车险费率市场化改革对车险理赔成本的影响及管控研究

我国车险费率市场化改革经历了很长时间的探索阶段,到如今已经初见成效,改革也还在不断的深化。截至到去年6月份,新的车险费改政策已经基本确定,主要有费率系数方面的变化和实物条款的变化。如今,由于车险费改政策的实施,几乎所有的产险公司都面临较强的市场竞争,一方面要降低赔付管控成本、一方面要扩大规模实现利润,可以说,车险费改给产险市场尤其在车险赔付问题上带来了巨大变化。本文试图突破以往总是在理论方面研究车险费改的政策变化及意义,以具体某一个财险公司为例,通过该保险公司的实际经营状况进行数据分析,挖掘出商车费改对保险公司理赔成本到底存在哪些方面的影响。

显而易见,车险费改导致费率系数减小,对消费者来说买车险更便宜,保险公司的业务量不可避免的会增加,因此本文考虑研究保险公司除去经营规模以外的另一个影响经营状况的因素-成本管控。而保险公司的经营成本除了固定成本的投入,占比最大的就是车险赔付成本,所以本文的研究方向定为车险费改对车险理赔成本的影响。首先本文在一开始具体的分析了各个阶段车险费改的内容和成效,尤其是着重介绍了最新一次费改的内容,比较了这一次的改革与以往改革的变化在哪里,以及为什么说它是新一轮的费率改革。其次本文选择车险费改的费率系数的变化和实物条款的变化为切入点,研究这两项对于赔付率、直接赔款、理赔费用三个方面的影响,他们是费率改革直接或间接作用的三个因素,是反映理赔成本多少的重要考量标准。

然后选择A保险公司是因为其车险业务占比达到整个车险市场份额的百分之30以上,可以较好反映车险费改对整个产险市场车险业务经营状况的影响。然后对A保险公司当前的车险经营状况以和其理赔现状进行剖析,应用保险学基本理论知识、企业成本管理理论等,用数据实证研究新费改政策对其车险理赔成本的影响,得出的结果是车险费改加大了多数车型的赔付成本。最后根据全文分析得出的结果,结合A保险公司的当前的经营状况提出一些解决方法。本文认为应该从保险公司整体经营策略的改变和公司理赔部门的改进两方面着手改进当前产险公司面临的现状。

【财务制度】部门五项费用支出管理办法

部门五项费用支出管理办法 (征求意见稿) 第一章总则第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。第二章业务招待费第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上

呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。第三章办公费第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。第十三条办公用品领用审批程序：一般用品：领用人填写《办公用品领用申请表》→部门负责人批准→行政部门审核→文具仓领用电脑消耗材料：领用人填写《电脑消耗材料领用及配件维修申请表》→部门负责人批准→行政总监批准→财务审核→文具仓领用第十四条严禁公司内部各单位自行采购有关办公用品，否则，由此发生的费用，将不予报销。第十五条香港公司等异地分支机构的办公费用，按内部目标考核方案下达指标，自行制定制度进行限额控制。未经审批擅自采购办公用品而发生的

成本管理问题研究

**************有限公司成本管理问题研究摘要：对于企业成本管理而言，其是企业管理中一个非常重要的组成部分，所以通过对中小企业的成本管理进行改善，对于提高中小企业的经济运行质量情况显得十分必要。在目前经济市场中，企业要想在激烈的竞争者留有一席之地，继而谋求企业的可持续发展，这就需要加大对公司成本管理工作建设以及开展的重视。本文通过对**************有限公司成本管理中存在的成本管理理念有些许滞后；成本管理方法未及时；更新预算管理有所欠缺；员工素质问题等问题进行分析，针对存在的问题，提出提高企业成本管理理念；及时更新成本管理方法；完善预算管理机制；提高员工专业素养等相应的解决对策。关键词：成本管理；预算管理；理念；方法一、**************有限公司成本管理现状 **************有限公司成立于2013年，位于。经营范围包括清洁能源技术开发；对能源产业、高新技术产业、城市燃气产业、车（船）用燃气行业、加气站、加油站的投资；从事天然气综合利用技术咨询服务。 **************有限公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在工程建设过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。不过**************有限公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观

