联想的项目管理研究

联想的项目管理研究

Project Management oflenovo company research

摘要

自20世纪60年代以来，随着社会经济及科技的迅速发展，各国都在努力提高自身的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜。在这一进程中，现代企业不断建立。项目构成了社会生活的基本单元。项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高。因此项目管理已经成为决定项目生命力的关键。项目管理作为管理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织管理形式，改善了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法。本文站在项目管理的角度，从理论联系实际出发，首先阐述了项目管理的重要性、基本概念、以及项目管理包含的要素和项目管理的目标。然后重点介绍了联想集团公司如何开始项目管理以及项目管理模式从简单纸面的项目管理到现代项目管理模式的变化，并举实例分析了联想的项目管理模式。

关键词：联想集团项目管理管理模式

ABSTRACT

Since 60th 20 century,along with the rapid development of social economy and technology,all countries are making great effort to improve themselves integrate strength,in order to win in the world wide competition.In this progress,project is the basic unit in social life,whether thedevelopment of project is successful or fail determined the developing speed of one country or one region or one enterprise.The investors are more and more care about the project’s quality and the time and the invest benefit。So project management has become the key reason to determine the project’s vitality.Project management becomes a new research direction of the academic of management academic,provide a kind of strong organize management modality for the implement of projects,improve the control method for people to plan,organize,implement and control.This article is on the point of view of the project management,begin from the relation of theoretics and the practicality，firstly,set forth the importance of project management and the basic concept and the essential

included by project management and the target of project management.Secondly based on the many years’project management experiences in Lenovo Group，introduce how Lenovo begin with the project

management and the case of the project management mode change from simple paper management to modern project management mode.

Key word：Lenovo Group Project management mode

综述

随着现代社会的进步，随着中国WTO的步伐迈进，目前中国的企业处于激烈的市场竞争的环境下，国民收入和人均消费水平的增长速度并不高。其原因在于忽视对项目的科学管理等原因造成的。所以，我国必须从战略高度认识现代项目管理的重要性，不断建立和完善项目管理制度和方法，提高我国项目管理水平。然而，在应该如何建立适合企业自身的项目管理模式的问题上，不少现代企业还存在着诸多困惑.联想集团的项目管理模式从无到有，从简单到现代的发展迅速。联想并购IBM的PC业务后，项目管理模式的整合。特在论文中通过对联想集团的项目管理模式作为案例进行分析，同时从自身的角度分析了目前联想项目管理的不足，同时也给出了一些浅薄的建议。

一.项目管理研究背景及现状

1.1现代企业中的项目管理

过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理。如果没有项目，必须设法去找项目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。

总之：项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。

正如著名管理顾问Tom Peters和David Cleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”，“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用”。

在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：

1.组织的灵活性

企业项目管理采取面向对象的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时的配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项

目目标的实现而努力。当该项目完成后，该组织节散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中。

2.管理责任的分散

按项目进行管理，就是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。这样有利于企业整体目标的实现。

3.目标为导向解决问题的过程

企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。每个项目目标要与其相关的企业战略目标相适应，每个项目都有具体而明确的目标，项目中的每一任务都有明确的目标；

4.对复杂问题的集中攻关

项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验。集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常开放坦诚的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。这样做有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

5.问题解决方案的质量和接受的可能性

一般来讲列作项目进行管理的都是比较繁重的任务。各个职能部门间以各自利益为重，不注重企业的整体利益，部门间交流不及时，不利于项目过程中问题的解决。而项目管理关注项目整体目标的实现，团队成员之间充分交流和合作，力争高质量按时在预算内完成项目。

6.个人及组织发展的机会

在传统的职能管理模式下，员工处在各自独立的部门中，处理着仅与本部门专业有关的工作，不能独立的处理整体性管理问题，员工不容易成为综合性的管理人才，而由于项目是不同的，那员工可以聚集在一起交流不同方面、不同专业的知识，使自身的素质得以提高

