。三、学校组织变革的绩效评估学校组织变革的绩效评估是评价组织变革效果的重要途径。绩效评估可以帮助高校领导和管理者了解组织变革的目的是否实现，以及实现程度高低。目前常用的评估方法有以下几种： 1.量化方法量化方法是通过一系列的数据统计分析来证明变革的效果的。比如对教学成果、科研成果、财务状况等方面进行评价，从中得出学校组织变革的绩效情况。 2.流程分析法流程分析法是通过对组织变革过程中的流程进行评估，来确定变革效率和效果。该方法重点关注变革执行过程的各个环节，

企业数字化转型中的组织变革

企业数字化转型中的组织变革随着数字化时代的到来，企业数字化转型已经成为企业发展的必经之路。在数字化转型中，组织变革是一个必不可少的环节。企业需要不断适应环境变化，进行组织结构调整，提高竞争力和适应力。下面将从几个方面来讨论企业数字化转型中的组织变革。一、数字化转型推动了组织变革数字化转型已经成为企业发展的趋势。数字化技术的应用也不断地推动企业组织架构和流程的变革。数字化技术可以帮助企业优化业务流程，创新商业模式，减少人工干预，提高生产力。因此，在数字化转型中，企业需要调整组织架构，建立数字化管理系统，提高组织效率和竞争力。二、数字化转型中的组织变革具有挑战性数字化转型中的组织变革具有挑战性。数字化技术的迅猛发展使得企业面临人才和技术的双重挑战。企业需要招募新的人才，提高员工技能，加快数字化技术的应用和创新。同时，企业也面

临组织架构的问题，需要重新设计组织结构，提高信息流和决策流的效率。三、数字化转型中的组织变革需要管理者的领导数字化转型中的组织变革需要管理者的领导。领导者需要清楚企业数字化转型的目标和方向，并对组织变革过程进行有效的管理。领导者需要调整企业文化，鼓励员工创新和尝试，建立数字化企业文化。领导者还需要重视数字化技术的应用和人才培养，持续推进数字化转型，并增强企业的竞争力。四、数字化转型中的组织变革需要员工的参与和反馈数字化转型中的组织变革需要员工的参与和反馈。员工是企业数字化转型的参与者和推动者，员工参与度的提高可以促进数字化转型的顺利进行。企业需要关注员工的需求和反馈，提供必要的培训和支持，鼓励员工创新和表现。企业还需要建设开放的沟通渠道，允许员工提出建议和意见，促进数字化转型的成功。五、数字化转型中的组织变革需要建立数字化协作和伙伴关系

我国组织变革的趋势

我国组织变革的趋势近年来，我国组织变革的趋势主要表现在以下几个方面：一是市场化导向。随着我国经济的高速发展和全球化进程的推进，市场化已成为推动组织变革的主要导向。在市场化导向下，组织通过引入市场机制和竞争机制，不断提升效率和竞争力，实现可持续发展。二是创新驱动。随着科技的不断进步和信息技术的快速发展，创新已成为推动组织变革的重要动力。组织通过培养创新意识和创新能力，引入新技术、新模式和新业态，不断适应市场需求的变化，提升核心竞争力。三是人才优先。人才是组织变革的核心资源，人才优先已成为组织变革的重要原则。组织通过建立完善的人才管理体系，提升员工的绩效和能力，构建高效的团队和组织文化，以人才优势推动组织变革。四是绿色可持续发展。随着全球环境问题的日益突出，绿色可持续发展已成为组织变革的重要目标。组织通过转型升级，推动生产方式的变革，加大环境保护的力度，实现经济的绿色发展和可持续发展。五是国际化。随着全球经济一体化的深入推进，国际化已成为推动组织变革的重要动力。组织通过加强对外开放，拓展国际市场，引入外资和国际先进管理经验，提升国际竞争力，实现跨国组织变革。

