公司机构设置及人员调整方案

工程建设监理咨询有限

公司文件

行字[2014]第07号

关于公司机构设置及人员配置的决定

为适应新形势下公司的经营战略发展需要，进一步提高市场开发能力及内部管理水平，经公司研究决定，对公司管理机构进行适当调整，并对相关部门负责人作如下任命：

一、公司机构设置及领导分工

公司实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1名、副经理2名、总工1名、总经理助理1名，下设工程项目管理部、咨询部、综合管理部室、人力资源部。原公司总监办更名为工程项目管理部，咨询室更名为咨询部，综合办公室更名为综合管理部，新设人力资源部。

总经理同志全面负责公司工作。

副经理同志分管工程项目管理部及咨询部工作，同时兼任咨询部经理。

副经理同志分管综合管理部，同时负责公司资质的保级、升级工作，以及合同管理工作。

总工同志全面负责公司的工程技术指导工作，确保技术文件的有效性，负责专业技术类培训的计划制定、组织与实施，负责公司ISO9001质量管理体系认证和公司新项目的开拓。

总经理助理同志分管人力资源部工作，同时协助总经理处理各项事务，以及公司新项目的开发。

副经理、总工、总经理助理的工作由总经理负责安排及督促。

二、人员任命

任命同志为工程项目管理部经理，主持工程项目管理部的工作。

任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的工作。

任命同志为综合管理部经理，主持综合管理部的日常工作。

任命同志为咨询部副经理，协助咨询部经理开展咨询、设计等工作。

任命同志为人力资源部副经理，协助人力资源部经理开展工作。

三、各部门职责及人员编制

1、工程项目管理部负责公司各项目监理部的管理、人员调度等。人员配置：由各监理部总监及其他监理人员组成。

2、咨询部负责公司咨询及设计业务的开展。人员编制3

人：由三位同志组成。

3、人力资源部负责公司人力资源的管理。人员编制3人：分别是。

4、综合管理部负责公司日常办公事务的处理。人员编制人：分别是。

各部门员工的工作由部门经理负责安排及监督。跨部门安排员工工作时，须经员工所在部门经理同意。公司内的人员变动须经人力资源部下发员工调动通知。

以上决定自2014年1月1日起执行。

二零一四年一月一日

主题词：机构设置人员配置决定

主送：公司董事会董事长公司总经理

抄送：公司各部门各项目监理部

工程建设监理咨询有限公司 2014年1月1日印发

校对：共印：3份

公司员工薪酬调整方案(新)

公司员工薪酬调整方案一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，凝聚员工劳动奉献的价值观，促进公司长期稳定发展。 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的发展，推进公司发展战略的实现。二、调薪的原则 1、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 2、调薪采取正常调整(工龄调薪)和个别调整(季度考核调薪、年度调薪、绩效奖励)相结合的原则。 3、调薪坚持以竞争性和激励性为准则，注重考查实际表现和工作绩效，破除大锅饭，杜绝论资排辈。三、调薪对象及资格 1、调薪对象为经过试用考核转正，且必须在公司工作满一年以上的公司员工。 2、员工任职期间工作努力，业务熟练，态度端正，责任心强，执行力强，绩效优异，胜任或超过现岗位任职要求。 3、调薪对象必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 4、如有以下情况，取消年度调薪资格：（1）年度内累计全年事假超过12个天或累计全年病假超过12天；年度内事假病假合并累计15天以上者。（2）年度内旷工累计3天（含）以上者。（3）态度不端正、工作执行不力、责任心差，不遵守公司规章制度，工作中出现重大失误，不能胜任岗位要求的。四、调薪时间及幅度 1、本方案适用于年度性调薪，依据公司年度盈利情况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月进行。 2、年度性调薪幅度，参照公司上年度盈利情况、行业薪酬变化