1.2.it业项目管理研究现状及问题

1. 2.1 我国it行业项目管理发展状况

过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费,严重制约了我国现代化的进程, it 行业尤其如此。我国加入世贸组织后,由于面临的竞争是非常残酷,政府和企业已经意识到了项目管理工作的重要性,意识到国家要发展,除了技术创新和机制创新,潜力最大的是管理的创新。因此现代项目管理已经扩展到我国的各行各业。通过合理正确的项目管理可给我们节约大量的人力、财力、物力。伴随着信息时代的到来,我国it 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。

但是it 行业项目管理水平较低,即懂得it 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国it 行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小,彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程, 没有做好it 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。每个it 项目实施目的都在于实现商业目标。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够完

全解决问题,任何it 项目的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。只有通过正确的项目管理工作,才能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量或取得项目管理的成功。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事it 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此it 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视it 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国it 行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。

1. 2 .2 我国it 行业项目管理发展存在的问题

(1) 差距显著与发达国家相比差距显著,我国的项目管理尚处在较低水平,主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理方法,没有形成专业化。据不完全统计,虽然目前我国从事项目管理的人数已达上百万,但这些人多数是兼职从事项目管理工作。他们实践经验少,管理水平不高。

(2) 人才缺乏it 业项目管理人才更是缺乏, it业很难找到即懂专业又有项目管理经验的专家。因此许多it 业的企业,有很好的项目、充足的资金,优秀的团队,却因为没有做好项目管理,而使得一些公司走入困境,甚至走向倒闭。而在发达国家,中、高层项目管理人员已逐步走上了专业化道路,像律师、医师、会计师那样形成有特色的行业。从业者大都要通过培训、取得专业资质证书,并参加行业协会或学会。而我国至今未建立完善的项目管理专业人员职业资格制度。1999 年,曾经有一家外企想在国内寻找一位持有项目管理专业资质认证证书的管理人员,开价年薪5万美元,竟无人应聘,最后只好花10 万美元到海外聘请。

1.3.3 我国it 行业项目管理发展特点

(1) 市场日益广阔

项目管理在我国的市场日益广阔,发展方兴未艾。近年来,我国实施积极的财政政策,扩大国内需求,拉动经济增长,每年的社会投资都达数万亿元。我国开始实施积极的财政政策以来,由于积极的财政政策的政策导向明显地倾向于投资,投资率进一步明显攀升,在抗击“非典”对我国宏观经济增长造成的不利影响的过程中,全社会固定资产投资的增长率却高达31. 1 %。特别软件业发展更加迅猛,产业规模继续扩大,三年翻一番。与国内其他工业行业相比,产业规模继续领先。全行业完成产品销售收入继续领先全国工业各行业之首。以电信行业为例,2008年上半年,中国电信固定资产投资比去年同期增长54. 9 % ,呈较高的增长态势。

(2) 国家重视

项目管理得到国家越来越多的重视。2003 年4月国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、联合国工业发展组织在北京共同举办了“中国(首届) 项目管理国际研讨会”,会议以学术委员会的名义发布了《中国项目管理知识体系纲要》,从而为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要的标准。it 行业已经成为最重视项目管理的行业之一。各种有关it 行业项目管理培训,讲座,认证,考试目不暇接,已成为培训热门。

(3) 发展迅速国内外发展形势,促进我国项目管理快速发展。举办奥运成

功,加入世贸组织以及西部大开发战略的实施,又将带来了新的一轮投资项目的热潮。据《中国行业发展报告》报道, it 行业已经成为国际竞争的一个焦点,而实施项目管理已几成国际惯例,如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目,都要求应用项目管理。因为实施项目管理,可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。

