销售业务流程管理指导手册
销售业务流程规范管理指导手册
1.0 总则
1.1 目的
为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。
1.2 原则
1.2.1 优化业务流程的原则
应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率；
1.2.2 实现分层级管理原则
实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
2.0 适用范围
本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。
3.0 职责
3.1 销售案场
负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合；
3.2 项目营销部
负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理；
3.3 集团房地产事业部
负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。
4.0 管理规定
4.1 来电接听管理
4.1.1 管控要点
来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。
4.1.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.1.3 规范要求
4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”；
4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话；
4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要；
4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，
您好!感谢您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期待您的光临！有任何置业需求请致电…；若邀约来访，须向客户发送交通导示短信，模板可设置为：先生/小姐，您好!欢迎您莅临参观！××（案名）位于××（位置），您可由××（到达路径指引）到达，也可选择××（公交车线路号）在××（公交站点）下车经××（到达路径指引）到达；
4.1.4.5 客户电话查询楼盘情况时，须通过询问确定对方是新客户或是老客户，若是新客户，接听员必须热情做好咨询服务。若是老客户应询问接待置业顾问姓名，并做好电话转接工作。若客户遗忘了接待置业顾问姓名的，接听员可以先行接听，做好详细登记后，把该客户的信息报告给案场经理，案场经理通过电脑系统查阅该客户的接待置业顾问，若电脑系统没有该客户的相关信息记录，则该客户归属当天接线的置业顾问。若电话查询明显为中介公司或其他楼盘，接听员必须热情接听，但需询问对方公司名称并尽量缩短对话时间；
4.1.4.6 接听电话时间一般不宜过长，一般以3 分钟为限。简单回答对方提出的问题，避免在电话中与客户长时间攀谈，要点在于邀请客户到现场参观；
4.1.4.7 简短通话当中，一定要体现出热情、主动，不要让客户感到消极怠慢不负责任，逢周末、节日、假日应向客户相应的祝福，必须在对方挂断电话后，方可收线；
4.1.4.8 若置业顾问在接听电话时有老客户来访，则该置业顾问应礼貌地与来电客户致以歉意，最短时间内完成电话接待，切勿怠慢来访客户，并视来电客户的咨询需求，确定是否需要在来访接待工作完毕后回访客户；
4.1.4.9 来电客户回访时间控制在3 天内为宜，当回访超过2 次时，置业顾问应根据回访情况重新评定其购房意向，每次回访记录应即时录入电脑。
4.2 来访接待管理
4.2.1 管控要点
来访接待管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来访接待规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。接待管理不仅体现置业顾问的业务水平、综合素质、谈判技能、组织能力及协调能力，同时也是充分展示公司的品牌形象，对销售工作推进起着举足轻重的作用。
4.2.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.2.3 规范要求
4.2.3.1 每日上班前置业顾问按照既定顺序排定接待客户顺序。客户上门，置业顾问应按顺序接待客户。第一位置业顾问完成接待工作后自行到队尾排队，以此类推轮流接待客户。若其中有人有事离开，则算作自动放弃，须重新排队。如客户进门时，点名找某人接待，该人可提前接待，接待完后仍按自己序号排列，但不能插入首位接待；
4.2.3.2 进入销售处的客户均算作来访客户，前台置业顾问须热情接待，在接待客户过程中置业顾问须按照案场管理制度及销售接待模式执行；
4.2.3.3 置业顾问在陪同客户签合同、接待老客户来访以及其它公事忙碌时，轮空的接待权将给补偿（须通知案场销售主管），轮空处须销售主管确认，置业顾问接待客户后享有优先接待权；
4.2.3.4 若来访者为中介公司或其他楼盘市调的，在进入售楼处后能表明自己身份并主动呈上名片，方可算作无效接待，轮到接待的置业顾问必须热情做好接待工作，在完成接待任务后，该置业顾问须将客户名片交于销售主管确认，同时该置业顾问享有优先接待权，可以不用排队直接回接待位接待下一批客户；
4.2.3.5 若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，原则由最末一轮接待置业顾问负责接待，该置业顾问不得凭借任何理由推脱，或拒绝接待客户。接待置业顾问须将客户接待的情况向原置业顾问说明。若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问接待；
4.2.3.6 在初次接待客户的过程中，通过双方沟通，了解客户——①是否以前来过现场或来电咨询过项目情况；②客户是否认识公司内部人员或朋友；③是否由业主或企业的业务关系单位或关系客户介绍；④家人是否在此定购、咨询购房等现象；
4.2.3.7 如客户已经来过，必须立即与该置业顾问取得联系；不得让客户单独等待时间超过五分钟，如遇特殊情况，该置业顾问无法在五分钟之内接待，必须向客户说明原因并征得客户的同意，或者请示销售主管安排人员代为接洽。代接人员应在了解来访客户基本情况后再进行接待；
