绩效加薪八个重要步骤
绩效加薪八个重要步骤
步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2 000万，则8%的加薪预算是160万。
步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。
步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）
步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）
步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。
步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。
步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。
步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于
上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。
绩效加薪的六种方式
根据绩效加薪，并非单 独根据员工绩效等级 的高下来决定加薪的 幅度和频率，还需综合 考虑薪酬的内部公平 性和外部公平性，同时 也可以引入时间变量 做出更有针对性的加 薪方案。 文 ◎ 王小刚 绩效加薪的六种方式 随着组织扁平化的盛行，员工通过在组织内 部晋升来加薪的机会越来越少；同时，普调加薪的 激励作用也十分有限。在这种情况下，企业为了激 励员工创造高绩效，通常都会将加薪与员工的绩 效结果相关联，即依据员工绩效考核的结果来安 排员工的加薪，从而使员工对企业的贡献能够获 得累积性的回报。 那么，怎样的绩效加薪才更科学、更公平呢？ 根据多年的实践经验，笔者归纳总结了以下六种 绩效加薪的方式。 方式一：基于绩效等级的绩效加薪 在很多人的意识中，绩效等级越高，加薪幅度 就应该越大，反之则加薪幅度越小（见表1）。所以， 根据绩效等级高低加薪的方式操作简单、直接，易 于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。 但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工基 本工资的高低，在绩效等级相同的条件下，基本工 资高的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工 大，这就容易造成企业内部员工之间薪资差距过 大，影响员工之间团结合作精神的培养。 表1 基于绩效等级的绩效加薪 于市场平均薪资水平的20%，那么在绩效等级相 同的条件下，该员工的绩效加薪幅度就应该小一 些；如果员工目前薪资水平跟市场平均水平持平， 其绩效加薪就应该适中；如果低于市场平均薪资 水平的10%，则其绩效加薪幅度就应该较大（具体 见表2）。 通过这样的调薪，可以逐步将员工的薪酬水 平与其在市场上应有的水平调到相对一致，以利于 实现薪酬的外部公平性。 方式三：参考内部相对薪酬水平的绩效 加薪 员工工资增长的规模和频率除了考虑个人的 绩效评价等级以及外部薪酬对比因素外，还要考 虑员工薪资水平在企业内部的相对公平性。所以， 基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪方 式也是不可或缺的。 这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织 内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位 置（通常用四分位来表示）并结合绩效结果来调薪 的。这种绩效加薪方式的特点是：假如员工薪资在 所处的薪资等级中的对比率已经比较高，比如处 于四分位，则在绩效等级相同的条件下，其加薪幅 度就会较小；相反，假如对比率小于25%，位于一 分位，则其加薪幅度会相对大一些。这样做有利于 控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组 织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队 精神和员工合作。具体如表3所示。 方式四：结合外部相对薪酬水平并引入 时间变量的绩效加薪 上面我们考虑了薪酬的内外部公平性，而另 外一个因素也不容忽视，那就是时间变量，也就是 说，针对某个员工来说，要考虑多长时间为其调整 一次薪酬才更合理。我们将针对上述基于内部和 外部公平的绩效加薪方式分别引入时间变量。 基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入 时间变量的绩效加薪方式有三个特点：第一，原 则上，表现优秀的员工理所当然地要获得更多的 加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得 一次加薪机会，而对那些绩效表现不佳的员工则 要延长到15-18个月才予以加薪；第二，对于薪资 已经超过外部平均水平20%的员工来说，在绩效 等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；第 三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延 长加薪的时间间隔。具体如表4所示。 需要注意的是，这种引入时间变量的绩效加 薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作 量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时 间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度相对 较大。 表2 基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 表3 基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 注：薪资对比率＝（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100% 表4 基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 方式二：考量外部相对薪酬水平的绩效 加薪 通常来说，员工工资增长的规模和频率既要考 虑个人的绩效评价等级，也要考虑员工当前薪资水 平与外部薪资水平的比率。所以，基于绩效等级与 外部相对薪酬水平的绩效加薪方式就应运而生。 这种方式是将员工目前的薪资水平与市场平 均薪酬水平进行比较，即用薪资对外比较比率来 衡量员工当前的薪资水平。如果某员工的薪资高 60 HR经理人 2011 / 72011 / 7HR经理人 61