1.2.4 目前阶段我国it 行业项目管理的发展趋势

1.国际化趋势:知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争需要信息技术的支撑,促使项目管理的全球化发展。具体体现是: (1) 国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目,使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。 (2) 国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行,少则几百人,多则上千人,吸引着各行各业的专业人士。 (3) 项目管理专业信息的国际共享。由于internet 的发展, 许多国际组织已在国际互联网上建起了自己的站点,各种项目管理专业信息可以在网上很快查阅。例如美国pmi 的“a guide to the project management body of knowledge”整本书都可以从网上查阅或下载。项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇,也给我们提出了高水平国际化发展的要求。

2.学科专业化趋势:为了加快项目管理专业的发展,近期在北京的几所高校先后开设了项目管理专业,这标志着项目管理正式被纳入到学位教育体系。同时, 项目管理知识体系(pmbok) 在不断发展和完善之中。美国pmi 从1984年提出至今,数易其稿,并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲ipma 和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。可以预计中国包括it 行业在内的所有行业都将在借鉴国际通行的项目管理规范和指南的基础上,依靠自身的教育体系,使我国的项目管理专业化的水平提高到一个新的水平。

3.培训认证制度化趋势:由于项目管理从业人员日渐增多,培训的需求急骤增长,世界各国的学校,专业学术组织,专业培训机构,咨询公司等,纷纷提出可以满足it 行业各种需求的培训计划和方案。例如单是美国pmi 从1998 年起,每年都安排不同时间不同地点举办研讨及培训班,与专业证书考试相结合,两者是相得益彰。pmi 是世界上最大的项目管理专业非营利组织机构,现在大概是将近十一万会员,我国的会员发展的速度也相当惊人,pmi 制定的项目管理指南,已经是国际标准组织文件为框架,并且制定了标准,现在这个标准已经被美国等西方发达国家,作为政府、军队、企业以及组织机构核心部门的运作模式。与此同时成立了pmi 认证考试,它是最大的管理机构;最标准的体系;最权威的考试。由于pmp 认证考试难度大,考试严格加上苛刻的专业资格审查,它的含金量非常高。目前在国内也开展了与国际上同步的pmp 考试。我国开始以推进证书制为突破口,促进专业人员水平的提高与学科发展。是一种极为有效的做法,它完全靠专业的权威性,吸引着广大包括it 行业在内的所有行业项目管理从业人员为真正提高他们的专业水平而努力。pmp 考试的急剧升温就是很好的证明。我们的it 经理人通过学习掌握国际先进的现代项目管理的知识体系,如项目风险管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目范围管理等,从而能够制定出合理的项目计划、做好项目团队建设、解决好项目冲突、项目风险评估与应对等

多方面项目管理工作。通过参与培训中的it 行业项目管理实战案例分析,培养项目管理人员按照科学项目管理专业流程,结合it 行业特点,掌握整个it 项目生命周期的管理过程和方法,在丰富项目管理理论的同时,强化实际项目管理技能,独立承担项目管理的能力,真正成为管理it 项目的高手。

4. 项目管理软件的应用科学化趋势:在激烈竞争的环境下,面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理,要提高管理水平,提高工作效率,就必须使用先进的方法和工具,有数据表明,在美国项目管理人员中有90 %左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件特别是it 行业,项目管理软件有面向计划与进度管理的,有基于网络环境信息共享的,有围绕时间、费用、质量三坐标控制的,有信息资源系统管理的等等。在我国, 项目管理人员也逐步使用项目管理软件来帮助他们进行有效的项目管理。目前使用较多的项目管理应用软件是microsoftproject2000 ,它是针对每一个项目本身来进行跟踪和管理的,在它的版本2007 中是针对企业级的,2008新版本已经可以胜任大多数的企业业务环境,尤其特别适合it 行业项目管理。当代项目管理发展之快已超过了我们的想像,美国学者david cleland 称: 在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。美国《财富》杂志预测:项目经理将成为21 世纪年轻人首选的职业。项目管理正逐渐成为当今世界的一种主流管理方法! 从上述分析可见,这一预言不是没有道理的。中国的it 行业项目管理肯定会发展得更快,更好!

