如何才能实现企业效益最大化

对质量、进度、安全、文明施工、成本是一个有机统一体，如何把握好五要素，谈一下自己的观点:

一、首先要明确项目的定位，质量是否要创优，安全是否为文明工地，利润率要达到什么程度，如果一开始项目连定位都没有搞清楚，项目人员各自按照自己的目标进行施工，那么项目管理就会乱成一团糟。

二、定位后就要明确安全始终是第一位的，无论是国企还是私企，首先人的安全必须要高度重视，否则产生的经济损失和社会影响不是降低成本能够弥补的。

三、进度首先要根据合同工期，内部排定计划，施工进度快了，成本不一定就降低了，出现的质量问题处理费用可能会更高。这就要成本测算好，队伍该赚的钱一定让队伍赚到，同时施工主体时控制好，比如主体剪力墙、柱垂直度、平整度控制好，后期不抹灰，降低的抹灰费用一部分拿出来给主体队伍，这样在提高施工质量的同时，加快了后期装修的进度，同时降低了成本。

四、工程各个施工阶段都有一定的困难，不可能质量又搞好，进度又搞得快，成本又低，每个阶段必须树立一个点，进度搞不上去了，就要把质量搞好，质量搞的不行，那就要把进度提上去，这就要把握好一个度，起码质量不能出现事故，质量通病的问题可以后期维修。在甲方急催工期的情况下可以把进度放在第二位，第一位还是安全。

五、目前最困难的是劳务人员的技能水平下降很快，好的劳务人员缺乏，必须要尽快培养自己队伍，培养好留住了，才能够创造更多的优质工程。

六、企业必须加强内部的管理，目前劳务人员整体水平下降，那么管理人员必须深入劳务队伍中，了解队伍施工的困难，手把手教工人怎么做，比如模板配模，钢筋绑扎可以打出小图，让工人拿着图纸照图施工，现在很多工人都看不懂图纸，那就要管理人员用班组长简单的指挥方式去管理。

不同的项目不同的管理，提高一个层次去思索，降低一个身份去管理。

(项目管理)项目效益最大化

一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保ＱＣＤＨＳＥ目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则．四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位，包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、

企业管理培训心得感想

企业管理培训心得感想前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同

时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能

企业利润最大化

一、企业利润最大化利润最大化是西方微观经济学的基础。该观点认为，企业要想在市场中求得生存，除了以收抵支，到期偿债以外，还必须最大限度地获得利润，用于扩大再生产，提高自身抗风险能力，在发展中求得生存。但在实际*作过程中，企业能够在竞争中求生存与发展，还取决于其他一些因素，如现金净流量、投资决策和筹资结构等。若以利润最大化作为财务管理追求目标，则会存在下列弊端：(1)以利润最大化为目标，会给企业带来较大的财务风险。这是西方学者在对一些破产企业进行实证分析后得出的结论。在企业面临破产前，为了获得最大的利润，往往热衷于通过负债来获得杠杆利益，这是以增大企业风险为代价的，结果由于举债过多，最终陷入财务危机。(2)以利润最大化为目标，易引发企业的短期行为。这是因为用利润的多少考核管理人员和职工的业绩会使企业管理者只顾眼前利益，人为作高当期利润，其结果是导致企业长远发展后劲不足。(3)以利润最大化为目标，会使企业重投入，轻产出，从而导致社会资源的浪费和不合理配置。利润最大化的条件是边际成本＝边际收入，而成本利润率最大化的条件是边际成本等于平均成本，但二者不可同时兼得。因此，这一理财目标会使企业管理者在边际收入大于边际成本时，不断地增加投入，而不考虑供求关系，从而造成社会资源的严重浪费。二、股东财富最大化这种观点将理财的最终目标看成是为股东增加财富。而股东的财富一般表现为拥有企业股票的数量与股票价格的乘积。在股票数量一定时，股东财富就与股票价格成正比。由此可见，股东财富最大化实质上可以看作股票价格最高化，这显然是站不住脚的。因为股票价格的升降除受企业盈利的影响外，同时还受其他因素的影响。以股东财富最大化作为财务管理目标，最主要的优点在于它考虑了货币的时间价值和风险价值，并在一定程度上克服了企业在追求利润上的短期行为。但是，这种观点还存在下列缺陷： (1)强调股东利益，而对企业其他关系主体的利益重视不够，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。(2)无论是在资本市场发展相对成熟的西方，还是在刚起步的中国，在全部企业中上市公司仍然只占少数的情况下，这一目标显然不具有普遍适用性。(3)股票价格真正能反映投资者的财富是建立在完善的金融资本市场基础之上，而目前股票价格受多种因素的影响，具有很大的不确定性。三、现金流量最大化利润最大化目标和股东财富最大化目标主要反映了企业获利能力的高低，并未反映企业现实支付能力的强弱。一个利润额和每股收益很高，并且资产总额非