水平和员工年度实际表现绩效情况，由公司董事长、总经理确定。五、调薪标准 1、工龄调薪公司所有符合要求的员工每满一年享受一次正常调薪机会，工龄调薪幅度基准为每年100元。 2、年度调薪结合年度考核评选“优秀员工”结果，对员工有出色业绩表现或对企业有突出贡献的，经总经理报董事长批准后，予以加薪，调薪幅度为500/300/200元。 3、绩效奖励充分发挥绩效工资的激励导向作用，经过季度考核，对表现优秀的前三名员工奖励幅度为600/450/300元。 4、降薪处理针对频繁违反公司各项规章管理制度、工作失误、不能胜任岗位工作者或季度绩效考评连续两次被评为差者的员工，给予降薪处理，情节严重者予以辞退。

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。四、公司组织架构图五、公司组织结构分析（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

公司薪酬调整建议方案

公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。、明确以岗位工资津贴补贴绩效工资为主的薪资制度、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。、调整后的员工薪资结构为：员工薪资岗位薪资技能津贴（学历、职称、工龄）补贴（法定补贴、企业福利）奖励（月奖、业绩奖）、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在和区间内。二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表、）中，具体为：管理人员分为个职务等级；专业人员分为个岗位等级；业务人员分为个岗位等级；事务人员分为个岗位等级；操作人员分为个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为个薪资等级。三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和

绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：将技能薪资分为两部分，左右纳入岗位薪资中；另作为技能津贴处理。技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。工龄工资每年为元，按日历年累积增加。学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准学历等级津贴职称等级津贴正高博士副高硕士中级本科初级大专四、补贴本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。五、奖金适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表）。附表 **********有限公司岗位分类表职类职级岗位领导总经理级总经理副总经理级副总经理、总工程师

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司内部管理机构设置方案根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下：产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

公司员工薪酬调整方案撰写

公司员工薪酬调整方案撰写：一、调薪目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性、责任感，以便公司长期稳定发展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展。二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。三、调薪对象及资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作年以上，且为年月日（含日）以前入企并转正的员工（不包括试用期员工、外聘人员等）。 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者； 4、在年月日—年月日期间有以下情况之一者，取消年度调薪资格： (1)年度内事假全年累计15天（含）以上者或病假全年累计30天（含）以上者，年度内事病假全年合并累计30天(含)以上者； (2)年度内旷工累计3天（含）以上者。

四、调薪时间及幅度 1、本制度适用于年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月份进行。 2、年度性调薪幅度，以参照公司上年度获利情况为前提，由公司董事（或老板）确定年度整体。五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅5%的情况该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩75分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅8%的情况该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩85分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅10%的情况该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在95分以上；六、年度性调薪，其主要流程为：七、考核调薪流程，如下：

公司机构设置及人员调整方案

公司机构设置及人员调整方案 Revised on November 25, 2020

工程建设监理咨询有限公司文件行字[2014]第07号关于公司机构设置及人员配置的决定为适应新形势下公司的经营战略发展需要，进一步提高市场开发能力及内部管理水平，经公司研究决定，对公司管理机构进行适当调整，并对相关部门负责人作如下任命：一、公司机构设置及领导分工公司实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1名、副经理2名、总工1名、总经理助理1名，下设工程项目管理部、咨询部、综合管理部室、人力资源部。原公司总监办更名为工程项目管理部，咨询室更名为咨询部，综合办公室更名为综合管理部，新设人力资源部。总经理同志全面负责公司工作。

副经理同志分管工程项目管理部及咨询部工作，同时兼任咨询部经理。副经理同志分管综合管理部，同时负责公司资质的保级、升级工作，以及合同管理工作。总工同志全面负责公司的工程技术指导工作，确保技术文件的有效性，负责专业技术类培训的计划制定、组织与实施，负责公司ISO9001质量管理体系认证和公司新项目的开拓。总经理助理同志分管人力资源部工作，同时协助总经理处理各项事务，以及公司新项目的开发。副经理、总工、总经理助理的工作由总经理负责安排及督促。二、人员任命任命同志为工程项目管理部经理，主持工程项目管理部的工作。任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的工作。任命同志为综合管理部经理，主持综合管理部的日常工作。任命同志为咨询部副经理，协助咨询部经理开展咨询、设计等工作。