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效考核工资办法
青岛加州风情酒店绩效考核管理规定 目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资管理制度，以利于调动员工的工作积极性。提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持酒店人力资源的活力和竞争力。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终奖构成。（暂定，届时按酒店实际经营情况，由人力资源部负责另案审批并做相应调整） 月薪=标准工资+绩效考核工资 标准工资=基本工资+岗位工资 标准工资：为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资：为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。作为核算员工发放加班费的依据。 岗位工资：不同职位，岗位工资不同。 2．年终奖是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与发放。 1、年终奖发放依据： 1）按酒店全年度总营业额的完成比例计算年终奖。 2）倘若全酒店只完成全年营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终奖。 3）倘若全酒店，完成了全年总营业额指标数的80%-100%（不含100%），原则上不发年终奖金，但酒店可发给部分安慰奖，或特殊贡献奖。 4）倘若全酒店，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。 2、发放方式 1）凡遇进店不足一年者，则按实际入店总天数，占该年度总天数，核算成占全年的百分之几之比例计算（员工进店，一律按转正之日开始计算）。 2）若涉及到个人收入的调节税，由财务部根据酒店的规定，具体制定。 3）若经营预算指标与实际情况发生较大差距时（不可抗力的因素等影响），酒店可作相应的调整。 4）年终奖只限于对酒店的正式编制员工发放。
绩效考核及绩效工资计算
绩效工资的计算及考核 绩效工资是员工工资构成中的主要组成部分，是与考核结果相挂钩的工资，是以员工绩效的有效考核为基础。 一、绩效考核： 绩效考核是考核主体综合被考核人个人的工作完成效率和完成质量、努力程度、敬业精神、团队精神、出勤情况等诸多因素进行的考核，并计算出考核结果。最终目的是让员工知道在工作中哪些优点应该继续保持和发扬，哪些不足还需要改进和提高，更好的满足工作需要和实现公司的发展目标。 二、考核主体、被考核人、考核周期、绩效工资核算部门： 考核主体：组织绩效考核人； 被考核人：参加绩效考核的员工； 考核周期：每月的1日至月末； 绩效工资核算部门：人事行政部； 三、考核方式： 被考核人先做自我考核，然后考核主体再进行考核。 四、考核主要内容： 1、工作完成效率和完成质量：指工作完成的及时性和完成质量等。 2、综合印象：指员工在日常工作中的表现和精神状态。 3、出勤考评：指实际出勤情况。 五、具体考核指标及评分标准： 1、工作效率和工作质量，占考核50%的权重，评分标准如下：
2、综合印象，占考核40%的权重，评分标准如下： 3、出勤考评。占绩效考核10%的权重，评分标准如下： （1）应出勤点数：指每自然月出满勤应得到的点数。员工每一工作日正常出勤即可获得20点。每个月的应出勤点数等于20点乘以满勤天数。 （2）扣点总数：每自然月因不能正常出勤或迟到早退所扣掉相应的点数的和。
（3）实得点数=应出勤点数-扣点总数。 （4）扣点方法：正常出勤不扣点；迟到或早退扣2点；事假一天扣20点；事假2小时以内扣5点；事假4小时以内扣10点；超过4小时扣20点；病假一天扣10点；婚嫁一天扣20点；慰唁假一天扣20点；工伤假一天扣10点；旷工一天扣20点； 产假一天扣20点；离职月绩效考核按出勤天数累加点数。 （5）当月扣点数累计超过200点或旷工月累计超过5天（含5天），当月不参加绩效考评，绩效工资为0。 （6）旷工月累计超过5天（含5天），按公司《劳动人事管理规定》执行。 （7）出勤考评得分计算：按实得点数除以应出勤点数的比值对应出勤考评得分。 六、绩效考核系数的换算： 绩效考核系数由人事行政部依据考核主体的各项考核结果相加汇总后换算成绩效考核系数。 绩效考核总分=∑考核指标分*该项权重 绩效考核系数表： 七、绩效工资的核算： 由人事行政部负责绩效工资的核算。绩效工资核算公式如下：绩效工资=（岗位类别工资+等级工资）*绩效考核系数面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤 充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。 一、绩效管理的根本 绩效管理的根本是对人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”。直面真实的人性是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。 我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。一开始，大家抓阄决定谁来分粥。结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。 具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人”。“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。 绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。 二、绩效管理及其步骤 很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。． 科学全面的绩效管理包含以下八大步骤： 第一，统一对组织目标的认识。 以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。 第二，统一对岗位职责的认识。 一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。 第三，统一对岗位考核指标的认识。 在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