4.2.3.8 根据客户意向和要求带领客户按照既定路线参观样板房及示范区。参观时，置业顾问应结合现场向客户讲解小区规划、建筑风格、景观设计及户型特点、优势；
4.2.3.9 客户离开后，置业顾问必须1分钟内感谢短信跟进，模板为：先生/小姐，您好! ×××××（项目精神诉求），衷心感谢您的关注并期待您的再次光临品鉴!有任何置业需求请致电…；
4.2.3.10当日对来访客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来访信息录入至电脑系统，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要；
4.2.3.11 来访客户回访时间控制在3 天内为宜，当回访超过2 次时，置业顾问应根据回访情况重新评定其购房意向，每次回访记录应即时录入至电脑；
4.3 房源定购管理
4.3.1 管控要点
房源定购管理属于销售业务环节，由项目营销部实行全面管理，各项目案场经理具体执行，并于第一时间知会项目营销部。
4.3.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.3.3 规范要求
4.3.3.1 房源出售之前，应先核对销控表（即房源表），保证定购房源为未售状态。然后签署定购单并由案场经理签字认可，待客户交纳定金并经财务确认后，由案场经理在销控表上做售出标志。销售案场有销售表公开展示的，须及时更新和通知，使在现场的所有人都清楚房源的认购情况；
4.3.3.2 签署定购书要求
（1）客户决定购买某一单元，置业顾问应先向案场经理确定定购单元和价格，并为客户详细计算并解释购房税费、银行按揭费、入住费用等各项相关收费；
（2）需与客户再次确认定购书上的楼座、总房价款、付款方式和付款时间，并提醒客户阅读注意事项；
（3）定购书上内容不得修改、随意增加内容，特殊情况需填写特需申请单，并报请案场经理，并由案场经理确认后上报项目领导审批；
（4）书写一定要整齐、清晰、不得涂改，导致价格出错等严重后果由该置业顾问负责；（5）置业顾问应按照定购书的编号进行领取，不得私自废除定购书，如需废除的，经办置业顾问须在定购书上注明作废原因，报请案场经理同意并由其签名确认后方可作废；（6）置业顾问对填写的定购书有第一复核的责任，应严格审核客户和买受人的身份证件是否一致，若单位购房的，要求提供法人代表签字并加盖单位公章的委托授权书原件，另要仔细核对定购单元的单价、总价、房号，然后交由案场经理审核签字确认后。
4.3.3.3 定金、发票管理
（1）客户签署定购书后，置业顾问带客户到现场出纳处缴交定金；
（2）案场财务人员审核《定购协议书》（包括：总价、折扣、当期收款金额、客户信息是否正确完整及客户签字情况等内容）；
（3）客户所交每笔房款，必须到现场出纳处务缴交，不得私自收款，违者开除，以转账方式收款的，在收到转账凭证且确认银行帐户收到该笔款项后，方可开具等额购房发票；（4）财务在收取房款后开具等额购房发票（发票联与办证联共两张，并让客户在财务留底的存根联上签收）；
（5）当出票人与买受人名称不相符时，必须由出票人开具代买受人付款证明；
4.3.3.4 定购后资料归档及签约前准备工作
（1）置业顾问将《定购协议书》交案场经理、财务部、客户各一份，同时应将客户身份证及发票等复印件同步归档，不得滞留；
（2）置业顾问应在当日内完成定购信息录入至电脑；
（3）案场经理妥善保管所有资料，即时更新销售控表及销售台账；
（4）定购完毕后，置业顾问详细告知并提供客户签约所需的全部相关资料清单，出示销售合同范本，就合同条款进行解释，若客户对销售合同内容存在异议，应协同案场经理进行沟通解释；
（5）对不同身份的客户，详细讲解按揭贷款的政策，向客户提供《按揭贷款须知》，并向客户提供按揭银行所需资料清单及样本；
（6）定购完毕后，案场经理通知报备员进行该定购单元的解押放行办理。
4.4 定购退房管理
4.4.1 管控要点
定购退房办理周期为客户提出申请后 6 个工作日内完结。客户下定后，一律不接受客户提出的退定要求，公司将根据《定购协议》没收定金。如确因买受人出现资金紧张等特殊情况需退定的，必须上报集团领导审批。
4.4.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.4.3 规范要求
4.4.3.1 置业顾问收到客户提出退房申请，经说服无效后，根据客户定购状况，要求客户填写《申请单（退房）》，并附上客户《退定报告》；
4.4.3.2 案场经理核实退房单元的房号、已付款金额、协议签定等情况，并送项目营销部复核后，上报集团审批；
4.4.3.3 案场经理应在审批结束后2 个工作日内寄发《终止定购协议的通知函》，同时做好EMS 回执联的归档工作；
4.4.3.4 退房单元应待退房办理结束后60 日内方可解冻，再进行重新销售；
4.4.3.5 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行退房操作。
4.5 定购客户更名管理
4.5.1 管控要点
定购客户更名办理周期为客户提出申请后4 个工作日内完结。原则上仅限于签约前的直系亲属更名（含不变更购房人时增、减名）申请，由项目营销部实行统一管理。
4.5.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.5.3 规范要求
4.5.3.1 客户提出更名申请后，了解更名原因，确实需要更名的情况下，置业顾问填写《申请单（更名）》并经客户签字确认，同时提交合法、有效的身份证明文件复印件及关系证明，由案场经理审核后，转项目营销部审批；
4.5.3.2 项目财务部对更名的真实性进行审核，并核对原认购客户和变更客户的有效身份证明及亲属关系；
4.5.3.3 审批结束后，置业顾问通知客户审批结果，并邀约客户前来办理新《定购协议书》的签定及换票手续；
4.5.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更名操作（不可直接删改原记录）。闭合
4.6 延期付款管理
4.6.1 管控要点
延期付款办理周期为客户提出申请后 5 个工作日内完结。原则上仅接受客户本人提出延期付款申请，经项目营销部审核后，上报集团审批，并将审批情况统一报项目财务部备案。4.6.2 操作流程
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.6.3 规范要求