正确制定薪酬方案-实现效益最大化

正确制定薪酬方案，实现效益最大化人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励;但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。制定好的员工薪酬制度，变成了人力资源经理工作的重中之重。然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

企业培训效果评估表

培训效果评估表课程内容：培训师姓名：培训日期：培训地点：请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：

培训评估报告一、培训评估：认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%，认为培训老师一般的10%。认为课程内容“满意”的占比为：20%，“很满意”的占例为：70%，认为课程内容一般的 10%。认为培训总体效果“满意”的占比20%，“很满意”的占比为：80%。认为培训方式“满意”的占比60%，“很满意”的占比为：30%，认为培训方式一般的10%。总的来说，学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高，几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中，最为满意的是“培训总体效果”，满意度在100%，其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果（一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的，只有一部分学员对于企业文

化课程表现出不满意的态度，总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看，还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解虽然参加培训的新员工水平参差不同，但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高，所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用本次课程中是讲解企业的精神文化，由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。（二）培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象从上表可以得出，培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备

成本效益最大化(尤登宏)

实践家管理咨询（上海）有限公司成本效益最大化－说给领导听的财务管理－说给财务经理听的创利管理－说给人力资源经理听的绩效管理－尤登弘会计师课程大纲 1.成本与效益的衡量 2.成本与效益最大化的机制 3.建立这种机制的案例 4.建立利润中心的步骤 5.现金为王

从效益角度看成本 1.成本是为效益而花的，所以要计算效益2 2.成本效益是比率的关系 3.多花成本创造更大的效益，成本效益也就提高了 4.成本在哪里 55.成本有策略性成本，还有作业性成本6.要花策略性成本去降低作业性成本提高效益的成本能大大提高效益的成本不太能提高效益的成本不可能提高效益的成本会降低效益的成本

人力资源成本的成本效益1.用较优厚的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制2.其实这是一个激励核心员工的问题。激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足”员工的个体需要”为前提。以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度化必要为不必要，因而使成本降低!! 投资策略性成本降低作业成本1. 作业成本是员工说了算的成本，体现在员工工作的态度和能力，以及所使用的软硬件。 2. 策略性成本的投资，直接受益的对象2.策略性成本的投资，直接受益的对象是员工，因而激励员工较好的完成工作。从而降低了作业成本。

人力资源成本的管理 1.强化战略性成本的投入 42. 换回来员工的作业成本的降低 3. 将得到的成本节省再投入到员工的身上 5. 企业成本优势因而确立 4. 员工进一步得到激励，再降低作业成本成本和效益联结(之一) 1.效益如何衡量? 2?2.效益是否应和成本一起衡量? 如何衡量? 3.贵公司成本和效益是否合起来衡量? 4.贵公司预算怎么做的?花钱做事的作成本预算，销售的作收入预算，两种分开作?