任命同志为人力资源部副经理，协助人力资源部经理开展工作。三、各部门职责及人员编制 1、工程项目管理部负责公司各项目监理部的管理、人员调度等。人员配置：由各监理部总监及其他监理人员组成。 2、咨询部负责公司咨询及设计业务的开展。人员编制3人：由三位同志组成。 3、人力资源部负责公司人力资源的管理。人员编制3人：分别是。 4、综合管理部负责公司日常办公事务的处理。人员编制人：分别是。各部门员工的工作由部门经理负责安排及监督。跨部门安排员工工作时，须经员工所在部门经理同意。公司内的人员变动须经人力资源部下发员工调动通知。以上决定自2014年1月1日起执行。二零一四年一月一日主题词：机构设置人员配置决定主送：公司董事会董事长公司总经理

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Prepared on 22 November 2020

公司员工薪资调整方案

公司员工薪资调整方案（草案） 1.0、目的为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本方案（注明：中层管理人员按照年薪制度发放，不参与此方案的加薪）。 2.0、适用范围本方案适用于公司所有人员。 3.0 ：加薪标准被考核人都有固定的岗位等级，在岗位等级不变的情况下，加薪只加“绩效工资”，基本工资和岗位工资不变，因为普工没有绩效工资，因此考核通过后只加“基本工资”。 4.0：薪资调整分类 4.0.1：普调和特调普调是指：公司依据调薪周期内的经营状况、同行业平均薪资水平、所在地的物价消费水平等关键因数，对公司所有人员进行薪资调整。特调是指：原则上每年的6月份、12月份由部门负责人对其进行考评，考评通过后可进行薪资调整，考评项目分为：“年底考评”、“技能考评”、“上月绩效考评”、“综合素质考评”3项考评内容，3项考评分值都为100分，按照3项考评所占的百分比进行分值统计，考评分在90分以上的人员可申请加薪。特调标准：

A、优秀员工：每年公司将会对公司员工进行评优，获得“年底评优人员”具有优先加薪资格，考核比拟不变的情况下每人具有10分的附加分。考核总分值在90分以上者获得加薪资格，此类加薪人员时间控制在每年的4月份之前完成； B、其各岗位考评标准为： 1、普通管理人员：年底评优附加分10分+（40%*年底考评分值）+（30%*工作技能考评分值）+（20%*上一月度绩效考评分值）+（10%*综合素质考评） 2、技术人员：年底评优附加分10分+（40%*年底考评分值）+（30%*工作技能考评分值）+（20%*上一月度绩效考评分值）+（10%*综合素质考评） 3、普工：年底评优附加分10分+（40%*年底考评分值）+（30%*工作技能考评分值）+（20%*上月工作效率考评）+（10%*综合素质考评）Ｂ、非优秀员工，考评分在90分以上者获得加薪资格，此类薪资调整分别于每年的6月份及12月份完成。 1、普通管理人员：（40%*年底考评分值）+（30%*工作技能考评分值）+（20%*上一月度绩效考评分值）+（10%*综合素质考评） 2、技术人员：（40%*年底考评分值）+（30%*工作技能考评分值）+（20%*上一月度

企业组织架构设置原则

内部机构设置原则一、目的为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。

3．既无空白又无重叠的原则管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”

公司工资调整方案范本

Clarify the implementation objectives and contents, make the plan unified, the action coordinated and the process orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 公司工资调整方案

编号：FS-DY-20259 公司工资调整方案一、分配原则总公司按照“多劳多得、优劳优得、效益优先、兼顾公平”的按劳分配原则，打破原来事业单位的分配机制，建立适应后勤服务实体的分配机制，实行与档案工资脱钩的绩效工资制度，以充分调动总公司全体人员的工作积极性,为学院提供更好的后勤服务。二、分配办法工资构成：基本工资+岗位工资+考核奖+效益工资 (1)基本工资：总公司员工的基本工资是工资收入中相对固定的部分，考虑到原来的工资状况，基本工资包括:1、职务工资；2、职务津贴；3、文明奖；4、住房公积金；5、护补；6、能源补贴；7、独生子女补贴；8、女同志卫生费；9、回补；10、地职增加部分。扣除个人应负担的部分。 (2)岗位工资：根据各岗位的劳动(工作)技能、责任、强度