二.联想集团的项目管理背景

2.1联想集团发展背景

1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。

1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。

2003年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，也就是在这年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

2004年，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。同年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

2005年，是联想不平凡的一年。在这一年5月联想完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。

伴随着业务规模的逐步发展，联想公司规模的日益壮大，由原来的几千人迅速膨胀到一万九千人，联想员工的工作内容日益复杂化，完成一件工作需要协同的部门也同比增多，这个时候传统的职能组织架构已经不能满足业务的需要，必须采取一种先进的管理模式来运作，矩阵式的组织架构在这种情形下产生了。

2.2联想集团项目管理背景

伴随着联想业务规模的逐步扩大，为了适应业务的需求，联想的工作方式也在逐步由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。项目管理模式的发展主要经历了三个模式的转变，即原始项目管理模式发展到现代项目管理模式以及合并IBM后的复杂健全项目管理模式，以下分别介绍这三个项目管理模式的特点（其中合并IBM后的项目管理模式目前还没有彻底成熟，所以在此只是简单介绍）。

2.2.1原始项目管理模式

联想最初的项目管理方式比较简陋，没有专业的项目管理软件和系统，全都是纸面的文档保存，员工的项目管理意识还不是很强烈，也没有专门从事项目管理工作的人员。项目何时立项、范围如何界定都没有固定的流程，项目计划制定的准确性也很不规范，大家的项目管理意识也不高，甚至有的员工还存在抵触心里，觉得本来业务工作就很多很杂了，还要抽出时间来做计划，这部分工作员工认为是没有增值的。在没有流程约束的情况下，为了培养大家的项目管理意识，联想后来配有专人专岗来做项目管理工作，但仍然是以纸面的形式督促项目成员以定项目计划、简单的口头询问的方式监控项目的进展、并定期预警项目中发现的问题。当然这些项目管理人员自身的项目管理水平也不是很高的。就是在这种简单的人拉肩扛的模式下联想员工开始了对规范项目管理模式的摸索和探讨。

2.2.2、现代项目管理模式

随着业务复杂程度的增加，大家对项目管理的重要性有了更深一步的认识。联想多次花巨资组织员工参加公司内外组织的项目管理培训，让大家去学习项目管理的理论知识和项目管理的工具的使用方法，加深体会项目管理对大家工作的

不可或缺的作用。在这些人的带动下，联想彻底地废弃了原来原始的纸面文档的项目管理模式，逐步建立了一种相对现代的项目管理模式。

首先是项目管理工具的电子化，建立了支撑项目管理工作的信息系统和信息共享的平台。大家都配备了专业的项目管理软件PROJECT。从硬件方面把原始的项目管理逐步趋向正轨。

其次是现代化项目管理的核心内容：项目管理涵盖内容也多了，不仅仅局限于项目计划的制定和项目进度的监控，增加了项目任务的WBS分解，项目的范围管理、风险管理、项目的费用管理以及项目的质量管理内容。

另外，从知识积累考虑，联想制定一系列的项目管理文档的电子模板，并以固定的方式在信息共享平台封存。这样就改变了以前员工离职了，那他做的项目的内容也随之无人知晓的局面；

2.2.

3.复杂健全项目管理模式

联想合并IBM后的项目模式基本上是及IBM项目管理模式的优点和联想现代化项目管理模式的长处于一体的模式。

2.2.4、现代项目管理模式和原始项目管理模式实施效果对比

从数据的角度对比现代化的项目管理模式和原来简单的纸面项目管理模式的实施效果：衡量项目管理做的是否到位的指标有很多，在每个企业也不尽相同，在联想项目按时完成率是最常用的一种维度，因为从项目的按时完成率这个角度不仅能够说明项目经理和项目组成员制定项目计划的准确性，还能说明项目经理运用项目管理的手段对项目的掌控能力的提升。。