培训机构企业文化精选多篇

培训机构企业文化(精选多篇) 第一篇：好的企业培训机构有哪些好的企业培训机构有哪些很多企业经理人高管等都会问“好的企业培训机构有哪些”的问题。好的企业培训机构是比较出来的，要确切认定一个企业培训机构的好，这个很难判断，这是因为每一个企业培训机构擅长的课程是不同的，对学员实践的引导也是不同的。好的企业培训机构一般都集中在各个高校中，课程资源，师资资源等相对其他来说更为优质。企业培训机构主要培训的方向也不同，有的培训机构在管理方面很擅长，有的则擅长营销。还有的擅长高层主管的培训，有的擅长基层。正因为如此，强调“最好”这个排名是没有的，只能说在某个领域最擅长。从口碑上来看，清华大学北京院领

导力培训中心获得了大家一致的好评。清华大学北京院领导力隶属北京清华工业开发研究院。清华大学领导力培训作为北京清华工研院培训部培训品牌，定位于终身教育的承担者，学习型社会的建设者，依托清华大学智力资源，有效地整合了清华乃至北京其他高校的优秀师资力量，在企业管理和政府组织行政管理领域建立起一整套科学合理、可行性极高的培训体系。从2014年开始，清华工研院培训部实行品牌战略，在清华领导力这一品牌的运作之下，成功的推出了总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力再造专题研讨班、房地产企业总裁领导力再造高级研修班、女性管理者领导力再造高级研修班等一系列班型； 2014年底，我们又在上海建立了分部，将北京的成功经验移植到上海，成功地整合了北京上海两地的高校资源，在培训领域获得了更大的优势。北京清华工业开发研究院，成立于

1998年8月，是在贾庆林同志提议下，由北京市政府和清华大学共同组建和管理的事业法人单位，实行理事会领导下的院长负责制，由北京市市长郭金龙任理事长，清华大学校长顾秉林院士任副理事长，清华大学副秘书长戴猷元教授任院长。自成立以来，清华工研院依托清华大学的科技力量、科研基地、科技成果，在政府资金的引导下，通过多元化资金渠道的介入，为北京市高新技术发展、产业结构调整和传统产业改造提供技术支持和项目支撑，使清华大学成为发展首都经济的重要科技源头，为北京市加强技术创新、发展高科技、实现产业化服务提供支持和服务，并逐步成为北京市高技术产业的孵化中心、企业发展的服务中心、科技信息的集散中心、政府决策的咨询中心。冀云襄他职业经历丰富，曾任两家上市公司的企划部总经理、集团副总裁。15年致力于思维方式、领导力、企业经营思

价值管理让企业价值最大化

价值管理让企业价值最大化是什么因素影响公司的市场价值？投资者看重的到底是什么？是收益，股利，增长，回报，还是现金流？高级管理人员如何能够保证他们的目标设定，资源分配，绩效评估可以给公司，给公司的客户，公司的股东带来最好的结果？多年来，我们一直在不断地寻求这些问题的答案；现在，我们幸运地找到了，那就是建立基于价值的企业财务管理体系。对企业来说，它要面对不同的利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社群、股东等。这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标所在。投资者当然不希望公司只赚回成本，而要创造更多的价值。若公司不能为股东创造更多的价值，投资者便会卖掉股票，将资金转到其他更赚钱的企业。管理人因此要给股东显示公司不断改善的业绩表现。但困难却是如何才可以做到这样。对大企业来说，困难就更大。现实的情况是，管理人许多时候会破坏其他利益所得者的利益，以满足股东的短期利益。这种情况对于企业的财务管理体系提出了更高的要求。价值最大化是企业目标企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。但是，企业中长期沿用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造的价值。这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本资本的成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本资本的成本。从整体上看，公司运作所需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，两者的使用都不是免费的。债务资本的所有者即债权人要求公司定期支付利息，这是一种显性的资本成本；股本资本的所有者即股东则要求公司提供一定的资本回报，这是隐性的资本成本，但却是客观存在的。因为投入公司的股本资本也可以投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的资本回报必须大于或等于其机会成本，否则就会将资本投向其他项目。由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相近的其他项目所能获得的收益。因此在考虑股本资本成本的情况下，公司每年为股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值的表达式，我们就可以看出差别主要在于是否考虑股本资本的机会成本。只有考虑了股本资本的机会成本，才能真正反映出是否为股东创造了价值。例如某公司今年收入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用为850万。同期市场上的资本成本为10％，按传统的计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的成本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503.由此可见在传统方法下为股东创造的价值在新的方法下就可能是在破坏股东的价值。价值管理实现最大化战略价值管理（Value Manegement）是美国学者肯。布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信