和任务复杂程度等要素综合测定，进行分类列出岗序，以岗定薪,岗变薪变。岗位工资设4级（每级3档），(见附件)。 (3)考核奖：1、总公司全体成员实行月考核，每人每月满分为100分（只减分不加分），每分分值暂定为1.5元；2、考核办法另定；3、根据各部门履行岗位职责和完成任务情况确定各部门考核奖总额，以部门为单位统一发放考核奖。 (4)效益奖：职工每人每月平均效益奖可按一定数额预发，年终根据总公司收益及各部门完成任务情况再统一决算考虑。确定各中心效益奖总额，各中心制定分配原则,经主管总经理审核、总经理批准后实施；班组长的效益奖一般可为所在部门职工平均效益奖的1.1-1.2倍，各中心经理的效益奖，一般可为所在部门职工平均效益奖的1.3--1.8倍，副总经理效益奖一般可为部门经理平均效益奖的1.5--2倍；总经理的效益奖一般可为部门经理平均效益奖的2-2.5倍。三、几点说明 1.若学院工资结构发生变化时,基本工资予以相应调整。 2.寒暑假期间无实质性工作的，不发考核奖，效益奖发50%，上班人员根据实际出勤天数和完成工作情况按比例享

公司机构设置及人员调整的解决方案.docx

总工同志全面负责公司的工程技术指导工作，确保技术文件的有效性，负责专业技术类培训的计划制定、组织与实施，负责公司ISO9001质量管理体系认证和公司新项目的开拓。总经理助理同志分管人力资源部工作，同时协助总经理处理各项事务，以及公司新项目的开发。副经理、总工、总经理助理的工作由总经理负责安排及督促。二、人员任命任命同志为工程项目管理部经理，主持工程项目管理部的工作。任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的工作。任命同志为综合管理部经理，主持综合管理部的日常工作。任命同志为咨询部副经理，协助咨询部经理开展咨询、设计等工作。任命同志为人力资源部副经理，协助人力资源部经理开展工作。三、各部门职责及人员编制 1、工程项目管理部负责公司各项目监理部的管理、人员调度等。人员配置：由各监理部总监及其他监理人员组成。 2、咨询部负责公司咨询及设计业务的开展。人员编制3

公司内部管理机构设置解决方案.doc

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置得请示报告尊敬得董事长: 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度,以及未来生活广场管理需求,特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案,现呈报。妥否,请董事长审批！东海嘉臣龙域生活广场有限公司(筹) 2017年10月15日提请人: 审核人: 审定人: 东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案根据集团战略规划与生活广场管理标准,结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标,为确保生活广场运转工作正常开展,按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则,结合实际,现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下: 一、组织机构设置得基本原则 (一)目标与任务原则以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营得旗舰店,树立起“嘉臣龙域”品牌形象与市场地位为目标,组织机构设置能反映为达到组织所必要得任务,能有效地实现经营管理目标。 (二)分工明确、职责清晰原则

以工作与任务为中心,能充分体现组织功能、作用、任务、内容,明确各部门工作范围,职责明确,责权清晰;关系协调,体现了一个系统协同效应得组织机构,重视在筹备、经营过程中得团结与合作,更有效地确保经营服务工作顺利开展。 (三)精简、高效、垂直、科学原则坚持精简、高效、垂直、科学得组织机构原则,进行部门与职能得设置,有利于加强生活广场经营管理工作得集中统一指挥,强化职能,垂直管理,提高管理得专业化程度与工作效率,提高劳动效能,确保目标得实现。 (四)市场化原则坚持以一体化、专业化、市场化得原则,满足“高起点、宽视野、大机构”得组织机构设置要求,适应市场发展需要,更加接近商户及顾客,建立市场化运作模式,促进生活广场经营得可持续发展。二、组织机构得形式东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式,这就是目前商业行业普遍采用得组织机构形式。其特点就是,结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥;经营班子对业务与职能部门实行垂直领导,各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥与命令得权利,并对此承担相应得责任;管理团队通过专业化管理,既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收得积极性,又可发挥职能部门管理、协助与监督职能,更可以保证统一指挥,提高管理效率。三、组织机构得设置