六是网络化。随着互联网的普及和信息技术的快速发展，网络化已成为推动组织变革的重要手段。组织通过建立网络化组织架构和信息共享平台，实现信息流动的快速传递和组织协同，提升组织效率和创新能力。七是人性化。人性化管理已成为组织变革的重要方向。组织通过关注员工的需求和激励机制，提升员工的工作满意度和归属感，增强员工的凝聚力和创造力，推动组织变革顺利进行。以上是我国组织变革的主要趋势。随着社会和经济的不断发展，组织变革的趋势也会不断演变和调整，以适应新的环境和需求。我国的组织变革需要与国际接轨，借鉴国际先进的管理经验和做法，不断探索和创新，加快推进组织变革的步伐，推动经济社会的可持续发展。

新型经济背景下企业组织变革的路径探索

新型经济背景下企业组织变革的路径探索随着全球经济的快速发展，新型经济已成为企业发展的重要背景。在这个背景下，企业组织也需要进行相应的变革，以适应新的经济模式和市场需求。本文将探讨新型经济背景下企业组织变革的路径。一、灵活的组织结构在新型经济背景下，企业需求的快速变化使得灵活性成为组织结构的重要特点。传统的层级式管理结构已无法适应这种需求。因此，建立灵活的组织结构成为路径探索的第一步。灵活的组织结构可以通过扁平化管理来实现。取消层级管理，减少中间管理人员，使决策权下放到一线员工，加快信息流通和决策效率。此外，强调跨部门协作和团队合作也是灵活组织结构的重要组成部分。二、追求高效的工作流程在新型经济背景下，企业运营的时间和成本压力越来越大，因此追求高效的工作流程也成为企业组织变革的重要路径。通过优化工作流程和提高员工工作效率，企业可以更好地应对市场变化和客户需求。在优化工作流程方面，可以采用信息技术来加快业务流程的执行速度。自动化和数字化的工作流程可以减少繁琐的重复性工作，提高工作效率。此外，借助云计算和协同办公工具，可以促进不同部门之间的协作，提高工作效率和沟通效果。三、创新的组织文化

在新型经济背景下，企业面临的挑战越来越多，因此创新的组织文化也成为企业变革的重要路径。通过激发员工的创造力和激情，企业可以不断推出创新的产品和服务，保持竞争优势。创新的组织文化可以通过鼓励员工的创新思维和实践来实现。企业可以建立创新奖励机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案。此外，企业还可以培养创新型人才，为员工提供创新培训和学习机会，以提升他们的创新能力。四、全面的数字化转型在新型经济背景下，数字化转型已成为企业组织变革的必然趋势。通过数字化技术，企业可以实现业务流程的全面优化和升级，提高企业的竞争力和效率。数字化转型包括各个方面，例如营销、生产、供应链等。企业可以通过建设全面的数字化平台来整合各个业务环节，实现信息的共享和协同。此外，企业还可以利用大数据和人工智能等技术，深入挖掘数据中蕴含的价值，为企业的决策提供更准确的支持。总结：新型经济背景下，企业组织变革的路径包括建立灵活的组织结构、追求高效的工作流程、培育创新的组织文化以及全面的数字化转型。企业需要根据自身的情况和市场需求来选择适合的路径，并不断调整和优化组织变革的策略，以适应新型经济的发展趋势。只有不断适应变化，才能在新型经济背景下取得持续的竞争优势。

组织变革的趋势

组织变革的趋势随着全球化和科技进步的加速，组织变革已成为许多企业不可避免的选择。组织变革的趋势正在迅速发展，本文将从以下几个方面进行分析。首先，随着市场竞争的加剧，组织变革正变得越来越频繁且迅速。企业需要不断适应和回应市场变化，以保持竞争优势。因此，组织变革必须更加灵活、快速和响应性。其次，组织变革正越来越注重员工参与和合作。过去，组织变革通常是由高层管理人员决策并推行的，而现在，越来越多的企业开始意识到，员工是组织变革的关键驱动力。因此，组织变革趋向于更加参与式、合作式和共享式，以激发员工的积极性和创造力。第三，组织变革正逐渐趋向于跨部门和跨边界的合作。随着企业规模的扩大和业务范围的增加，组织变革往往涉及到多个部门和地区的合作和协调。因此，组织变革将更加依赖于跨部门和跨边界的合作，以实现资源的整合和协同工作。第四，组织变革正逐渐从传统的“改进”转向“创新”。过去，组织变革通常是针对问题和挑战的解决方案，而现在，越来越多的企业开始意识到，变革的目的是为了实现长期的持续创新。因此，组织变革不再仅仅是解决问题，而是以创新为驱动的。最后，组织变革正越来越注重长期可持续性和社会责任。随着环境问题的加剧和社会意识的提高，组织变革趋向于关注企业