4.6.3.1 客户（须为原定购协议书户主）提出延期付款申请后，案场销售负责人应先了解延期原因，在判断可予考虑延期付款情况下，置业顾问填写《申请单（延期付款）》，应附客户书面申请书（应注明延期付款的最后期限）；
4.6.3.2 项目财务部审核《申请单（延期付款）》内容（包括：签署客户合同约定的收款时间、金额、实际到款情况以及延期付款产生的滞纳金，并签署处理意见；
4.6.3.3 延期天数≤30 天，由项目营销部审批；延期天数>30 天，由项目营销部审核后，转项目负责人审批；
4.6.3.4 经审批同意延期付款的，由置业顾问将审批结果反馈至客户，且同时报备项目财务部；
4.6.3.5 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行延期付款操作。
4.7 定购客户换房管理
4.7.1 管控要点
定购客户换房办理周期为客户提出申请后5 个工作日内完结。案场经理应把握以小换大、以畅销换滞销、以金额小换金额大的原则，在满足以上条件之一者，由项目营销部审核后上报项目公司审批。
4.7.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.7.3 规范要求
4.7.3.1 客户（须为定购客户本人）在约定付款期限内提出换房申请并写明换房原因，案场经理应深入了解换房原因，确需换房的，置业顾问填写《申请单（换房）》，必要时附客户书面申请书，经项目营销部审核后，上报集团审批；
4.7.3.2 经审批同意换房的，由置业顾问通知客户前来办理换房手续，同时办理房款补退（原
则上只补不退）；
4.7.3.3 案场经理将原《定购协议书》原件收回作废，必须加盖“作废”戳记，与新《定购协议书》一同存档保管，并做好销售台帐登记；
4.7.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行换房操作。
4.8 更改付款方式管理
4.8.1 管控要点
更改付款方式办理周期为客户提出申请后3 个工作日内完结。付款方式仅限一次性与按揭付款两种方式，其中涉及到折扣变更的，由项目营销部严格按照购买日期的销售价格表审批执行。
4.8.2 操作流程图
4.8.3 规范要求
4.8.3.1 客户（须为定购客户本人）在约定付款期限内提出更改付款方式申请后，案场经理应按照公司规定的付款时限，明确各款项付款节点，同时由置业顾问填写《申请单（更改付款方式）》，必要时附客户书面申请书，由项目营销部直接审批确认；
4.8.3.2 项目财务部人员核实更改付款方式单位的房号、申请人的合法性、已付款金额、更改付款后的总价款等相关情况，并经项目财务部审核确认；
4.8.3.3 经审批同意更改付款方式的，由置业顾问通知客户前来重新签定《定购协议书》；
4.8.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更改付款方式的操作。
4.9 价格优惠申请管理
4.9.1 管控要点
价格优惠申请办理周期为客户提出申请后7 个工作日内完结。案场经理应本着公司利润最大化的原则，严格执行价格折扣优惠，维护公司利益和信誉。案场执行的所有价格优惠必须在公司下达的价格优惠权限范围内操作。若在权限范围以外的特殊优惠，案场经理可视案场逼定需要，以短信或电话等方式先行沟通，事先征得分管领导同意，后续补报价格优惠申请单。
4.9.2 操作流程图
4.9.3 规范要求
4.9.3.1 置业顾问应先了解客户身份背景原因，且判断客户意向度，逼定客户交纳定金。经案场经理征得分管领导同意后，再填写《申请单（优惠）》；
4.9.3.2 项目财务部人员审核《申请单（优惠）》内容（包括：原合同总价、现场优惠金额、
优惠后的合同总价等信息），由项目财务部确认，分管领导及总经理审核后，上报集团审批；
4.9.3.3 经审批人审批同意后，由置业顾问与客户确认价格优惠，案场经理协助进行逼定，并履行既定的签约流程；
4.9.3.4 在签约手续完成后，案场经理做好特殊优惠台账的录入及房源销控表的登记，置业顾问则及时做好电脑系统的录入。
4.10 购房促销措施兑现管理
4.10.1 管控要点
购房促销措施兑现办理采取月报月结方式，且办理周期为案场提出申请后4 个工作日内完结。由项目营销部严格按照公司已审批的优惠方案审批执行，且推荐双方应办理完签约手续后，方可达到优惠兑现条件。
4.10.2 操作流程图
4.10.3 规范要求
4.10.3.1 达到优惠兑现条件的，置业顾问根据优惠内容填写《优惠奖励兑付确认单》或《物业接收联》，由案场经理审核后转营销部经理审批；
4.10.3.2 现场出纳根据新锐首访信息录入情况，审核《优惠奖励兑付确认单》或《物业接收联》，转项目财务部审核确认；
4.10.3.3 经审核无误后，兑现购物卡的，则由现场出纳根据《优惠奖励兑付确认单》，通知客户前来办理购物卡领取手续；兑现物业费的，由地产财务将《物业接收联》报备至物业财务处，由物业出纳根据审批结果通知客户前来办理物业费减免手续。
4.11 签约管理
4.11.1 管控要点
签约办理周期为客户签定《商品房买卖合同》后7 个工作日内完结。案场经理应对合同签定环节进行把关，严格按照公司审批范本执行，不得随意增减合同条款，客户对合同条款如有异议，必须向客户进行详尽解释与沟通。项目财务部则按照公司审批价格表，对合同金额及付款方式进行审定。
4.11.2 操作流程图
4.11.3 规范要求
4.11.3.1 置业顾问应按照《定购协议书》既定的时限，提前与客户确认签约时间及付款方式，
并提醒客户需携带的资料和款项；
4.11.3.2 若客户采用按揭贷款方式，应在签约时同步收取贷款资料，另通知报备员预先与按揭银行预约签约时间并进行客户交底（根据银行服务标准确定）；
4.11.3.3 如买受人委托他人签署合同的，应出具经过公证处公证的《授权委托书》，且合同中“买受人”处应填写买受人姓名，被授权人则在“委托代理人”处签字，同时提供委托代理人身份证明原件；单位购房的应提供法人代表签字并加盖单位公章的《授权委托书》原件；
4.11.3.4 如买受人与转账方式下的付款人不符时，需由付款人提供代买受人购房付款的证明；
4.11.3.5 确认签约前，置业顾问将填写好的《缴款单》一式两份，经客户、案场经理签字后转现场出纳审核，方可办理交款开票手续，如有特殊优惠申请的，应附上《申请单（优惠）》原件；
4.11.3.6 签约完毕后，由案场经理再次复核房号、买受人信息资料、面积、价格、付款方式及附加条款是否正确，并做好销售台账和销控表的登记录入；