某某公司薪酬制度调整建议方案

**********有限公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： ?管理人员分为5个职务等级； ?专业人员分为4个岗位等级； ?业务人员分为3个岗位等级； ?事务人员分为2个岗位等级； ?操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突

出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：?将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 ?工龄工资每年为元，按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准四、补贴本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。五、奖金适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则一、目的为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

公司员工薪酬调整方案(最新)

XX公司员工薪酬调整方案 Xx公司员工的薪酬调整采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪）相结合的原则予以实施。薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报**公司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。 1.整体调整为了体现员工与**公司共同成长的发展思路，保证企业发展的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报**公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下，调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年以上。具体可参照如下公式予以调整：调整幅度=CPI *80%+回款增长率*10%+净利润增长率*10% 年度薪酬调整比例上限为10%，下限为-5%。

2.业绩调薪公司在每年3月份左右根据上年度业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整，具体规则如下：年度综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中上调20%；年度综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在薪级中上调10%；年度综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪酬保持不变；年度综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人所在薪级中下调10%；员工年度业绩调薪，不能超出其所在薪级的最大值；员工因年度业绩不佳而导致降薪，可以低于所在薪级的最小值。 3.能力调薪每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果，对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的能力高低进行员工薪级调整，每次调整幅度为20%至50%，一年内能力调薪次数不超过一次。 4.岗位异动调薪岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定薪酬。新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根据新设岗位的岗位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以最接近的

管理服务机构设置方案

管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后，组建物业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身的规律、特点，以此开展项目的管理业务，且每项业务工作均严格按照公司制定的规章制度体系运行。 1、实施“质量、成本双否决”的运营机制物业管理是市场活动，物业服务公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企业，物业服务公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和服务的，无论对企业还是用户来说都不是好事情，从物业服务行业的特点来看，节约和控制成本对企业来说是必须的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们必须清楚的看到，质量不应该是矛盾的。以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性，成本双否决”机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过“质量、成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率的持续上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步的结合二院的管理特点和难点，把这一套管理机制运用到该项目的实际管理中，力求在“服务质量”与“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供质优价廉的高性价比服务。 2、实施“客户服务前项化”的服务模式强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个员工都是服务终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。、一、项目前期物业管理思路与模式根据以上分析，由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型，这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前，对医院物业的特殊性进行充分了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。同时，在实施物业过程中，根据医院工作的特点，不断摸索，总结出一条科学管理之路，使得医院的物业管理服务不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。针对安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基础，确保医院服务支持系统的高效运转，对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导，实现以人为本的服务理念，借助现代化的管理模式和方法，为广大用户提供优质、经济、细致、周到、高效的服务和智能化管理，创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。 1、项目前期管理思路根据我们对安徽医科大学第一附属医院高新分院的实际情况分析，管理服务思路为： a. 强调成本控制意识和成本管理程序 b. 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进 C.强调日常服务的专业化、规范化与专业化服务的个性化、人性化 d. 致力于员工的专业技能，以提高综合素质 e. 致力于公共设施设备的持续改进和功能化提升 2、针对项目拟采取的管理方式 a. 紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供质优价廉的服务产品； b. 倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求满足价值链； C.致力于充分发挥各职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物业管理服务做得细致入微。在确定管理模式的基础上，针对医院的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业服务的基本极速。管理物业规律与医院实际运作状况相结合，使每一步管理程序和每个管理环节形成一个制控制成本与保证唯有在保证全面推行“质量、我们为医院拟定的物业

公司员工薪酬调整方案(1)