的长期可持续性和社会责任。企业需要在组织变革过程中考虑到环境、社会和人员福利等方面的因素，以实现可持续的发展。总之，随着全球化和科技进步的加速，组织变革的趋势正在不断发展。组织变革正变得越来越频繁且迅速，注重员工参与和合作，趋向跨部门和跨边界的合作，从传统的“改进”转向“创新”，并注重长期可持续性和社会责任。企业必须积极应对这些趋势，以保持竞争优势并实现可持续的发展。

组织变革的类型

结构变革包括改变组织大的复杂化、规范化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。（书上有一个这个图，在PPT中可以打出来，文字在上方）（一）结构性变革 1、机构设置传统的机构设置强调确定职责、明确分工和工作流程。而现在的机构设置，最为明显的趋势是管理层越来越少、从高层到工作人员的中间环节逐渐减少，工作人员被赋予更多的职责。在实践中：1）将几个部门的职责组合 2）精简某些纵向层次、拓宽管理幅度——使组织扁平化，更少官僚机构特征。 2、分权管理分权管理包括建立规模较小，但组织完善的工作单位，以促进工作人员提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。 3、变革工作流程变革工作流程和精心组合不同专业的生产，可以提高生产率和工作积极性。（例：在《财富》前200位效益最好的公司，允许部门经理列支两千万美元的支出；而

在某些规模较小的企业，员工经过缓慢而又可能令人羞辱的申请批复过程，才允许支出100美元用于试生产革新）流程变革的另一方案是对实际的结构设计作出重大的改变。还有一个选择是修改组织报酬制度（二）技术革新大多数早期研究表明，着重于技术变革方面的努力可以提高生产效率。今天，技术变革通常涉及到新的设备、工具、操作方法，以及实现自动化、计算机化等。自动化是以机械取代人力的技术变革——推广：美国邮政服务领域的邮件分拣、制造业使用机器人的自动化装配线计算机的应用也许是最明显的技术变革，代表了复杂的管理信息系统——推广：大型超市收款台的数据输入终端、图书馆管理系统举例早年发生的事情最能说明问题。大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。这就是他设计蒸汽机的目的。他只将蒸汽机卖给了煤矿。然而，真正的工业革命之父却是他的合作伙伴马修·伯尔顿（Matthew Boulton，1728—1809）。他发现改良型蒸汽机或许可以在英国当时最重要的行业——纺织业——得到应用，特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。在伯尔顿将他的第一台蒸汽机出售给纺织厂后10～15年内，棉纺织品的价格下跌了70％。第一个大众化市场和第一个工厂随之诞生，同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的舞台。（三）人的变革对于工作人员的变革主要集中在改变其劳动技能以及对工作的态度、认识和期望方面。近30年来，学术研究者和事务管理者都着力于人的变革研究。

组织变革：组织结构变革的趋势

组织变革：组织结构变革的趋势从总体来看，组织结构的变革趋势将是扁平化、柔性化和网络化。 1．扁平化传统的层级制组织结构模式是根据亚当·斯密的劳动分工理论将全部经营活动和生产过程分解为若干；经营阶段和若干道工序的管理思想建立起来的，层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过的“组织的一条基本原则就是使得组织的层次尽可能地少，指挥路线尽可能地短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和相互理解更困难一些：每增加—个层次，就会使目标歪曲而留意力分散”。因此，削减管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。现代信息技术的发展为组织结构扁平化供应了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最精确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中司层掌握部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个组织内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得组织内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可