对建筑工程项目成本控制的研究

方，以往的工程项目成本管理及控制模式已经不能发挥应有的作用，所以了解建筑工程项目成本控制的现状能帮助我们更加清楚的意识到造价管理中所存在的问题，从而进行必要的措施改善。 3. 建筑工程项目成本控制的方法建筑工程项目成本控制需要对工程建设中各个阶段成本费用的支出进行严格控制，只有保证建筑工程实现最低造价成本控制才能够实现企业的最大效益目标。工程项目的成本控制还需要把工程项目前期投资的费用支出控制在一定的范围内，从而有效的控制工程项目的成本，提高施工的经济效益。建筑工程项目成本控制要在前期的可行性研究基础上，进行设计阶段的成本预算，工程项目成本控制包括对工程全过程施工的控制，工程的项目成本控制要遵循基础的成本控制原理，把握好技术与方法的应用，结合新时期的市场经济的特点，进行工程建设的全过程项目成本的控制。对工程项目成本控制模式进行创新研究，从而实现企业发展的目标。 4.建筑工程项目成本控制过程中存在的问题在实际的工程项目成本控制工作中，还存在较多问题，项目投资设计时的预算超出问题，施工过程中不可估计的费用支出问题，最终成本支出超出投资成本的问题，这些问题都体现了工程造价管理及控制工作的失误，导致项目成本控

制问题的原因有很多：第一，由于工程投资的设计缺乏一定的可行性研究，在前期的工程建设投资设计阶段，如果不能科学的进行设计管理，就会造成建筑工程项目成本控制的失控，导致施工过程中不可控成本增加，不利于企业的发展；第二，由于对工程的事前造价控制不到位，事后才去做弥补，将项目成本控制的工作重心放在工程建设阶段以及竣工结算阶段，企图在施工过程中降低成本的支出从而达到成本控制的目标，但这与工程项目成本控制理论相悖；第三是缺乏相应的技术人才，这些都阻碍了工程建设的造价管理控制发展。 5.建筑工程中项目成本控制措施分析建筑工程的项目成本控制是对建筑项目工程的全过程的成本控制，包括施工准备阶段的项目决策与项目设计成本控制，施工过程中的实施与招标成本控制，竣工结算阶段成本控制，以下就来进行简单的分析。 5.1施工设计阶段的成本控制施工准备阶段的项目成本控制是最重要的控制阶段，主要包括对项目决策的成本控制以及项目设计的成本控制，从而实现施工准备阶段成本控制的目标。对项目决策过程的成本控制来说，工程建筑的决策是保证整体投资方案实施的基础，在进行决策时，要充分考虑到

课题论文：基于战略视角的制造企业成本管理研究

79093 成本管理论文基于战略视角的制造企业成本管理研究一、引言由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业

外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。二、目前制造企业成本管理存在的问题（一）管理者缺乏战略成本管理意识传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本

日常费用开支管理的规定

日常费用开支管理的规定（草案）第一条为了进一步完善和落实建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）各项规章制度，促进集团经营管理水平的提高，保证集团范围内资金周转的畅通，根据集团实际情况，现就集团范围内的日常费用开支管理统一如下规定。第二条适用范围。一、本规定适用于集团范围内各中心各子公司。二、集团各中心和实行收支两条线的单位的费用、资金开支管理权限在集团财务结算中心；其他财会独立核算单位的费用、资金开支批准执行权限在所在单位，由所在单位严格按照本规定执行。第三条计划管理。一、集团：各中心于每季度第一月的３号将编制的《第季度费用开支计划申报单》送财务结算中心。财务结算中心在10号前将审核后的《申报单》。二、子公司：各部门（项目组）于每季度第一月３号将编制的《第季度费用开支计划申报单》送财务部，财务结算中心在１０号前将审核后的《申报单》回复各部门（项目组）。第四条审批程序及权限。一、日常费用 1、集团：由经办人按要求认真填写用款申请单或借据经中心总经理及财务结算中心总经理审批后，财务部门方可支款。 2、子公司：由经办人按要求填写用款申请或借据经部门经理、总经理及财务部经理审批后，财务部门方可支款。二、大宗费用 1、集团：由各中心提出书面报告，经总经理审核后报总裁批准后财务部门方可支款。 2、子公司：由各子公司提出书面报告，经管理中心和财务结算中心总经理审核后报总裁批准后财务部门方可支付款项第五条费用开支标准。一、差旅费参见《差旅费开支办法的有关规定》。二、办公费 1、一般管理人员，每人每月元（不包括计算器等办公、绘图工具，下同）。 2、部门经理以上人员，每人每月元。 3、由集团管理中心按上述费用开支标准掌握执行。三、业务招待费参见《宴请制度》。四、其他业务性支出由经办人申请，中心负责人或子公司经理审核好，报总裁批准。五、交通费 1、集团按工作岗位发放交通补贴。具体参照《建业住宅集团车辆配置及交通补贴发放暂行办法》。