三.联想现代项目管理模式内容

联想现代化的项目管理机制的主要内容：

一、立项机制

项目不是随便就可以建立的，要经过相关人员缜密的策划和多方评估，在各部门各个环节资深专家的评审后决定项目是否正式立项，立项后就开始项目的正式运行，海选一个项目经理作为项目经理，此时项目管理人员介入，依照流程和模板把项目的总任务WBS细化成子任务，根据分解后的项目子任务来决定项目成员的数量和从行政组织里挑选合适的项目成员并纸面明确项目组成员的职责工。

二、基准计划制定机制

项目经理和项目管理人员要花相当长时间来和项目组成员一起反复制定项目的计划，该计划经过大家的核实确认后作为基准计划存档，基准计划一旦确定后，就不能有任何改变了。后期项目进度跟进时任何导致项目延期的事情都将被记录下来，直到项目结束时，可以看到哪些任务在完成的时候实际使用时间多于计划使用时间，也可以很清晰的看到整个项目完成比预期是提前完成还是延了，提前和延迟了多长时间。

三、项目变更机制

联想的项目实施周期一般都比较长，这样项目实施过程中会有很多预料之外的事情导致项目会有所变化，这不是项目经理和项目组成员的能力问题，而是

IT界变化的随机因素太多，环境变化后，再要达成项目原来的目标会有克服不了的难度了，每当遇到这种情况，项目组需要向上级提出申请，考虑项目的目标是否需要调整，来保证项目目标的可实现性，还有一种途径就是延长项目周期，给项目组充足的时间来克服面前的问题。

四、沟通机制

沟通机制是项目管理模式中最重要的机制，因为现在的项目都是不同部门的员工负责不同的工作内容组建起来的，如果没有沟通，大家只顾自己闷头工作，那整个项目的问题就不会有人知道，所以，一定要有沟通机制，在联想，每个项目都有周例会18制度，项目组成员通过每周的项目例会沟通各自的进展状况，共同探讨遇到的问题，对问题从不同的角度给出分析群策群力的把问题解决。

五、评审机制

在联想的大型项目中，在每个阶段的关键里程碑点上都需要组织评审会，该评审会是由业务上的资深工程师和行政上的管理者组成的。这个评审会很重要，在评审会上通过的项目才能够继续做下去，如果评审会专家认为项目做的不合格或者项目目标不对，那项目就有夭折的可能。

六、质量和风险管控机制

项目组成员要定期的总结自己负责的内容，质量掌控人员负责监控项目中所有环节是否符合质量标准。项目经理要定期对项目存在的显性和隐性风险进行评估，在每周项目例会上通报已发现的风险，再共同讨论是否有新的风险出现，之后汇总风险列表并根据情节严重性向不同级别的上级领导汇报，申请上级资源。

七、项目总结机制

当项目结束后，项目经理和项目管理人员一起组织大家回顾一下项目的整个过程，总结一下项目的得与失，为以后再做项目积累经验，也可以作为其他人的参考。

八、项目团队建设机制

当然，项目组也是一个团队，那在项目实施到项目完成的阶段，就有团队凝聚力建设的事情，项目经理要把项目组成员紧紧的团结起来，积极调动团队成员的积极性并激发他们潜在的能力，这样更好的创新，激荡出更多的火花。为项目完成的质量打下夯实的基础，为此项目管理人员还负责不定期的组织团队集体活动，在大家很疲倦的时候让大家放松一下，劳逸结合。在项目结束后，一起娱乐一下加深彼此的友谊，构建愉快的人际关系氛围。

九、外包机制

在联想目前的项目管理模式中有一类项目比较特殊，这就是外包类项目，由于联想人力资源有限，有些项目（比如开发一个信息系统）有时候是外包给别的软件公司来完成，联想会派代表参与这个项目，但是仅仅是参与了解的角色，主要的任务还是让外包公司的开发人员来完成。做这类项目的时候，除了上述的定计划、跟进进度、总结机制等，不同联想员工自己做的项目的是联想主要通过付费来制约外包人员，一般情况下，付费是分阶段的，而且最后的尾款要等信息系