如何才能实现企业效益最大化

如何才能实现企业效益最大化对质量、进度、安全、文明施工、成本是一个有机统一体，如何把握好五要素，谈一下自己的观点: 一、首先要明确项目的定位，质量是否要创优，安全是否为文明工地，利润率要达到什么程度，如果一开始项目连定位都没有搞清楚，项目人员各自按照自己的目标进行施工，那么项目管理就会乱成一团糟。二、定位后就要明确安全始终是第一位的，无论是国企还是私企，首先人的安全必须要高度重视，否则产生的经济损失和社会影响不是降低成本能够弥补的。三、进度首先要根据合同工期，内部排定计划，施工进度快了，成本不一定就降低了，出现的质量问题处理费用可能会更高。这就要成本测算好，队伍该赚的钱一定让队伍赚到，同时施工主体时控制好，比如主体剪力墙、柱垂直度、平整度控制好，后期不抹灰，降低的抹灰费用一部分拿出来给主体队伍，这样在提高施工质量的同时，加快了后期装修的进度，同时降低了成本。四、工程各个施工阶段都有一定的困难，不可能质量又搞好，进度又搞得快，成本又低，每个阶段必须树立一个点，进度搞不上去了，就要把质量搞好，质量搞的不行，那就要把进度提上去，这就要把握好一个度，起码质量不能出现事故，质量通病的问题可以后期维修。在甲方急催工期的情况下可以把进度放在第二位，第一位还是安全。五、目前最困难的是劳务人员的技能水平下降很快，好的劳务人员缺乏，必须要尽快培养自己队伍，培养好留住了，才能够创造更多的优质工程。六、企业必须加强内部的管理，目前劳务人员整体水平下降，那么管理人员必须深入劳务队伍中，了解队伍施工的困难，手把手教工人怎么做，比如模板配模，钢筋绑扎可以打出小图，让工人拿着图纸照图施工，现在很多工人都看不懂图纸，那就要管理人员用班组长简单的指挥方式去管理。不同的项目不同的管理，提高一个层次去思索，降低一个身份去管理。

企业员工培训如何使之效能最大化

企业员工培训如何使之效能最大化上个月，在为新乡一家酒业公司做营销人员培训时，饭间，该公司董事长问到一个问题，他告诉我他们公司是非常重视对员工，尤其是中高层的培训的。当细节决定成败流行时，他会组织中高层去参加汪求中老师的公开课程，当执行力课程流行时，他就会组织人员参加余世维博士的公开课程，当企业教练技术流行时，他不惜花费动辄每人上万员的课程费用组织人员参加。大凡市面上流行什么课程他都会组织中高层人员参加。但是这样一年下来花费四、五十万的培训费用所取得的效果与他的期望值相差甚远。甚至由此产生一些现象让他有些哭笑不得。本来平时工作和管理蛮有思路的一些中高层管理人员，在听了那么多专家和讲师的课以后，觉得每个人讲的都很有道理，觉得每个专家讲的管理思路都非常好，于是就到处借用、套用，到了最后本来属于自己的思路却没有了，满脑子都是专家的思路。工作方法和技巧脱离企业实际，处处碰壁。更有甚者，一些中高层经过长时间的接受培训，感觉自身的思想境界提升了，回到企业以后，怎么看自己部门的下属怎么不顺眼，感觉上下的差距越来越大，这种思想带到管理工作中，无形中对沟通和贯彻企业执行力带来诸多的障碍。良苦用心却带来诸多负面的影响，这是他最不愿意看到的。同时这些问题在国内很多发展中的中小企业同样是面临的一个头痛的问题，他们在市场的竞争中已经充分意识到了培训对打造企业可持续性竞争力的重要性，他们将会是未来各行业的佼佼者。但是对于如何制定一个合理的培训流程，并使培训效能的发挥至最大化，并不是每个企业都有一个清晰的思路。笔者结合在工作中的体验谈谈个人的一些体会，以期共同探讨：明确培训目的、细分培训需求、确定培训方式：凡事预则立，不预则废，企业培训也是如此。企业做员工培训，首先一点要明确培训的目的是什么?是什么原因要做这场培训?通过培训要解决那些问题?要起到一个怎样的目标效果?培训何时做最为合适? 必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训?还是因员工