中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文

中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。中小企业成本管理的问题与对策与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，

也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。（二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。（三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。（四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。（五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档

项目成本管理论文参考范文

项目成本管理论文:建设项目成本管理理论研究综述发表时间：2013年12月18日14:13:25 项目成本管理经历了从传统项目成本管理到现代项目成本管理的发展历程,形成了三大项目成本管理体系并在国内取得了一定的发展和应用。项目成本管理经过了四十多年的发展,在从概念的界定到项目成本管理内容、研究方法与管理工具的开发上都取得了丰富的成果。项目成本管理是指为保障建设项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。成本管理是项目管理的重要组成部分,项目成本的盈亏直接关系到企业的效益、命运和前途。一、项目成本管理理论的发展历程1·传统项目成本管理传统项目成本管理可以追溯到20世纪60年代,在此期间诞生了围绕项目成本管理最具代表性的管理方法是美国航天局和美国空军为开展项目成本管理和控制而创建的工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)技术和挣值管理方法(Earned Value Management,EVM)技术。我国在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早,早在2000多年前中华民族先人就已经规定“凡修筑沟渠堤防,一定要先以匠人一天修筑的进度为参照,再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力,然后方可调配人力,进行施工”。这可能是人类历史上最早的工程项目成本预算与工程项目施工管理和控制方法的文字记录之一。另据唐代《辑古篡经》和北宋《营造法式》的记载,我国也是人类采用定额进行工程项目成本管理最早的国家之一,这些项目成本管理理论和方法为提高人类对工程项目管理的认识做出了巨大的贡献。

乳制品企业战略成本控制研究.docx

乳制品企业战略成本控制研究一、乳制品企业成本控制现状 (一)成本范围小大多数乳业更多的关注生产成本如何降低，即内部成本控制，没有对采购、技术研发、质量管理和销售物流等环节进行有效的成本控制。在竞争激烈的市场环境下，单靠生产过程降低成本，是没有明显竞争优势的，更不能获得高额利润。原辅料的采购成本过高、技术研发支出过大、质量监管不力、销售物流费用过大，都会在不同程度上加大企业成本。 (二)成本控制责任不清在乳制品企业中，员工对自身的成本责任并不重视，将责任都划归到领导层上，不清楚自己的岗位同样可以做到成本控制。比如人员在采购环节购进原辅料质量不合格，在加工环节对物料的浪费，在售后服务环节对顾客态度不好，等等，这些情况在一定程度上加大了企业费用支出。 (三)成本控制信息反馈不及时乳制品企业中仅有少数企业会认真做好信息反馈工作，大多数中小企业没有及时掌握成本反馈情况，无法及时对已出现的情况进行分析和决策，这很可能使企业错失成本优势的最佳机会。二、乳制品企业成本控制问题分析 (一)对全过程成本控制的意识不强大多数乳制品企业缺乏对全过程成本控制的意识，这导致了在工作中过度重视内部生产成本，忽视了其他环节。然而只降低内部成本，是不足以获得成本优势的。 (二)成本控制制度建设不完善乳制品企业没有完善的成本控制制