直接与基层员工进行沟通。对“人性”的重新熟悉促使组织结构扁平化。层级制组织模式中管理者与基层员工之间的关系是“命令一直配”型，基层员工被假定为缺乏自主的、没有责任心的和不具备任何管理能力的劳动者，在组织巾的地位和作用犹如机器一样，每天重复基本上固定不变的日常工作。当代组织将人作为最重要的生产要素和资源，重新端详人的地位和作用，充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现在乃至今后组织管理领域所要研究的永恒主题。现代组织处于学问经济时代，面临多变的环境，必需提高市场应变能力，才能提高市场竞争能力。因而，现代组织只有削减中间层次，对员工充分授权，激发员工工作动力，培育员工自主工作与协调能力，由此管理者也不再充当发号施令的角色，而是与基层及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。面向基层决策权的下方，减弱了中层管理者的权力，使得组织结构更加扁平化。 2．柔性化由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的敏捷性，能够依据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于钢性而导致组织结构的僵化。柔性化的组织可以依据某一业务单元的详细需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也共享权力、信息、学问和报酬，项目完成后再各自回到原来的岗位。这种动态的组织

组织变革的趋势包括

组织变革的趋势包括组织变革是当一个组织需要适应和应对外部环境的变化时所进行的一系列战略性和结构性的改变。随着科技和全球化的迅速发展，组织变革的重要性也日益显现。现在我将阐述一些组织变革的趋势。首先，数字化转型是当前最重要的组织变革趋势之一。随着信息和通信技术的不断发展，数字化已经深深地渗透进我们的日常生活和工作中。对于组织来说，数字化转型可以提高效率、降低成本、增强创新能力，并且可以更好地满足客户需求。组织需要通过使用先进的技术和数字工具来提高生产力、改进业务流程，并建立数字化平台来集成业务数据，实现更好的决策支持。其次，灵活性和快速响应能力是组织变革的另一个重要趋势。当今社会变化如此之快，组织需要能够灵活地调整自己的战略、结构和流程，以适应市场需求的不断变化。灵活性不仅涉及到组织内部的各个方面，如流程和结构的灵活性，还包括与外部供应商和合作伙伴的合作关系等。组织需要持续地重视学习和创新，以保持竞争力，并能够及时应对市场机会和挑战。第三，组织文化的转变是组织变革的重要组成部分。组织文化反映了组织的核心价值观和行为准则，决定了组织成员的行为和态度。在组织变革中，成功的文化转变是至关重要的。组织需要建立一个鼓励创新和合作的文化，使组织成员更加积极主动地适应变化，并为变革提供必要的支持。

第四，人才管理和领导力发展是组织变革的重点。人才是组织最重要的资产，他们的能力和积极性决定了组织的成功与否。在组织变革中，组织需要重视人员培训和发展，以提高员工的能力和适应能力。此外，组织还需要培养和发展具有创新能力和变革驱动力的领导者，他们能够引领组织适应变化、促进变革的成功实施。第五，可持续发展是组织变革的重要目标之一。在面对全球气候变化和资源紧缺的挑战时，组织需要积极采取可持续性发展的战略，减少对环境的负面影响，并提供具有长期竞争力的解决方案。可持续发展不仅涉及到组织的产品和服务，还包括组织的商业模式、运营流程和供应链管理等方面。最后，组织变革需要建立有效的变革管理体系。变革管理是确保组织变革成功实施的关键。组织需要建立一个明确的变革目标，并制定详细的变革计划，包括资源配置、沟通与参与以及风险管理等方面。此外，组织还需要建立变革管理团队，负责协调和监督变革过程，并及时调整和优化变革策略。总之，组织变革是适应和应对外部环境的重要手段。数字化转型、灵活性和快速响应能力、组织文化转变、人才管理和领导力发展、可持续发展以及有效的变革管理体系是当前组织变革的重要趋势。组织需要认识到这些趋势，并积极采取相应的措施，以提高自身的竞争力和适应能力。