中共中央办公厅、国务院办公厅印发关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一

中共中央办公厅、国务院办公厅印发关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见为深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，现提出如下指导意见。一、重要意义近年来，随着社会主义市场经济深入发展和文化体制改革不断深化，国有文化企业积极参与市场竞争，经营性文化事业单位规范进行转企改制，一大批图书出版、影视制作、文艺演出、电影院线、图书发行、有线电视网络等文化内容生产企业和文化信息传播企业迅速成长，文化精品不断涌现，文化服务更加活跃，有力促进了文化产业发展和文化市场繁荣，实现了社会效益和经济效益同步提升。同时也要看到，一些国有文化企业改革还没有到位，两个效益相统一的问题还没有很好地解决，片面追求经济效益、忽视社会效益现象时有出现；国有资本运行效率还不够高，内部经营管理问题比较多，知名文化企业和文化品牌比较少；相关体制机制和配套政策措施有待进一步完善，两个效益相统一的环境条件需要进一步优化。文化企业提供精神产品，传播思想信息，担负文化传承使命，必须始终坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一。国有文化企业是发展文化产业、建设社会主义先进文化的重要力量，必须着力建立有文化特色的现代企业制度，充分发挥示范引领和表率带动作用，在推动两个效益相统一中走在前列。这是新形势下打造文化创新主体、满足群众精神文化需求、活跃文化市场的客观需要，是提升文化软实力、参与国际文化竞争、维护国家文化安全的必然选择。要进一步增强责任感、紧迫感和使命感，深化改革、创新发展，确保国有文化企业始终坚持正确文化立场，推出更多思想性艺术性观赏性俱佳的文化产品，提供更多有意义有品位有市场的文化服务，切实发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用。二、总体要求全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻落实习近平总书记系列重要讲话精神，紧紧围绕“四个全面”战略布局，坚持党的领导，坚持中国特色社会主义文化发展道路，坚持以人民为中心的创作生产导向，遵循社会主义市场经济规律，遵循精神文明建设要求，遵循文化产品生产传播规律，以社会主义核心价值观为引领，在国有企业改革大框架下，充分体现文化例外要求，积极推进国有文化企业改革。以建立有文化特色的现代企业制度为重点，以落实和完善文化经济政策、强化国有文化资产监管为保障，建立健全确保国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的体制机制，打造一批具有核心竞争力的骨干文化企业，推动社会主义文化大发展大繁荣。正确处理社会效益和经济效益、社会价值和市场价值的关系，当两个效益、两种价值发生矛盾时，经济效益服从社会效益、市场价值服从社会价值，越是深化改革、创新发展，越要把社会效益放在首位。正确处理文化的意识形态属性与产业属性、文化企业特点和现代企业制度要求的关系，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，加强分类指导，创新资产组织形式和经营管理模式，建立健全把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的考核评价标准。正确处理党委、政府与国有文化企业的关系，统筹制度设计和政策配套，明确谁主管谁负责和属地管理，尊重企业法人主体地位和自主经营权，强化政策引导，严格依法监管，注重道德调节，坚守社会责任，把两个效益相统一的要求落到实处。三、完善企业内部运行机制明确把社会效益第一、社会价值优先的经营理念体现到企业章程和各项规章制度中，推动党委领导与法人治理结构相结合、内部激励和约束相结合，形成体现文化企业特点、符合现代企业制度要求的资产组织形式和经营管理模式。科学设置企业内部组织结构。企业党委成员以双向进入、交叉任职的方式进入董事会、监事会和经营