度，比如技术研发费用管理制度、奶源基地建设维护支出管理制度和绩效奖惩制度等，这些制度的不完善，导致企业在工作中对各环节的成本控制不力，员工不清楚哪些是应该节约的成本，也使得员工对成本控制缺少主动性。 (三)缺乏战略指导作用大多数乳制品企业，尤其是中小企业，没有专门的战略成本管理组织架构，没有相关部门和专业人员对企业成本进行战略指导，没有做好适当的战略定位，即没有明确把战略重点放在婴幼儿奶粉市场还是液态奶市场，延长了工作流程，没有将各个成本管理项目相互结合，缺乏总体观念。三、乳制品企业有效成本控制的对策建议 (一)提升技术研发能力第一，缩短新产品研发周期，快速的研发出独一无二的技术，使新产品可以优先占领市场，首先赢得消费者的好奇和青睐，这对乳业提升竞争力是非常有效的。第二，研发费用的投入，不能只追求“量”，更求“质”。在研发阶段，不可避免会出现研发出的技术或产品没有达到预先设定的标准，即出现研发支出无效的情况，这使得研发成本提高，但没有带来经济效益。因此，提升技术研发能力是降低研发设计环节成本支出的关键。 (二)加强与原辅料供应商关系管理只有使用好的原辅料，才可能做出令顾客放心的好产品。在乳制品企业，奶牛和原奶相对而言是“原料”，牧草和其他用料是辅料。除了如伊利这样的大型乳制品企业有自己的奶源基地外，在中小乳业，小部分奶源是来自奶源基地，剩下部分是来自奶农。加强与奶源基地和奶农的关系，有助于乳业买到的

开题报告企业成本控制问题及对策探究

开题报告企业成本控制问题及对策探究四川农业大学本科毕业论文（设计）开题报告毕业论文（设计）题目XX公司成本控制问题及对策探讨选题类型应用基础型课题来源自选课题学院经济管理学院专业财务管理（财务会计方向）指导教师职称姓名年级学号1 选题的背景和意义 1.1 选题背景随着我国改革开放不断深入和市场经济体制的不断完善，企业作为市场主体，面临的竞争越来越激烈。企业竞争的加剧，直接导致企业利润的下降，甚至使一些企业破产，退出市场。如何在市场竞争中取得一席之地，成为企业必须要思考的问题。对企业成本进行控制，是增强企业竞争力的重要措施，这一点已经成为许多企业的共识。但是目前的存在的状况却是，企业虽然重视成本控制，可是控制的效果却不是很明显，导致这样的原因主要有两点，一是成本控制的观念落后，对成本控制的目的，范围，方法存在认识上的偏差; 二是成本控制的方法落后，大多数企业目前采用的还是传统的制造成本法，先进的作业成本法却没有被推广。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存和持续发展的主要保障。企业将成本降低至行业平均水平之下，拉开距离才能真正具备竞争优势。不降价竞争，着力提高产品单位利润率从而提高总利润水平和投资回报率才有迅速发展的基础。现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因

此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.2 选题目的与意义企业的竞争战略大体分为成本领先战略和产品差异化战略，但是无论采取什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势。因此，强化企业成本管理，就成为企业生存和发展的必然选择，如何推行成本管理，成本控制方法的创新和实施是我们迫切需要学习研究和实施的课题。本文旨在通过对企业成本控制现状的分析，找出企业成本控制方面存在的不足和问题，针对企业的具体情况，提出解决措施，促进企业提升成本控制能力。企业成本控制能力的加强，有利于加强企业的市场竞争能力，使企业在市场竞争中取得成本优势。也希望通过本文的研究，提高企业对成本控制的重视，提升成本控制观通过对本选题的研究，提高自己在成本控制方面的知识广度和深度，提升自己在企业成本控制研究的学术水平。 2本领域研究综述 2.1 国外关于成本控制的研究泰罗(F.W.Taylor)，首次提到了标准成本法，它以目标成本(标准成本)为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号” ; 以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期终，既可通过定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。在责任成本制度中，成本按

五项部门费用支出管理办法

五项部门费用支出管理办法 (征求意见稿) 第一章总则第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。第二章业务招待费第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申

报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。第三章办公费第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。第十三条办公用品领用审批程序：一般用品：领用人填写《办公用品领用申请表》→部门负责人批准→行政部门审核→文具仓领用电脑消耗材料：领用人填写《电脑消耗材料领用及配件维修