信息技术推动下的组织结构变革趋势

信息技术推动下的组织结构变革趋势信息技术与组织结构之间存在着对应和互动关系，企业的组织结构要为适应信息技术的不断发展而适时转型，同时，信息技术对企业经营管理各个环节的不断渗透，也必然推动其组织结构发生悄然或剧烈的变革。当前，随着信息技术的发展和应用，企业信息化程度日益提高，伴随这一过程，企业组织结构正朝着扁平化、集成化和虚拟化的方向发展。一、信息技术推动高耸结构扁平化传统企业的组织结构是一种层级化、金字塔式的高耸结构。在这种结构下，通过层级制实现信息的“上传下达”，大量无序混乱的信息经过层层筛选过滤，使那些最直接相关、最有用的信息达到相应的层级中，实现信息的交流与协调。在这样的结构下，中层管理人员大量出现，他们在组织中处于上层决策者与下层执行者之间，承上启下，发挥着信息桥梁的作用。一方面，他们要监督下级，获取实际操作中的有用信息，传递给上层决策者；另一方面，他们将决策者发出的信息——命令，传递给下级，付诸实施。当然，在信息传递的过程中，中间管理者并非机械的“传声筒”，他们有一定范围内的决策权，并且对所传递的信息拥有解释和筛选权。这种高耸结构的一个突出缺陷，就是所需处理的各种决策信息在等级制下层层传递的过程中会造成时滞，这不利于企业及时快速地响应市场变化，无法适应瞬息万变的市场环境。从20世纪60年代的MPR（物料需求计划管理系统），到70年代的MIS（管理信息系统），再到80年代的CIMS（计算机集中制造系统），随着信息技术日益渗透到企业管理过程的方方面面，等级制结构的固有缺陷日益显现。而此时先进的信息技术已经可以为企业组织结构的合理调整提供条件，使组织结构与信息技术相互匹配。因而，从20世纪80年代开始，针对企业组织结构落后于技术条件发展的情况，在世界范围内兴起了企

【HR】好文分享组织变革的5个基本趋势

好文分享组织变革的5个基本趋势每一家企业、每一个组织变化的趋势对人员要求会有极大不同。所以，要重新认识人力资源体系，一定要先看清趋势。以下是我对企业组织变革趋势的一些看法。趋势一：专业化分工越来越细，专业化程度要求越来越高最早是波特把企业做了专业分工，分出“产销人发财”。在集团化的公司里，随着产品的多样化、生产激励的多样化、行业的多样化以及销售的客户的多样化，发展出整个集团化的公司的架构。在集团化的公司里，始终在探讨的一个主题是怎么能够实现规模化经济。举个例子，比如某公司有几十个矿，原来，每一个矿都要购置挖掘机、采煤机等一系列的配套设施，后来发现，每一个矿的生产工作面忙闲是不均的，这个矿在打土巷道的时候，那个矿在工作面开采，另外一个矿的主工作面可能已经在做收尾工作。后来，公司做了一件事：把所有的机械设备全部进行统一化管理，组织一个生产中心，采煤机、掘进机这些大型机器设备全部归这个中心统一负责，然后跟各个矿之间形成内部的交易化结构，中心等于是一个开采单位。当某个矿需要挖掘的时候，中心把掘进机开进去；当需要开采的时候，中心把采煤机开进去。延续多年的采煤流程，在工艺、技术的改进基础之上，产生了分工，分成了两个组织，这两个组织相互之间形成