线性规划与企业利润最大化

目录 1. 引言 (1) 2. 线性规划的数学模型 (2) 3. 线性规划问题的理论 (4) 3.1线性规划问题的标准形式 (4) 3.2单纯形法 (5) 4. 利用线性规划建立企业利润最大化数学模型 (7) 4.1企业利润最大化原则 (7) 4.2利润最大化模型 (8) 5. 总结 (10) 参考文献 (11)

随着社会的发展，线性规划广泛应用于社会的各行各业中，例如运输业、工程技术、加工生产业等领域。本文通过线性规划的方法，在已有的因素变化区间找到最优解，并就如何应用线性规划在现实中合理地利用有限的人力、物力、财力等资源做出最优决策，提出科学的依据。关键词：线性规划，最优解，利润最大化。

With the development of society, linear programming is widely used in variety areas, such as transportation, engineering and production of industry and so on. Using the method of linear programming, optimal solution can be found by interval of the changes of factors. We also provide some theoretic basis for the application of linear programming in the rational use of limited human and material resources in reality to make the optimal decision. Keywords: linear programming，optimal solution，maximize profit.

企业员工培训效果评估

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。员工培训评估工作的标准对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定

财务管理如何实现经济效益最大化

财务管理如何实现经济效益最大化财务管理如何实现经济效益最大化财务管理在企业投资的过程中，如何实现企业经济效益最大化? 财务管理制度要如何完善?本文对这些问题做了详细的解读。财务管理如何实现效益最大化企业追求经济效益最大化，以最低的成本获得最大的利益。那么，财务管理制度的完善是如何使企业经济效益得到最大化的? 第一，加强企业资金使用率，充分发挥资金的调动作用。企业必须把有限的资金合理分配、使用，有效实行财务统一管理，资金统一安排，严格用款计划，模拟国家银行的控制、监督、结算等职能，按价值规律的客观要求，加强资金的核算和管理，使资金发挥最佳效用。第二，加强资金回笼。企业在经营业务的过程中，应及时回笼资金，对应收账款及其他应付款的管理，要采取集中与分散相结合的办法——对长期拖欠用户及相关欠款单位，应采取积极的催讨措施，并建立相关催讨方案，严禁资金流失。对清欠工作困难的，可采取实物抵债法或多家抹账方式解脱债务链途径，必要时可以通过诉讼程序挽回损失。制定一套清欠工作奖励制度，提高业务人员的工作积极性，使其应收账款恢复流动性，使公司的资金得到更好的投资。第三，加强资金及相关生产资料管理。作为财务部门应熟悉企业的整个生产流程及相关步骤，对于生产性企业应该知道材料价格的走势，在购置材料时控制用量和存量比例，降低采购费用，在保证质量的`同时，进行招标制方式采购。同时，用相关制度约束生产行为，保证生产工作顺利进行;要会同技术部门进行技术改造，降低原材料及成本的损耗，减少库存和库品的损失，减少或避免资金的积压和浪费;对于成品成本资金加强管理，制定一个标准，如超过这一