关于企业成本管理问题的研究

关于企业成本管路问题的研究 1绪论 1.1选题背景及意义企业是以盈利为目的的经济组织，怎么使盈利更多更长久，在企业面临价格下跌原材料上涨“两面夹击”的今天，低成本战略无疑是傿走出困境的当务之急，是企业持续经营提升竞争力最根本有效的策略。成本管理是企业日常经营管理的中心工作，在企业生产经营中起非常重要的作用，佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。全面成本管理是一项由浅入深，由点到面的长期工作。本文阐述了成本与企业经济效益和利益的关系，并就我国企业成本管理中存在的问题提出改善方案。 1.2 内容概述本文首先介绍了成本管理的概念、成本管理的目标及成本管理环节成本与经济利益的关系，成本管理是生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。接着介绍了我国目前企业中存在的成本管理的问题，阐明了我国企业成本理论的滞后、观念落后及其它主要的问题如成本管理基础薄弱、陈旧，企业内部成本管理主体的确立失误，分工过细，人力资源浪费严重等。并提出了一些改进企业成本管理的措施。最后列举了宝钢的成本管理模式，先介绍宝钢改革背景，然后是宝钢的目标成本管理的具体做法及宝钢式目标成本管理的基本特点等。

1.3 论文的整体结构表1 论文的整体结构和内容章节目录主要研究内容 1 绪论1.1 选题的背景和意义 1.2 研究内容概述 1.3 论文整体结构介绍了论文选题的背景和意义、研究内容、论文的结构和特点 2 成本管理与企业经济效益2.1 成本管理的概念 2.2 成本管理的目标 2.3 成本管理环节 2.4 成本与经济利益的关系简要介绍了成本管理的知识 3 我国企业成本管理的问题3.1 成本管理的理论研究滞后 3.2 我国成本管理观念落后 3.3 影响成本管理主要因素 3.4 企业有效成本管理的改进措施讨论了我国成本管理存在的问题及解决措施 4 宝钢成本控制的案例分析4.1 宝钢改革背景 4.2 宝钢的目标成本管理的具体做法 4.3 宝钢式目标成本管理的基本特点列举了宝钢实例介绍它的成本管理结论结论总结了本文的研究工作

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

机动车辆保险理赔管理指引(全文)

机动车辆保险理赔管理指引第一章总则第一条为维护被保险人合法权益，规范财产保险公司（以下简称“公司”）机动车辆保险（以下简称“车险”）经营行为，控制经营风险，提升行业理赔管理服务水平，促进行业诚信建设，根据《中华人民共和国保险法》及相关法律法规制订《机动车辆保险理赔管理指引》（以下简称《指引》）。第二条本《指引》所称公司，是指在中华人民共和国境内依法经营车险的财产保险公司，包括中资保险公司、中外合资保险公司、外商独资保险公司以及外资保险公司在华设立的分公司。第三条本《指引》中的车险理赔是指公司收到被保险人出险通知后，依据法律法规和保险合同，对有关事故损失事实调查核实，核定保险责任并赔偿保险金的行为，是保险人履行保险合同义务的体现。第四条车险理赔一般应包括报案受理、调度、查勘、立案、定损（估损）、人身伤亡跟踪（调查）、报核价、核损、医疗审核、资料收集、理算、核赔、结销案、赔款支付、追偿及损余物资处理、客户回访、投诉处理以及特殊案件处理等环节。第五条公司应制定完整统一的车险理赔组织管理、赔案管理、数据管理、运行保障管理等制度，搭建与业务规模、风险控制、客户服务相适应的理赔管理、流程控制、运行管理及服务体系。第六条公司车险理赔管理及服务应遵循以下原则：（一）强化总公司集中统一的管理、控制和监督；（二）逐步实现全过程流程化、信息化、规范化、标准化、一致性的理赔管理服务模式；（三）建立健全符合合规管理及风险防范控制措施的理赔管理、风险控制、客户服务信息管理系统；（四）确保各级理赔机构人员合理分工、职责明确、责任清晰、监督到位、考核落实；（五）理赔资源配置要兼顾成本控制、风险防范、服务质量和效率。第七条本《指引》明确了公司在车险理赔管理中应达到的管理与服务的基本要求。公司与客户之间的权利义务关系应以《保险法》及相关法律法规和保险合同条款为准。