常用的绩效评估方法
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
绩效工资发放方案
绩效工资发放方案 1 2020年4月19日
肇庆市实验中学奖励性绩效工资考核实施方案 为适应教育教学改革发展的需要，充分发挥绩效工资的激励机制，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师积极性和创造性，提高教师素质，优化教师队伍，强化岗位责任，根据上级文件精神，结合我校实际，特制定我校奖励性绩效工资考核实施方案。 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实党的“十八大”精神，深入贯彻落实科学发展观，充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结合起来，与健全学校内部考核结合起来，使绩效考核结果与分配激励机制紧密联系，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务，建立充满生机与活力的用人制度。进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化、教育教学手段现代化，更好地集中广大教职工的智慧，把实验中学建设成为“校园美、质量高、信誉好”的学校，为高要的教育作出积极贡献。 二、考核原则 实施奖励性绩效工资考核工作坚持“尊重规律，以人为本；
以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的基本原则，体现“科学合理、多劳多得，优绩优酬、责重多酬”的奖励性绩效工资分配原则，合理拉开差距。 三、实施对象 本校全体在编在岗的正式教职工。 四、奖励性绩效工资的分配 1．奖励性绩效工资总量按高要市教育局文件（要教字[ ]24号）“关于印发《高要市教育系统教职工奖励性绩效工资发放办法（试行）》的通知”中的发放标准，由财政直接下拨到学校。 2．奖励性绩效工资项目设：课时津贴；早读、午读、晚修辅导津贴；班主任津贴；行政、级长、科组长、备课组长津贴；教育教学质量奖；后勤员工岗位津贴等。 3．奖励性绩效工资的发放：每学期的奖励性绩效工资先由个人述职及自评，再由年级组考核评定，最后由学校行政会议讨论审核，由学校划拨到教师个人工资帐户。 4．个人奖励性绩效工资构成： 教师：职务津贴＋课时津贴＋早读、午读、晚修津贴＋统考质量奖＋按分数计算部分。 职工：职务津贴＋岗位津贴＋优秀奖＋按分数计算部分。 3 2020年4月19日
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效考评的常用方法
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
绩效工资方案及考核办法
绩效工资及考核办法 1. 目的：为处理好公司和职工之间的分配关系，做到双方利益兼顾，充分调动职工的工作积极性， 激发工作热情、智慧和能力的发挥，完成公司的各项生产经营任务和经营目标，特制订《绩效工资及考 核办法》(以下简称：办法)。 2. 适应范围：本办法适用于公司全体职工。 3. 定义： 3.1月收入：是指当月，该职工在公司上班期间应该得到的工资和福利。 3.2工资：是指该职工在公司上班的时间内应该得到的报酬。本办法包括基本工资、绩效工资。 3.3福利：是指该职工在公司上班期间应该得到的利益。本办法包括电话费补贴、交通费补贴、午 餐费补贴、全勤奖金。 4. 工资： 4.1工资的组成及计算公式： 理论工资=基础工资+绩效工资 =基础工资+岗位等级基数x a ............................................ ( 1) 实际工资=(1)十月标准工时x月实际工时..................... ( 2) 4.2说明： 4.2.1公式(1)中的基础工资，2009年定为1000.00元。自2010年起，依据当地的最低工资标准适时的作调整；绩效工资=岗位等级基数X a (a —绩效系数a W 1.0 )。 绩效系数，由公司对该职工当月的工作表现做出的综合评定而得出的数据。 4.2.2岗位等级基数：根据公司发展规划，岗位的等级设定为8级，对应的基数见下表。 岗位工资等级的确定办法：依照招聘时确定的岗位或职务(职称)；岗位发生变动。当岗位发生变动后，从变动后的当月起即按新岗位的工资等级基数计算。 试用期人员的岗位工资，为该岗位等级基数的80%即：岗位等级基数x a x 0.8. 兼职人员只享受本职岗位的工资。对于兼职工作量大、工作态度好、工作效果明显的，经总经理审 核后，不定期的予以奖励。 4.2.3公式(2)中的月标准工时为：167小时/月或者为21天/月(已经扣除了双休日和节假日)。
绩效考核管理流程步骤
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
多种绩效工资计算方法实例讲解
多种绩效工资计算方法实例讲解 绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比；“员工工资二基本 工资+岗位工资X公司系数X部门系；1、对公式设计的分析；2、绩效系数不同设计方法的比较；1）相乘法；2）加权法；综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实；[资料1] 一家中小型企业的薪酬方案；原文地址：人力资源管理期末复习 作者：洪丽华教学资；一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬 、〉、、巧一—r~- 万案，正
的连乘积 2、部门工资计算方法 部门工资二基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+（岗位技能工资总额+ 绩效工资总额）X部门绩效系数二刀部门员工工资
3、部门负责人工资计算方法 部门长工资二基本工资+年功工资+全勤奖+（岗位技能工资+绩效工资）X部门绩效系数X个人绩效系数 4、员工工资计算方法 员工工资二基本工资+年功工资+全勤奖+E （岗位技能工资+绩效工资）X部门绩效系数X（个人岗、效工资和X个人绩效系数）十刀部门（个人岗、效工资和X个人绩效系数） （“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资） ［资料3］绩效考核常用公式 百度文库： 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效（50 % ）+360度考核（30 % ）+个人行为鉴定20 % 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50% ;360度考核总计200分占百分的30% ;个人行为鉴定总计占20%。二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法： 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%喑E门系数* 个人考核等级系数?
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
员工工资加薪薪酬管理的18种方法
能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台;人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业管理薪酬一套快效变革的绩效改善方案。 一、固定加薪法 1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。 利：员工有一定安全感。 弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。 2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。 利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。 弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。 3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。 利：鼓励员工有更好的表现，学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。 弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。 4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：做职业规划，留住核心人才。 弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。 5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。 利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。 弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。 6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。 利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。 弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。 点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固 定薪资水平越高，创造力就会降得越低。 二、特别加薪法 7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。 利：具有一定的隐秘性，能吸引到一些对收入有特别需求的人才。
企业常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
绩效加薪的八个重要步骤(精)
绩效加薪的八个重要步骤 步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。 步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C 等）、不合格10%（D等）。 步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位） 步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、 B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理） 步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，考|试/大即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；加入收藏其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。 步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。 步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。 步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，考|试/大直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；考|试/大而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。
绩效考评的常用方法
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
绩效加薪八个重要步骤
绩效加薪八个重要步骤 步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2 000万，则8%的加薪预算是160万。 步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。 步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位） 步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理） 步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。 步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。 步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。 步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于