浅谈企业培训中的讲师的作用

浅谈企业培训中的讲师自从中国加入WTO以来，商品竞争的日益激烈，我国的企业出现了诸多不适应的问题，在不同文化的冲突下，在一些外企中，国内员工的素质不高的问题首先显现了出来，而解决这一问题的最佳途径就是开展企业培训，就在这种形势下，我国出现了一个新的职业----企业培训师。开展企业培训无疑是为了提高企业的整体竞争力，培养更多人才，从而适应市场经济发展的需求。俗话说：“教人一杯水先要有一桶水”。显而易见，作为开展企业培训的企业培训师自身就必须首先是职业化、专业化、规范化的高素质的人才队伍中的精英。否则，就会降低培训质量，甚至误人误企。那么，我们该如何对企业培训师进行界定呢？企业培训师应具有哪些必备条件才能算合格，才能堪当企业培训之重任呢？在这里我们得弄明白一个问题，什么样的人才能够被称之为“企业培训师”，也就是“企业培训师”的定义到底是什么？有的人把他归类为教师，只是授课的对象非学生而是企业员工；有的人认为他是一个可给企业指点迷津的思想家、哲学家，是面对一些需要改变的状况或是解决的问题的专家高手。两种看法虽然都有一定的道理，但都只是从一个侧面来判断企业培训师，而“能够结合经济技术发展和就业要求，研究开发针对新职业（工种）的培训项目，以及根据企业生产、经营的需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员”才是对企业培训师的最科学、最准确的定义。最近几年，国内培训市场的发展很快，但从整个国内企业培训师的市场来看，企业内部培训师或社会培训机构的培训师，无论数量上还是质量上都不能满足企业人力资源能力建设的需求。据业内人士介绍，全国现在拥有企业培训师资格证的只有5000多人。因而，培养一批懂管理、会组织有效培训的企业培训师变得越来越迫切。虽然企业培训师是供不应求，但随着国家对企业培训师资格的考核、认证，培训市场的不断规范化，想成为一个企业培训

公路建设项目社会效益综合分析与评价模板

公路建设项目社会效益综合分析与评价摘要：本文在系统分析公路交通系统与社会、经济、自然环境等因素相互作用的基础上，建立了公路建设项目社会效益评价指标体系，并针对各单项指标具体情况了作了详细分析，为单指标评价指明了方向。运用改进层次分析与模糊综合评价相结合的办法建立了综合评价模型。在评价指标属性值的计算以及无量纲化问题上进行了研究，并对评价指标的权重进行了探讨。通过专家打分、相关人员打分，运用统计法、试探法、确定权重。对于评价结果考虑到最大隶属度原则，损失信息较多，可能导致有效度不高，作者提出了最大隶属有效度检验原则。为了使得评价模型简单化、实用化，作者采用Visual Basic 6.0对评价模型进行了系统编程，形成适合本文评价模型的社会效益评价软件。结合“”课题，进行了实证研究，验证了本文评价理论与方法的可行性。也验证了社会效益评价软件的实用性和可操作性。

第1章概述 1.1 选题背景与意义公路作为一种交通基础设施，为社会提供便捷、安全、运行舒适的交通条件，并以其独特的功能对现代社会的经济发展和运行产生了深刻而广泛的影响。近几年来，国家加大了在公路建设项目上的投资，以期为我国经济和社会的快速发展提供重要保证。但是，对于我国这样一个幅员辽阔、东西部差距较大的发展中国家来说，如何能在追求可持续发展的今天，做出最优的投资决策是一个极具紧迫性、重要性的挑战。此外，对于已建成的公路项目，如何能够准确的对项目进行后评价也有待进一步探讨。公路交通作为国民经济基础产业的重要组成部分，既联结着生产、分配、交换和消费又保证政治、经济、文化和军事等一切社会活动得以顺利进行。因此，建设项目的合理性必须要考虑其所创造的社会价值。而国民经济评价仅仅把国民收入的增加作为评价的主要内容，考察项目的经济效益，这显然是不够的，作为一个国家所追求的目标不仅仅是经济的增长，也应该包括国民福利的最大化，即经济增长速度的最优化和经济效益的合理分配。社会效益评价正是追求国民福利最大化的需要。对项目进行社会效益评价有助于在项目投资决策时，那些社会整体效益大而经济效益不是最大的比较落后地区的项目入选，从而通过投资资金流向的调整逐步改变我国不合理的区域布局，有利于社会稳定与团结。此外，改革开放以来，各地方各部门的利益主体意识“从小到大，直至主宰了很多部门的行