4.11.3.7 签约完毕后，置业顾问应及时移交资金部流转审核，同时做好电脑系统的录入；4.11.3.8 经项目财务部确认，分管领导审批后，转报备员办理盖章手续；
4.11.3.9 盖章后的合同由报备员送至房地产交易登记中心办理报备手续，备案后将客户存档合同流转至项目销售部，将公司存档的合同交由档案室存档；
4.11.3.10 置业顾问负责通知客户取回存档合同，并跟进后续款项的回笼及贷款材料的准备。
4.12 按揭管理
4.12.1 管控要点
按揭管理分为商贷、组合贷、公积金贷三种形式，办理周期分别为客户提交资料齐全后30 日或60 日内完结。商业贷款由公司负责代办，涉及公积金贷款的，则由客户自行申请办理。销售案场应全力配合资金部催办按揭贷款业务，以期达到加快资金回笼的目的。
4.12.2 操作流程图
4.12.3 规范要求
4.12.3.1 销售案场应在《商品房买卖合同》签约完成后，方可办理按揭贷款申请手续；
4.12.3.2置业顾问收集完整的按揭贷款资料后，转报备员审定。报备员填写并复核相关资料，履行按揭贷款担保相关资料的盖章流程；
4.12.3.3 接揭贷款资料提供如下：
（1）银行按揭贷款申请表1 份；
（2）《商品房买卖合同》原件1 份及复印件2份；
（3）首付款发票复印件 1 份；
（4）夫妻双方职业及收入证明、年薪证明、股份证明（公章或人事部门章）原件各1 份；（5）个体经营者：营业执照副本、税务登记证、纳税证明复印件各1 份，并在复印件加盖公章；
（6）结婚证复印件1 份、户口薄复印件1 份；
（7）贷款双方身份证复印件各1 份；
（8）首套购房证明或二套购房证明；
（9）非本地户口人员购房，需由本地户口人员担保。同时提供担保人员的身份证复印件、工资证明、户口卡（首页、变更页、夫妻双方页）复印件各1 份；
（10）买受人为单位的银行不予办理按揭贷款（仅指购买住宅）；
（11）公司与银行签订的担保《承诺书》；
（12）借款合同4-6 份；
（13）公证书（附委托书、委托人和受托人不可撤销承诺书）；
（14）附说明：以上资料，银行办理贷款时需要核对原件；需复印的资料均用A4 纸复印，须用钢笔或签字笔签字，不得涂改；
4.12.3.4 报备员向贷款银行提出办理申请，预约贷款银行派员到现场或到银行窗口办理按揭贷款手续的时间后，同时知会置业顾问，通知客户按揭贷款手续的办理时间；
4.12.3.5 非完全行为能力人以及18 岁以下、65 岁以上的人不能办理按揭贷款；
4.12.3.6 置业顾问向报备员确认客户的按揭贷款申请已经与银行达成意向，同步通知客户办理按揭贷款手续的时间，并预先告知客户按揭贷款需预收及代收的相应费用（根据银行要求）；
4.12.3.7 报备员安排客户按照预定的时间（现场或银行窗口）办理贷款申请手续，签定《按揭贷款合同》；
4.12.3.8 资金部经理审核《按揭贷款合同》客户信息及贷款金额完毕后，转董事办机要专员办理盖章手续；
4.12.3.9 银行放款后，由地产财务人员取回贷款进帐单转项目财务部开具购房发票后，再由置业顾问通知客户前来领取；
4.12.3.10 置业顾问负责通知客户领取相关材料，并提醒客户按时还款。
4.13 资金回笼管理
4.13.1 管控要点
资金回笼管理是销售管理中的一项重要环节，直接影响到经营目标的达成率。对于资金回笼，各项目案场经理应做好控制工作，严格执行月度回笼计划，项目财务部对资金回笼情况进行监督与管理，对未按时回笼的款项向销售案场及时提出预警，以提高资金回笼的速度。
4.13.2 操作流程图
4.13.3 规范要求
4.13.3.1 案场经理每月编制客户房款回笼台账，明确月度回笼计划，并在月度工作例会上将房款回笼任务明晰到每个置业顾问，同时于每月3 日前完成《月度签约明细》、《月度未签约明细》、《月度定购明细》的填报；
4.13.3.2 业绩责任置业顾问负责跟踪，即时提醒客户按时付款，对延期付款的客户，通过电话催收、必要情况下及时寄发《履约催告函》或《终止定购协议的通知函》等方式催其尽快交款；
4.13.3.3 对办理按揭的客户要充分协助，尽早发现问题尽力帮助解决，加快按揭款项的到位，必要情况下及时寄发相关的《按揭贷款手续催告函》、《公积金贷款手续催告函》或《解除商品房买卖合同的通知函》；
4.13.3.4 对于存在棘手问题的客户，销售案场将情况汇总制作《问题客户一览表》，及时上报营销经理，由项目营销部上报公司协同解决。
4.14 产权办理
4.14.1 管控要点
产权办理属于售后事务管理环节，销售案场应提高业务工作效率，以提高客户满意度为目的。
4.14.2 操作流程图
4.14.3 规范要求
4.14.3.1 销售部会同财务部确定《房款结算清单》；
4.14.3.2 销售部通知客户带齐《产权办理通知书》、《商品房买卖合同》、购房发票、房款退补的金额及具体办理时间，并寄发《产权办理通知书》，同时做好EMS 回执单的存档；
4.14.3.3 销售部根据具体办理时间，收集和核实客户的相关资料，依据《房款结算清单》所列结算款额，审核客户所购单元的房款退补金额，填写《缴款通知单》、《产权办理申请表》；
4.14.3.4 项目财务部人员审核业主身份，审核客户持有的《产权办理通知书》、《产权办理申请表》，收回客户的《缴款通知单》，核定并退补房款，开具等额发票；
4.14.3.5 办理完毕后，置业顾问向客户发放《产权办理业务指南》，指导业主产权办理。
4.15 销售定价/ / 调价管理
4.1
5.1 管控要点
销售定价/调价的审批周期均为营销部提交《销售价格表》后6 个工作日内完结。房地产价格管理主要体现在价格策略的调整上。基本采用低开高走或平开高走的方式，目的是制造一种价值的虚拟前景，吸引买家入市。营销部应以实现集团确定的营销目标为导向，结合市场行情况进行合理定价/调价，同时所有的价格优惠政策拟定应在底价与表价的价差区间内执行。
4.1
5.2 销售定价操作流程图
4.1
5.3.1 以市场竞品楼盘的价格为依据，综合项目本身各项品质质素，通过价格模型进行总体均价预判，而后结合公司对项目效益测算、利润期望、资金回笼等方面的财务研判，确定项目销售的总体均价；
4.1
5.3.2 开盘前的蓄客期（一般3 个月），进行价格的市场征询，原则上于正式开盘前1 个月确定最终的开盘价格；
4.1
5.3.3 根据项目的具体情况，项目营销部结合市场情况、推盘计划、共同讨论，拟定项目销售价格表（包括底价表、表价表），上报公司审批；
4.1
5.3.4 所有的价格优惠政策拟定应在底价与表价的价差区间内执行，并结合各阶段优惠促销方案上报公司审批；