统在联想运行一段时间后再付给对方，目的就是要留一段时间让联想员工熟悉这个系统，并且在期间的维护工作外包公司也好操作。

四.联想并购IBM后项目管理模式

2004年12月8日，联想宣布耗资12.5亿美元并购IBM的个人电脑事业部，从而使联想一举成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，并具有世界500强的实力。联想国际化的号角吹响后，全公司上上下下喜悦之余同时而来的是各种业务进行国际整合的难题。各个业务块都要整合，需要系统的考虑如何合并LENOVO和IBM都同时存在的业务，基本是基于哪边的工作方法先进就采用哪家的方法，这时项目管理的作用尤为重要了。就IBM和LENOVO的项目管理机制来看，IBM的项目管理机制不如LENOVO的项目管理机制健全，甚至，夸张的说，IBM的工作中项目管理机制需要完善的方面很多。

4.1.IBM项目管理模式优点

在IBM原来的部门，专门有一个业务单元的员工做项目管理的领导、成本、计划、质控、风险管理等工作。每当有项目的时候，这些固定的人和整个产品链的所有相关业务环节（研发、质控、物料控制部门、客户服务部门、采购部门等）的人组成庞大的项目团队，开始项目工作。这样能够保证全价值链的人员都会参与项目，对项目的顺利实施从各个环节加以保证。这点做的比联想目前的机制先进些，联想的项目组里不会有那么多部门的人员参加。

4.2.IBM项目管理模式的不足

除了项目组织这点比较完善外，IBM的项目管理团队对项目的各个方面的

管理不够规范，公司也没有用于项目管理的信息系统支持项目工作，相关文档的保存也没有模板化，保存起来也不够规范。在联想收购IBM后，曾派联想员工到IBM的研发部门进行工作交接，发现IBM的员工交接工作最主要的方式就是口头描述，真正规范的文档很少。IBM PC部门做过的一个名称为ARMSTRONG的项目，项目完成后，能保存下来的文档数量有限，保存下来的内容也是支零破碎的。另外，IBM的项目管理团队很少有团队文化建设，基本大家下班后就关闭所有通讯方式，大家也很少加班，这可能和美国的社会文化和生活习惯有关。

4.3.合并后的联想的项目管理模式

合并IBM后的联想的项目管理模式借鉴了IBM的优点，也成立了这样一个专门的部门，招聘了一些专业的拥有项目管理资质认证的人员充实到这个团队工作。这个团队专门负责项目的各个方面的管理工作，遇到项目时，也召集整个产品链的所有业务环节（研发、质控、物料控制部门、客户服务部门、采购部门等）的工程师组成庞大的项目团队。吸收经验的同时对项目的范围管理、计划管理、资源管理、进度管理、成本管理等方面内容则采用原来联想成熟的项目管理模式，在联想已有的支撑项目管理的信息系统的平台上运行项目。

五.结论-问题与建议

联想整合IBM后，业务格局可以说是膨胀了很多，但是项目管理到目前为止还没有完全匹配业务的需求，在复杂的业务环境下，项目管理的不足还是存在而且暴露的越发明显了，总结起来，目前联想的项目管理不足主要有以下几点：