客户利益最大化实现公司利润最大化1.doc

客户利益最大化,实现企业利润最大化1 试证明：只有力争使客户利益最大化，才能稳定地实现企业利润最大化。随着市场全球化进程的加剧，企业在市场中面临的竞争越来越激烈，而新的传媒和沟通手段也使客户在消费方面越来越理性，客户消费也日趋个性化。以客户为中心成为企业发展战略的趋势，否则，客户可以随时掉头而去，奔向你的竞争对手。企业每时每刻都面临来自客户、员工等直接利益相关者和有关职能部门、竞争对手、一般公众及媒体等间接利益相关者的约束和压力。能够处理好这些利益相关者之间的关系，直接或间接地影响到企业的成败得失。其中处理好企业、客户的关系尤为重要。资本的本质是最大限度地追求利润，这就决定了企业必须以投资回报最大化作为经营宗旨。而企业利益最大化是以客户利益最大化为前提的，得客户者的天下，只有最大限度地满足客户的需求，才能最大限度地赢得客户，进而才能最大限度地增加利润。经济学说明，企业是通过在市场上出售自身所生成的商品及服务来获得利润的。供给双方之所以能够形成某种交易契约，关键在于企业的商品能够满足客户的某种需求，给他带来效用。这种效用的满足程度越高，企业商品的价值就越容易实现，利润就越容易获得。这里的效用实际上就是客户利益的最大化，才能实现企业利润最大化。客户是现代企业的生存之本、财富之源、发展之路。对提供物流服务的企业来说，更是如此。只有不断地追求客户至上的服

务目标，企业才能够生存与发展。所谓客户至上，就是把产品设计、服务流程调整等都以增加客户利益、提高客户满意度为出发点，并且尽可能通过各种业务部门和职能部门的配合来满足客户的各种需求，提供“一站式”、全方位的服务，在充分尊重客户利益基础上满足客户个性化、知识化、综合化的服务需求。在竞争日趋激烈的市场环境中，要真正做到客户至上，以客户为中心、如果仅仅停留于满足客户的现有需求显然是不够的。成功的企业必须通过不断的创新去“引导”市场需求，“创造”市场需求，也就是说，企业通过自身对市场敏锐的洞察力和正确的判断力，合理配置内部资源，创造新的产品与服务引导市场、吸引客户，成功的企业都有很多很好的这方面的经验和做法值得我们借鉴。为了应对市场的变化，CRM作为一种崭新的营销策略应运而生。通过培养公司的每一个员工、经销商或客户对公司积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升公司业绩的一种营销策略。 CRM首先是一种营销策略，这是一种观念上的革命，其次它是一种工具，是利用信息技术进行管理的销售工具。对内，它改善工作环境，提高工作者的劳动生产率，提升了企业应对市场的竞争力；对外，它以客户满意度为中心，解决客户抱怨，提供超出期望值的产品和服务；最后，它是以企业利润为目的。综合来说，CRM是一种利用信息技术加强管理，采取以客户为中心的销售策略，实现企业利润最大化和客户利益最大化为目的一种营销策略。

企业培训效果评估方法

企业培训效果评估方法为了企业的可持续发展，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要职工所掌握的技能，重视对职工的培训以提高企业的竞争力。但职工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中﹖培训的质量和效果如何评估﹖这往往是企业管理者所忽视的问题。所谓培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明职工培训做出的成绩是非常重要的。下面就一些企业培训情况介绍几种培训效果评估方法。一、闭卷考试法这是培训过程中最普遍采用的评估方法，简便易于操作，主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的职工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，否则评估效果不会令人十分满意。二、现场评估法培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组织工作等进行现场问卷调查。由于这种方法简便实用而得到普遍应用，它不会给学员带来麻烦，可以在很短的时间内将本次培训的效果评价出来，学员没有压力且乐于配合。三、柯克帕特里克培训四级评估模型１、反应层，即学员反应。在培训结束时，培训机构通过调查，了解学员培训后的总体反应和感受。可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。２、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。３、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。４、结果层，即产生的效果。培训机构可以通过一些指标来衡量。如在培训结束后的三