4.1
5.3.5 项目财务部在审核确认底价、表价及优惠情况后，报集团领导审批；
4.1
5.3.6 案场经理根据审批后的《销售价格表》，在电脑系统上执行价格录入操作。
4.1
5.4 价格调整操作流程图
4.1
5.5 规范要求
4.1
5.5.1 案场经理在销售过程中，根据市场动态、潜在客户对于销售价格的反应、销售目标的调整等情况，进行综合分析后制作《销售价格明细表（底价、表价）》；
4.1
5.5.2 原则上，下浮空间不低于底价。如果涉及价格突破原备案价，应由外联部、资金部配合办理物价局备案手续；
4.1
5.5.3 项目财务部审核《销售价格明细表（底价、表价）》后，报集团领导审批；
4.1
5.5.4 经审批同意后，由案场经理在电脑系统上执行调价操作。
4.16 法律文书发放管理
4.16.1 管控要点
法律文书审批周期为案场经理提交正式文书后 4.5 个工作日内完结。法律文书发放管理是一项机密性且原则性很强的工作,案场经理应根据集团要求的范本拟文，同时在寄发后2 个工作日内将EMS 回执单统一交由董事办机要专员处进行归档。
4.16.2 操作流程图
4.16.3.1 案场经理根据集团颁发的范本格式进行拟文，同时填报文书发放《工作请示单》，转项目营销部审核；
4.16.3.2 项目财务部审核与财务相关的发文内容，转董事办风险管理主管审核；
4.16.3.3 经董事长助理审批同意后，由董事办机要专员进行盖章；
4.16.3.4 案场经理根据审批后的发文，进行寄发，同时在寄发后2 个工作日内将EMS 回执单统一交由董事办机要专员处进行归档；
4.16.3.5 案场经理应做好后续销售业务的督促、催办。
4.17 签约范本审批管理
4.17.1 管控要点
签约范本包括但不限于以下内容：如《前期物业管理服务合同》、《商品房买卖合同》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》、交房相关表单等相关业务性文件。
4.17.2 操作流程图
4.17.3 规范要求
4.17.3.1 案场经理应严格按照监管部门提供的范本进行规范填写，经项目营销部审核后转各部门会签；
4.17.3.2 经审批同意后，颁布实施。案场经理则根据审批的范本进行统一制作。
5 、文件
5.1 《客户来电登记表》
5.2 《客户来访登记表》
5.3 《商品房定购协议书》
5.4 《申请单（退房）》
5.5 《终止定购协议的通知函》
5.6 《申请单（更名）》
5.7 《申请单（延期付款）》
5.8 《申请单（换房）》
5.9 《申请单（更改付款方式）》
5.10 《申请单（优惠）》
5.11《优惠奖励兑付确认单》
5.12《物业接收联》
5.13《履约催告函》
5.14《按揭贷款手续催告函》
5.15《公积金贷款手续催告函》
5.16《解除商品房买卖合同的通知函》；
5.17《产权办理通知书》
用友ERP操作手册_销售部
用友ERP系统 销售部岗位操作手册
目录 一、部门职责： (3) 二、部门岗位划分： (4) 三、系统业务处理流程： (4) (4) 四、部门日常业务系统处理： (5) 1、日常业务类型的界定： (5) 2、普通销售业务日常处理： (5) 3、特殊业务： (9) 4、帐表查询： (13) 5、权限管理 (14) 6、月末结帐： (15)
一、部门职责： 销售部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、开发新的客户，进行客户资料的维护和更改，加强客户资源管理； 2、及时录入销售订单，为生产部安排采购和生产做依据； 3、根据客户付款情况，录入销售发货单； 4、根据客户要求到财务进行开具发票； 5、掌握客户欠款情况，催收货款； 6、作好各种销售统计，为决策层提供分析数据。
二、部门岗位划分： 销售助理：系统内客户分类、客户档案、销售订单/销售开票通知单的录入、账表查询 销售部经理：对于销售管理工作完成情况审核，进行月末结帐处理。 销售业务员：进行订单录入、销售发货单录入、销售退货单录入。 三、系统业务处理流程： 1、销售业务员根据客户具体要求签订销售合同，具体要求参见手工合同审批流程。 2、销售助理根据已签定合同(或已中标项目)在销售管理模块中录入销售订单，如果所签的 产品为特制的产品，在目前的销售管理模块存货档案中不存在，需要手工填写项目/存货增加申请单（一式两联，技术部、留底），申请增加项目/存货。 3、技术部人员根据项目/存货增加申请单增加项目/存货；定义存货的产品结构，增加完毕
通知销售助理。 4、销售助理根据审核后的销售合同在销售管理模块中录入销售订单。 5、销售订单需要进行打印，经过相关的手工内部审批处理(具体要求见手工合同审批流 程)，所有手工审批完毕后，由销售经理在销售管理模块中审核销售订单。 6、销售业务员根据客户的收款及信用情况，开具发货单，并通知财务开票； 7、销售发货单审核自动生成销售出库单，仓库根据客户的提货单，审核对的的出库确认出 库。 四、部门日常业务系统处理： 1、日常业务类型的界定： 普通销售、配套件销售、材料（半成品）让售、直运销售、委托代销业务（以后可能发生）。 2、普通销售业务日常处理： 基础档案填加： 客户档案增加原则：客户分类+三位流水号 客户编码：客户编码必须唯一。 客户名称：可以是汉字或英文字母，不能为空 修改客户：除了客户编码不能修改外，其他信息可根据实际情况作调整。 删除客户：已经使用的客户不能删除、但可以通过并户的功能做变相处理。 操作路径：【企业门户】—【设置】—【基础档案】—【往来单位】—【客户档案】
LG公司人力资源管理手册
