战略管理框架[001]

战略管理框架

几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？

结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，

将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力

第一种方法很简单，威胁和压力。首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此压力在短期有效。这样为了保持压力，主管就需要不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。如果带领团队仅仅依赖压力，员工服从于主管的指令，指令妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短。压力稍释，员工往往恢复到以前的工作状况。

激励

第二种方法是激励。告诉他，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。因此，激励往往在中期有效。从为员工设置目标到达成目标的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。

理想和信念

第三种方法是理想和信念。告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要在航行几天就会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活地很快乐。只要我们一起努力航行达到新大陆，就可以从此过上幸福的生活。猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，每天一早起来就划浆拉帆，希望尽快到达那块大陆。员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在公司获得体现，当自己的理念与价值观与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想和信念是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘出来伟大的未来是远远不够

的，他们不能生活在理想和信念之中。仅强调短期的计划，将会是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。

战略管理框架

帮助员工树立理想和信念的方法是树立公司的愿景、使命和价值观。愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围，也就是在什么样领域发展自己的愿景。价值观由使命衍生出来的经营理念，价值观通常包含如何对待客户、员工、股东、社会的行为准则。激励员工依靠的是目标，愿景、使命和价值观是相对稳定的，企业的战略目标则是与时俱进的。战略目标有明确的时限性，并且更加清晰和具体。仅有策略是不够的，还需要建立起衡量策略的指标，比如要提高市场份额，就要看市场占有率；要员工满意，要看员工满意度调查的结果；这些指标可以说是公司经营结果的必要体现，也是产生一切目标的基础，因此没有公司的战略衡量指标，就谈不上进行绩效考核和考核。策略是完成目标的方法，战略目标以上是公司层面的，策略主要存在部门层面，公司战略目标被分解到部门后，部门的目标和达到目标的方法。在营销部门，比较常用的营销策略和方法是围绕产品、价格、区域（渠道）和促销来四个要素来达到销售目标。其后又产生了产品生命周期、市场定位和细分理论。目标营销理论正在渐渐地向客

户延伸，最终达到客户与厂家之间的平衡点。实施计划通常落实到团队中每个成员，并被细分到更短的周期，通常是每周。由于与员工的奖励相关，因此目标也通常是清晰、具体和量化的。以前销售目标通常比较简单，但现在销售目标越来越精细化，还包含含毛利润、重点产品和区域销售收入、应收账款、销售费用等多个指标。制订销售目标的周期也越来越短，现在的销售目标往往包含年度目标、季度目标、月度目标甚至每周的目标。从公司的愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划就构成了战略管理的框架。通常用下图可以形象的表示出来。愿景、使命、价值观、战略目标和行动计划应该保持一致性。首先，它们应该承前启后，不应该相互矛盾。例如公司的价值观中提出给员工创造发展空间，战略目标就应该在员工满意度方面进行体现，同时公司应该制订具体的员工发展的计划。其次，部门和个人的目标和计划应该来自于公司的整体战略，公司的战略应该成为部门计划的指针。公司应该按照下面的步骤帮助员工树立共同的理想和目标。

描绘企业愿景

每个人都有自己的理想，这是加入企业前的经历和环境所造成的，例如：家庭的影响、教育环境、书籍和影视作品、朋友等，因此企业不能去代替员工设定目标，只能成为帮助员工自我实现的舞台。但是这个舞台是否真的是员工希

望的呢？这是一个双向选择的过程。员工应聘工作的时候，员工就是在判断这个公司是否是自己发展的舞台。企业要做的就是描绘出公司的愿景，愿景是一个公司的奋斗的最终目标，它是公司一切战略和目标的基础。例如，戴尔计算机公司的愿景是：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。确定了这样的愿景以后，就可以阐述公司的使命了。

树立公司使命

企业的愿景还是过于笼统，为了具有更强的操作性，企业使命就是对愿景的细化。使命是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。华为公司的使命宣言中的社会责任中写到：

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为的员工在国外打开铺盖卷，睡在电信机房的时候，决不仅仅是为了自己的工作表现，他们一定想到他们的产品代表了国家，员工从使命中就寻找到了行为的依据。

培养员工价值观

价值观是企业每个员工所信奉的行为准则，是使命的具体的延伸。与使命相比，价值观更加具体和详细。价值观往往篇幅较长，很多公司都将价值观做成小册子，发给每个员

工。联想公司的价值观（摘自联想网站）分为核心理念、企业精神、做人风格、企业道德、做事风格五个部分，下面是做人风格中的被称作8220;五多三少8221;的部分：多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人

多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话

多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放

多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑

联想的每个员工加入公司的时候，都要经过一周左右的强化的8220;入模子8221;培训，公司的价值观在这个时候就深入人心，最终形成公司的企业文化。帮助员工树立了长期的目标，有了志同道合的团队，接着就是该如何实现这些目标了，这就是营销策略的部分。

战略衡量指标

公司的战略目标来自于公司的愿景、使命和价值观，也是衡量公司愿景、使命和价值观的体系。例如，一家公司的使命是为自己的顾客创造价值，就至少要衡量客户满意度、市场份额这两个指标，如果这两个指标提高了，证明公司在为顾客创造价值方面得到进展，反之，如果这两个指标同时下降，意味着客户感到不象以前那么满意并开始流失了，证明在为顾客创造价值方面遭受挫折。只有定期地衡量这些指标，并不断的改进它们，企业的核心战略才可以得到落实。通常企业的关键绩效指标包含：

8226;客户满意度

8226;员工保持度

8226;员工满意度

8226;销售收入增长

8226;利润边际（毛利）

8226;净运营边际

8226;技术投资

8226;品牌认知率

8226;市场份额

8226;公司在股东中的形象

8226;资产回报

8226;股东投资回报

8226;市盈率

8226;专利和新产品开发

这些指标分别来自平衡计分卡的四个方面。现在这些指标还停留在公司层面，在营销领域应该采取什么样的策略来达到这些目标呢？