一、项目经理对项目资源管控权利很小。

二、项目经理对项目中遇到问题的决策权利很弱。

三、项目经理对项目成员投入的精力掌控不够。

四、项目经理对项目成员在项目考核的成绩占员工总考核成绩的权重很低。

五、项目成员经常发生变动。

六、项目组对供应商管理不够到位。

七、外包项目还不是很完善。

八、项目管理人员对具体项目业务了解的不多。

九、项目管理人员本身的权利有限。

针对目前联想项目管理模式中存在的问题,我的建议：

一、适当授予项目经理对项目费用资源管控的权利。

二、加强项目经理对项目中遇到问题的决策权

三、加强应对项目中人员变更的举措

四、保证项目成员投入项目的资源

五、项目经理对项目成员在项目中表现考核的权重需要提高

六、加强供应商和项目组的同步工程

七、把项目各个阶段的工作内容定期总结，并按照模板形成文档

八、对于外包类项目要把项目需求提得尽可能的具体

九、加强项目管理人员对具体业务的了解，可以通过轮岗的方式进行了解

十、适当加大项目管理人员的权利

十一、加强项目管理文化的建设

六.结束语

目前国际市场竞争日益激烈，这就要求企业再按照原始的行政职能管理模式进行管理，已经不能匹配现代的节奏，不能和竞争环境相匹配，对于想长久发展的企业引入项目管理这种先进的管理模式是合理的，也是必须的。这有这样才能让企业更好的生存。

做好项目管理不是件容易的事情，正如一般管理既是科学，又是艺术一样，项目管理也是艺术与科学的统一结合体。一方面，项目管理具有一般的原理与基本规律，可以适用于大多数项目，而且人们也开发了很多专用的方法与工具，因此，项目管理逐渐成为一门科学。在西方发达国家，不仅有专门的项目管理协会组织，而且成为职业培训和学位教育的重要内容，现在在我国的某些高校，也开始尝试建立了项目管理的专业。

另一方面，每一个项目都是独一无二的，不仅工作主体、工作内容与对象不同，而且实施过程中存在很多未知和不可预测的变数，需根据实际情况制定合理的实施计划，良好的组织管理，良好的沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。如何让各个环节顺利实施就是艺术的体现。

过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目

管理，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，如果没有项目，必须设法去找项目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。

因此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求。在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。我们衷心期待项目管理这门艺术能早日在中国内开花结果，希望中国本土企业能尽早通过项目管理真正提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力，我相信那一天正在向我们走来。

参考文献

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[3]吴之明，《中国需要项目管理》.制信网，2002年3月6日，https://www.360docs.net/doc/4113889709.html,/htmlcontent.asp

[4] 佚名，联想网站。https://www.360docs.net/doc/4113889709.html,/about/lenovo/company4516.shtml

[5]吴海菁，“IT项目管理有无“天理”可循，计算机世界网，2002年7月30日，https://www.360docs.net/doc/4113889709.html,/htm/work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp

[6]、作者不祥，“项目管理－艺术与科学的结合”sawin软件之窗，2006年6月25日，https://www.360docs.net/doc/4113889709.html,/doc/PM/PMTech/NetReptile277.htm

[7]、（美）科兹纳（Kerzner，H.）著，杨爱华，杨敏，王丽珍等译，《项目管理

计划、进控制的系统方法》，电子工业出版社，2006年9月1日，第1版;

[8]、杨侃等编著,《项目设计与范围管理》.电子工业出版社，2006年5月1日，

第1版

[9]刘新梅赵西萍孙卫编,《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社，2001年4月1（美）菲利普斯（Phillips,J.）著,《实用IT项目管理》.机械工业出

版社，2004年11月日,第1版;

[10]（美）罗耶，《项目风险管理一种主动的策略》.机械工业出版社，2005年7

月1日,第1版

[11]（美）施瓦尔布著,《IT项目管理》，机械工业出版社，2006年7月1日,第1版;

[12]（英）克莱因，路丁著，唐健译,《项目风险管理》.宇航出版社，2002年1

月1日,版;出版社，2005年7月1日,第1版;

[13]王祖和主编,《项目质量管理》，机械工业出版社，2004年2月1日,第1版;

[14] 佚名《IT 行业项目管理现状及发展趋势》，中国管理信息网; 2007-7-29. https://www.360docs.net/doc/4113889709.html,/star/PMSL/200707/2980.html