LG人力资源管理手册 目录 第二章人力资源部的工作职责.................................... 第三章招聘工作................................................ 第四章新员工入司工作流程...................................... 第五章员工转正考核工作流程.................................... 第六章员工内部调动工作流程.................................... 第七章员工离职................................................ 第八章劳动合同................................................ 第九章薪资制度................................................ 第十章考勤管理................................................ 第十一章员工福利.............................................. 第十二章绩效管理.............................................. 第十三章奖励制度.............................................. 第十四章违纪处分.............................................. 第十五章培训与发展............................................ 第十六章职业生涯发展.......................................... 第十七章人事档案管理.......................................... 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
销售业务员管理制度
业务员管理制度 第一章总则 第一条为了能使公司运作有秩序地进行，维护公司及员工的切身利益，特制定本管理制度。 第二条本制度涵盖业务员思想道德行为准则、日常工作规范条例、账款管理制度、客户关系管理办法等。 第三条凡公司业务员适用本制度。 第二章业务员思想道德行为准则 第一条业务员应思想端正，品德高尚，诚实守信，对公司拥戴忠诚，热爱本职工作，有奉献精神，严格遵守公司的一切规章制度，服从公司领导的安排。 第二条业务员之间应相敬相爱，团结互助，要具备团队意识，有矛盾纠纷要妥善解决，或上报公司领导寻求调解，不得私下用武力等不良方式，一经发现，扣除当月所有工资奖金，情节特别严重的，公司有权解除合同，予以解聘。 第三条业务员是对外代表公司形象的重要“代言人”，每个业务员在客户面前，不得作出有损公司形象的行为或举动，不得作出有损公司信誉的事情，如经发现，或有客户投诉涉及公司形象的，经公司调查属实，扣除当月所有工资奖金。
第四条公司本着充分保障每个业务员利益的原则，严禁业务员之间出现抢单或划单的行为。抢单，是指甲业务员在洽谈的业务，乙业务员利用关系或以让出自己提成点数等别的手段抢走此业务；划单是指，甲业务员将自己的单划到乙业务员的名下。公司一经发现有抢单或划单的行为，扣除双方当月全部工资及奖金，并在全公司通报一次。如第二次再犯，公司有权解除合同，予以辞退。 第五条业务员在外不得以公司名义、打着公司的旗号从事与业务无关的活动。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并送公安机关依法处理。 第六条业务员应具备职业操守，遵守公司相关的保密规定，不得将公司的商业秘密告诉竞争对手。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并根据合同内容中的相关保密协议向法院起诉。 第三章业务员日常工作规范条例 第一条业务员严格遵守考勤管理规定，每天早晚必须到点打卡考勤，如因特殊情况不能准时到店打卡，必须提前通知主管领导，并说明原因，经批准后方可执行。 第二条业务员每天必须向负责主管口头汇报前一天的工作详情，如有困难，寻求解决困难的办法。每周周五提交“周工作总结”的书面报告，报告中包含本周每日拜访客户名单以及进度。此项规定旨在发现并解决业务员工作中存在的问题，予以总结归纳，帮助提高业务员的业务水平。
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
销售业务内控管理制度
9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度----------------------------------------------------01 9-02 客户信用管理制度----------------------------------------------------02 9-03 销售合同管理制度----------------------------------------------------04 9-04 发货、退货管理制度--------------------------------------------------05 9-05 货款回收管理制度----------------------------------------------------06 9-06 应收账款管理制度----------------------------------------------------07 9-07 销售回款奖惩制度----------------------------------------------------09 9-08 问题账款管理办法----------------------------------------------------10 9-09 应收票据管理制度----------------------------------------------------11 9-01 销售授权审批制度 第1条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C、D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9条销售合同审批规定 1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 （1）销售合同标的总额在10万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。 （2）销售合同标的总额在10万～50万元的，由销售经理审批，予以订立。
产品研发的流程化管理
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
K3系统销售操作手册
K3系统销售操作手册深圳市仁凯信息科技有限公司输出文档 编制： 版本： 日期： 目录