蓝海战略下企业战略成本管理问题研究——以某企业为例

本科生毕业设计（论文）封面（ 2016 届）论文（设计）题目作者学院、专业班级指导教师（职称）论文字数论文完成时间大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个) 一、论文说明本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。二、原创论文参考题目 1 外向型企业应收账款风险问题研究 2 集团化异地经营的财务风险分析及防范 3 金融危机下公允价值会计问题研究 4 某公司的外汇风险研究 5 某公司现金流量管理研究 6 作业成本法在某公司的应用设计 7 某公司人力资本投资及其风险防范研究 8 基于不同发展周期的企业财务战略选择研究——以某公司为例 9 公司治理结构与会计信息质量研究 10 工行某分行全面预算管理问题研究 11 浙江东方光学有限公司财务分析报告 12 高管持股与企业业绩 13 关联方交易审计风险控制对策研究 14 上市公司固定资产减值问题研究—以某公司为例 15 论企业筹资风险管理 16 某服饰公司存货管理问题的研究 17 我国加工制造企业成本控制方法研究 18 企业存货风险应对策略的研究 19 某食品公司实现利润最大化的敏感性因素的分析研究 20 浙江苏泊尔股份有限公司年度财务报告分析 21 企业财务失败的预警模式研究 22 上市公司财务报表粉饰行为及审计策略分析 23 我国上市公司会计信息透明度的问题及建议 24 某房地产公司筹资管理策略研究 25 基于公司治理的内部控制浅析 26 关于生产制造型企业应收账款管理问题及其对策研究 27 中国石油企业海外并购财务风险和对策研究 28 会计准则体系中的公允价值计量分析——以某公司为例 29 企业内部控制研究 30 我国企业负债经营的财务风险及防范措施研究 31 某煤炭公司体制研究 32 企业纳税筹划失败案例分析研究 33 基于现金流量的企业财务分析指标体系的研究 34 上市商业银行财务可持续增长能力的模糊评价 35 平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用

部门五项费用支出管理办法

【最新资料，WORD文档，可编辑】部门五项费用支出管理办法 (征求意见稿) 第一章总则第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。第二章业务招待费第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。

第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。第三章办公费第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。第十三条办公用品领用审批程序：

企业成本管理问题研究

企业成本管理问题研究成本管理在企业管理中的核心地位日益成为企业管理者和经济学界的共识。本文通过医药行业企业为例，从采购、制造和销售三个环节分析成本管理存在问题的成因，并提出了相应的解决对策。一、成本管理的意义成本管理是企业生产经营过程中发生的成本分析、成本控制、成本决策和成本核算等一系列相关管理行为的总称。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理对整个企业管理具有重大意义。 1.成本管理是企业发展的基础。在成本降低的前提条件下，产品售价得而降低，销量得到扩大，企业的经营基础也就相对更加稳固，而这样企业最终就有余力去改进原有产品，提高质量，甚至开展新产品创新计划，为企业在市场上获取更多的竞争筹码。 2.加强成本管理是企业增强盈利的根本途径。企业的产品成本和经济效益有着密切的联系，企业成本管理的工作质量将直接影响企业的经济效益。为了达到提高企业经济效益的目标，降低产品成本加强企业的成本控制是必要任务，企业需要以优良的成本管理来增进企业

其他管理工作的进行。 3.成本管理是反应企业内部管理的核心内容。成本管理是反应企业内部管理的核心内容，成本管理体现在企业管理的很多方面上，企业全部管理活动实际上也是成本活动。二、医药行业企业成本管理存在问题成因分析 1.采购阶段成本管理存在问题成因分析 (1)采购成本计划不合理。未能全面调查和分析本期企业生产计划和销售计划并且各部门缺乏有效沟通，导致无法有效的预测本年度原材料实际需求状况。 (2)采购渠道过于单一。国内原材料市场发展迅速，缺乏足够详细的各大采购渠道信息，因此未能适时做出对应决策。同时由于长期单一渠道固定合作，导致企业采购部门过于呆板，对于开辟新采购渠道缺乏有效的执行力。 2.制造阶段成本管理存在问题成因分析 (1)直接材料费用控制不当。生产车间缺乏相应的监督管理机制，