了交易模式。这种模式会产生什么效果？机器设备的效率会很高，人的专业化水平会更强，归到经济学的角度叫规模经济性。如今，在专业化的分工里，随着技术手段的深入，各行各业专业化的分工越来越细。比如医疗大健康行业，以前或现在的做法，都是病了以后上医院，挂一个号，然后去看医生，医生开个证明，再去拍片、抽血、化验，可能当天还出不了结果，要拿着单子第二天再来，再买药，需要手术的话到手术室去动手术，动完手术住三天院回家，整个过程都在医院当中完成。为什么要在医院里完成？有没有新的模式？现在国家推行医疗大健康产业的整体变革，就是一种新的模式。未来医疗体系的变革，分级诊疗、基层服务机构的构建等内容听起来眼花缭乱，其实回到传统医院功能的角度来看就非常清晰，全部在于医院功能的分解和规模化。就诊不用先上医院，放到社区，社区是一个入口，社区全科医生就是“侦察兵”，看完后大体上知道是什么病，这是第一件事情，这项功能就从医院里面分离出来了。分离出来的第二件事情是检测。检测也从医院里分离出来，下一步要剥离，建立区域化的检测中心。检测中心分成两种：一种是常规性的抽血、化验、量身高、量血压。第二种是影像系统，成像系统。CT、核磁共振等大型设备，前几年的做法是生产商通过融资租赁把设备放到医院里，医院只提供场地和就诊，然后大家分成，这样的模式出现的问题是由于医生有处方开置权，所以就出现了过度治疗。要把这些东西全部剥离，全科医生开处方，需不需要做检查，检测的部门在另外一个部门，相互之间没有直接利益从属关系。医院里保留医生就诊功能，医生开处方，开完处方后，要拿药和治疗。药要剥离，治疗也要剥离。真的需要做

绩效研究的内容及方法

绩效研究的内容及方法随着经济的全球化与信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越猛烈的国内与国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力与习惯能力，许多企业都在探索提高生产力与改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效与如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化与工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期与九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论与实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1 绩效的概念与（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不一致，其结果也会不一致”[1]。因此，我们要想测量与管理绩效，务必先对其进行界定，弄清晰其确切内涵。通常能够从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不一致，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不一致。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前要紧有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，由于这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的有关概念有：职责（），关键结果领域（），结果（），责任、任务及事务（, ），目的（），目标（），生产量（），关键成功因素（）等等。不一致的绩效结果界定，可用来表示不一致类型或者水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。 * 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍同意绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的一组行为” [4]。（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，由于结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包含与组织目标有关的行动或者行为，能够用个人的熟练程度（即奉献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的情况。绩效不是行为后果或

中国企业变革的十大趋势

中国企业变革的十大趋势今天应该能够清醒的认识到，中国企业正在进行的转型本质上是一次组织形态进化（依据企业形态进化规律），从精英价值形态迈向客户价值形态，从封闭性组织迈向开放型组织，其根本原因是市场需求发生根本性改变，处于全球产业价值链中上游的中国企业根本无法改变这一趋势，唯一能做的是顺应潮流积极变革，通过新组织适应市场变化，无论是等待奇迹还是顽强对抗，都将被市场无情的抛弃，同样中国企业转型成功也将意味着中国经济转型成功，这是一个相辅相成的过程，未来几年中国经济发展将充分印证这一判断。企业形态进化规律

这几年为大势所迫，中国企业已进入变革模式，虽不见其变，但也变在其中，变革越早的企业主动性越强，当然也有相当一部分企业已丧失变革能力，只有等待临终关怀。与上半年不同的是，中国企业已不再焦虑，而是恐惧，对未来不是迷茫，而是无助。这次传统企业进化，可以从十个领域进行描述（依据10S企业形态分析模型），尽可能让企业看到组织变革的趋势，从而及时调整变革方向与内容，重新唤起企业变革信心。

10S企业形态分析模型趋势一：中国企业的主要价值创造者将从少数精英转变为多数骨干。价值创造能力演变规律长期以来由于市场需求集中且具体，导致中国企业的主要价值其实是由少数精英（管理权威和专业权威）创造，基本上符合了二八原则，即20%的人创造了企业80%的价值，当然也只有这20%的人能够体现出价值，如今的市场需求变得分散且多变，要求企业必须变为多数骨干为企业创造主要价值，并能体现出价值，骨干人才将以团队形式通过创新力实现这一转变，团队创新力将是中国企业进化的决定性因素，未来所有管理机制将以提升企业创新力为核心构建，没有任何选择。