一.客户资料维护 (2) 二.销售价格维护 (5) 三.客户物料对应表维护 (8) 四.产品预测维护 (9) 五.销售订单维护 (11) 六.销售订单相关报表查询 (15) 七.销售发票维护 (18) 一.客户资料维护 客户资料提供管理存货流转的消费者信息的功能。客户是企业购销业务流程的终点，也是企业执行生产经营业务的直接外因，设置客户管理不仅是销售管理的重要组成部分，同时也是应收款管理、信用管理、价格管理所不可或缺的基本要素，因此用户应对客户资料的设置给予高度重视。 1．进入路径
进入主控台后，选择〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖公共资料〗→〖客户〗，双击就可以进入客户维护界面 2． ),可新增上级组别 进入画面后，如上述操作 3.新增客户资料 1．点新增 2．点上级组 2．输入代码（自定义） 输入名称（按客户类别分类） 1．点新增
2．输入代码（代码规则：上级组+点+ 流水号） 3．输入客户全名 4．输入税率 5．点应收应付资料 6．选取结算币别 7．分管部门，专营业务员（设置后，进行业 务处理时只要录入客户后新增的所有单据均 自动填充部门，减少录入的工作） 8．收款条件（自动计算此笔交易的收款日 期，财务人员根据此收款日期进行收款）如上述步骤操作，其他栏位可以根据需要输入，也可不输入
二.销售价格维护 价格政策是对销售价格进行综合维护的一种方案。系统默认提供两种类型的价格政策，一种是基本价格，这种政策只能定义产品的基本售价。另一种是特价政策，这种政策可以按照客户、业务员、VIP组不同维度设置不同物料的明细销售单价。 1．进入路径： 进入主控台后，选择〖供应链〗→〖销售管理〗→〖价格管理〗→〖客户〗→〖价格政策维护〗，双击进入过滤界面 2．进入过滤界面选择条件 在此界面可根据需要进行条件筛选，如果只有一个价格方案，可不选取，直接点“确定”进入 3．新增价格方案（此仅第一次维护时需新增，后续如方案相同不需要再新增） 1．点确定 1．点新增
公司流程管理
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
销售管理制度完整版
海南创康建筑工程有限公司 销 售 部 管 理 制 度
前言 为了更好地配合公司的销售战略要求，顺利开展销售部工作。明确销售部工作人员的岗位职责，充分调动销售部职员工的工作参与积极性和提高工作效率。帮助职员工尽快提高自身销售素质，特制定以下管理规章制度。本制度由九部分组成（1考勤管理制度、2出差制度、3工作责任制度、4淘汰制度、5奖惩制度、6业绩考核制度、7请假制度、8保密制度、9提成结算制度）。 一、销售部考勤管理制度 依照公司要求，销售部工作人员，每周工作六天，严格按照公司考勤制度上下班打卡（此上下班时间只可以提前：如果外出造访较早，无法赶到公司打卡者，应电话或者提前一天书面申请通知总办人员，或回公司后必须补办无法打卡情况说明报告或手续，如果出差在外地，必须每天向总办人员汇报，每周礼拜一和礼拜六用1小时时间召开部门会议。 1.工作制 依据公司的具体情况以及销售的特殊性，实行以每周工作六日（星期日为周休息日）的标准工作制为主，同时实行换休制，以不定时工作制、综合计算工时工作制相结合的工时制度。 作息时间 上下班时间为：8：20～12：00，12:40～18：00。 2.定义 1）.迟到：比预定上班时间晚到。 2）.脱岗：工作途中无故脱离工作岗位。 3）.早退：比预定下班时间早走或中途离岗。 4）.旷工：无故缺勤，迟到、早退、脱岗每次超过30分钟的视为旷工半天；迟到、早退、脱岗每月累计三次视为旷工一天。不假擅离工作岗位、未征得主管领导同意,私自延假或以假病假证明欺骗公司者视为旷工。公司员工因公外出或有特殊原因不能按时到岗，应请示公司领导，有正当理由或经公司领导特许的不视为旷工、迟到。 3.请假。 1）.假期的种类分事假和病假。 2）.销售人员填写请假单，注明请假种类、假期、时间、事由、交接事项，接手人签字（请假超过两天的须做书面交接，双方签字，确保工作连续性），报经主管领导审批，并报相关部门备案。 3）.请假时间在1天以内由副总经理自行审批，2天及2天以上由公司总经理审批。 4）请假申请表由总办管理归档。 5）.由于突发性疾病事先无法办理请假手续以电话向主管领导请示，并于事后补办手续，附医院证明（二乙以上）。 6）.未办手续擅自离开岗位，或假期届满仍未到岗者，均按旷工处理。 7）.销售人员请假（特殊假期除外）应在保证销售工作的正常运行和公司各项工作的有序开展的情况下按规定逐级审批，非紧急情况或妨碍工作时，主管领导有权不予给假、缩短假期或要求延期请假。 8）.业务办事，全天或部分时间在外办事，需按周计划、日计划工作，做好工作日誌，日誌与工作不符，以旷工处理。 二、出差管理制度 根据上级有关规定，结合销售部实际情况，本着既勤俭节约、开支，又要保证出差人员工作与生活需要的原则，制订出差管理制度。 1、本办法适用于本公司因公出差支领差旅费的所有员工（适用于销售业务人员）。
新产品开发流程管理制度
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
SAP系统用户操作手册SDV.(三)销售交货业务
ERP项目 SAP系统用户操作手册销售与分销（SD） 版本：V1.0 日期：2020年8月8日
说明： 1、不改变各部分对应字体、字号； 2、系统操作界面截屏中，标注符号从以下标识选取即可： 3、版本控制： 版本号 日期 更改者 版本备注 1.0 2012-05-31 胡瑞媛 景伟 周俊 杨靓 张晶 王丽娜 胡云炜 杨瑞娟 初始版本： 客户主数据 信贷主数据；托盘回收 价格主数据；销售开票（参考财务操作手册） 业务员主数据 数量合同；按单采购；免费发货；借/贷项；其它 标准销售订单（按单/库）；来料加工；退货；换货 销售交货 销售BOM 2.0 2012-06-15 销售报表 销售交货业务 7 8 10 1 12 2 4 5 6 7 8 9 10 11 3 13 14 15
1销售交货业务 详细参考流程： 《BP_SD_01_41销售发货流程》 《BP_SD_01_42销售退货收货流程》 1.1外向交货 1.1.1创建外向交货单-标准 菜单路径后勤 -> 后勤执行 -> 外向处理 -> 外向交货的发货 -> 外向交货 -> 创建 -> 单个凭证 -> 含销售订单参考 事务代码VL01N 1）通过以下路径双击或回车进入创建外向交货单界面，也可以 直接在处输入事务代码VL01N再单击或按回车键进入创建外向交货单界面。 1 2）进入创建外向交货单初始界面，录入内容后，点击回车或单击进入下一个界面。