毕业论文企业成本控制问题研究报告

毕业论文企业成本控制问题研究报告标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

摘要：本文从成本管理的一些问题为切入点，并对在中国存在了很长的时间的以资源消耗为成本换取经济的高速发展，成本高的财务业绩，利润少，限制了我们国家的企业要实现可持续发展战略。主要的原因：成本管理观念落后，内部控制存在许多问题，价值管理与不良利益动机驱动相结合等。这表明我国企业现有的成本管理系统已经无法满足企业在市场竞争的需要，必须注重成本管理，提高全员成本管理意识;采取理论联与实际结合的方法图片传统思维模式综合考虑成本管理问题;根据企业的自身特点来确定的成本管理战略;加强成本控制;并充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用，最终建立成本管理的一系列保障措施。在本文中，结合我自己的工作对当前企业成本控制问题进行了分析，然后提出了相应的对策。关键词：现代企业；成本管理；成本控制；现状；对策一、我国企业成本控制存在的缺陷（一）成本管理观念落后。许多企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本控制的目的局限于降低成本，很少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能通过发生成本效益来实现更大的收益。再就是许多企业管理者对成本管理意识淡薄，他们在思想上不重视成本管理工作，有的企业甚至盲目追逐利润，忽视长远利益，将管理重心转向外部经营，片面地认为有了市场就有了一切，损失浪费情况严重，甚至不少企业虚盈实亏；有的企业则不断地扩大生产规模，而对降低成本不屑一顾。（二) 成本管理缺乏全面预算，内控不健全。主要表现在企业虽然明确规定了处理各种职责分工、程序方法和定额标准，但在管理过程中发现实际与计划的出现偏差后，并没有去调查责任人并找出降低成本途径。却一味的强调事中控制，忽略成本预算控制环节，缺少事前预测和规划。（三）企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一毕业论文我国企业成本控制问题研究报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

费用支出管理办法

费用支出管理办法总则第1条为进一步降低非生产性成本，明确公司各项管理费用的支出标准及监控管理，保证公司的费用开支能严格控制在预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制定本办法。第2条本办法适用于恒翔管理中心及下属的各部门及各分、子公司，各分、子公司可依据实际情况制定的相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，各单位费用标准原则上不得高于办法所规定的标准。第二则业务招待费第3条业务招待费是指因工作需要招待上级来客及有关部门人员而发生的费用，主要指餐费、礼品费、礼金等。第4条公司对各部门的业务招待费实行总额控制，由各部门在预算内定额使用，集中管理，自行控制。第5条业务招待应事先申请并得到批准。因特殊原因无法事先办理的，事后须及时报告有关领导。第6条在公司指定签单招待单位消费的（或公司的协议单位），经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。原则上招待开支不签单，当场结算。第7条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼

金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。第8条业务招待费的预算标准另列表附后。第三则办公费第8条办公费是指公司内各单位办公文具、办公生活用品（卫生纸、茶叶、纯净水等）、办公设施、电脑配件、易耗材料等的购置费用。第9条办公用品由公司行政部门在预算额度内统一购买、管理（电脑及耗材由系统管理员管理）。办公用品购置实行定点采购管理。行政部门应设专人对办公用品进行管理。第10条各部门申请购置办公用品时，须注明用途、数量、规格型号，行政部门需查明是否可调节使用，再确定是否购买，报行政部门负责人审批后执行。第11条办公用品采购审批程序：各职能部门填写“办公用品购置申请表”报行政部门审核，并经行政部门负责人审批后到定点单位采购。第12条公司行政部门应按月将办公用品领用及费用分配表报送财务部，财务部将费用划转入各部门。第13条办公用品领用审批程序：（1）一般用品：领用人填写“办公用品领用申请表”→部门负责人批准→行政部门审核→经办人领用。（2）电脑消耗材料：领用人填写“电脑消耗材料领用及配件维修申请表”→部门负责人批准→财务审核→经办人领用。第14条行政部门负责办公用品领发的人员，每月须填报办公