公司员工薪酬调整方案调薪目的综合考虑*******的整体薪酬水平，并结合本地同行业的薪酬数数据，为调薪提供参考。同时规范公司的调薪制度，推动员工的工作积极性，加强员工的责任感，以便公司长期稳定发展建立公司的调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展调薪的原则坚持公平、公正的原则调薪必须坚持以岗位任职资为准则，杜绝论资排辈以公司的发展规划为调薪指导原则和方向，以重要职能和员工全年度工作业绩和态度为调整核心，同时兼顾全面性和普遍性。调薪的渠道各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格的员工，应及时给予调薪申请员工自认为符合调薪资格的也可以身本部门主管提出调薪申请调薪的资格员工必须具备以下条件才具有调薪资格公司员工每年可调整一次（每年的6月份调整，7月份实施）在公司工作时间满一年以上（含10-12个月）的人员适用此次调薪。有下列情况者，无资格参与薪资普调：病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者该年度受到重大的行政记过处份一次者加薪实施前离职者调整因素调整指数根据家国家及深圳市工资调整政策及指导原则确定将2013年4月CPI指数作为平均调整的参考指标; 以深圳市2013年人力资源与社会保障局相关通知为调整幅度的指导原则。重点调薪根据公司未来的规划和发展方向对具有关键性职能的部门进行调薪指数的确定业绩调薪根据员工上年度的工作业绩和态度进行调薪指数的确定基本情况分析根据深圳市人力资源和社会保障局的2013年工资指导价位较2012年呈平稳增长态势。人力资源服务商“前程无忧”发布的2013年企业离职与调薪调研报告中显示，各行业调薪

旅投公司人员机构设置方案

**************公司人员机构设置方案根据有限公司《人事管理办法》相关规定，结合我司实际情况，拟下设1室4部，6个职能部门，即行政办公室、财务部、项目管理部、国有资产管理所、景区管理部和市场营销部。一、组织架构二、部门职责及岗位编制（一）行政办公室（编制：3人。）

1、负责公司规章制度及重大事项的调查研究工作； 2、审核或起草重要文件、汇报材料，负责公文流转及印章管理工作； 3、负责公司各种会议准备工作，协助公司领导组织会议决定事项的实施； 4、督查公司各部门贯彻上级文件、公司会议决定事项及领导批示的执行情况； 5、负责组织、协调和管理公司的大型活动； 6、负责公司值班工作、信访工作，协助领导处理突发事件和重大事故； 7、负责机关后勤、内保事务和办公用品管理工作； 8、负责公司对外宣传工作； 9、完成公司交办的其他工作。（二）财务部（编制：2人。会计1名，出纳1名） 1、负责公司的会计核算工作，定期编制各类会计报表和财务报告，提供真实完整的会计信息; 2、负责公司的会计管理，并对本部门人员进行培训、考核; 3、负责对公司的各项经济活动进行控制和监督，保证公司资产的安全完整; 4、负责拟定科学、合理、有效的财务管理制度，做好财务信息化工作; 5、负责定期开展经营活动及财务状况分析工作，为公司决策提供财务信息和决策建议; 6、负责开展全面预算管理，做到各项费用开支事前监督，

事中控制，事后总结分析、考核; 7、负责公司资金的统筹、统贷、统还、统管，科学管理资金，降低企业成本; 8、负责按期申报缴纳各种税金，争取各项税收优惠政策，合理避税，减轻公司税赋负担; 9、完成公司交办的其它工作。（三）项目部(编制：3人） 1、根据公司旅游发展的需要，全面管理公司的旅游项目，统筹协调旅游业发展要素，拟订旅游业发展的中长期规划和年度计划并组织实施； 2、根据公司旅游资源的分布，指导重点旅游区域、旅游目的地和旅游线路的规划开发；引导休闲度假、旅游产品开发和市场推广工作； 3、负责旅游行业管理。承担规范旅游市场秩序、监督管理服务质量；规范旅游从业人员的经营和服务行为。 4、承担公司旅游对外交流与合作工作；组织旅游整体形象的对外宣传和重大推广活动； 5、组织公司旅游项目的投资可行性分析、评估和产品策划并负责公司旅游项目建设工作； 6、负责公司旅游项目招商引资、旅游商品开发，指导旅游商品生产销售； 7、制定并组织实施公司旅游人才规划，负责旅游系统和旅游行业从业人员的教育培训工作； 8、负责公司旅游信息化建设和管理工作；