2 3 4 栏位说明参数 2 录入装运点1100 3 录入选择日期2012.05.28 4 录入订单2000000488 字段说明 装运点 1100 奥瑞金包装股份有限公司装运点 3600 3）进入界面后点击拣配，在库位处输入所发物料的库存地点；如果发货的物料是同一个批次在直接输入批次，如果是多个批次，选择10行项目在处点击批次拆分，进入下一个界面。
航空公司流程与组织结构管理手册
中国国际航空股份公司 流程与组织结构管理手册 编制人：＿＿＿＿ 审核人：＿＿＿＿ 批准人：＿＿＿＿ 文件编号：版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施 本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日
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0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1
一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；
销售业务内控管理制度
9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度 9-02 客户信用管理制度 ---------------------------------------------- 02 9-03 销售合同管理制度 ---------------------------------------------- 04 9-04 发货、退货管理制度 ---------------------------------------------- 05 9-05 货款回收管理制度---------------------------------------- 06 9-06 应收账款管理制度---------------------------------------- 07 9-07 销售回款奖惩制度---------------------------------------- 09 9-08 问题账款管理办法---------------------------------------- 10 9-09 应收票据管理制度---------------------------------------- 11 9-01 销售授权审批制度 第1 条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2 条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3 条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4 条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5 条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6 条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7 条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9 条销售合同审批规定1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 (1)销售合同标的总额在10 万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与 客户订立销售合同。
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
销售部日常工作管理制度
销售部日常工作管理制度 第一章总则 一、目的：为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。 二、制定原则：坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。 三、适用范围：本制度为试行草案,尚有不尽完善与不尽合理之处，在制度修改版出台之前，全体销售团队成员必须服从和遵守。 四、实施时间：本制度自发布之日起实行。 注：第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销售人员公布。 第二章驻外各级销售人员管理 一、岗位职责 （一）、大区经理、省级经理、区域经理职责： 1.负责领导制定本区域营销计划（销售计划和市场推广计划），并监督实施； 2.负责组织制定营销政策或方案，并监督实施； 3.负责监督实施市场推广、促销方案； 4.负责组织制定和监督实施营销预算方案； 5.负责销售队伍管理、建设、培训和考核； 6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理； 7.填写每日工作日志、制定下周工作计划，每周一电子版汇总至销售人员管理 岗。 （二）、业务员职责： 1.对所负责区域进行市场调查摸底，根据任务目标及市场实际情况制定营销计 划和营销预算，并负责实施； 2.积极开拓区域内客户群体，包括新渠道建设； 3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设； 4.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系； 5.为客户提供必要的销售支持； 6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工作；
7.定期拜访老客户，收集市场信息； 8.填写每日工作日志，每周一电子版汇总至销售人员管理岗。 二、日常工作管理 （一）、业务系列人员工作时间安排原则： 1.拜访开拓新客户占30%； 2.维护回访老客户，协助督导客户相关销售工作占30%； 3.计划及准备性工作占20%； 4.电话回访、收集市场信息及其他占20%； （二）、考勤及工作汇报 1.考勤报岗： 1.1报岗时间：当天上午9:30之前 1.2报岗方式：任选以下三种方式作为考勤依据 到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗； 留取卖场电脑小票； 留取具有明显时间标识的工作地点照片； 2.日工作汇报： 每日下午6:00前向销售人员管理岗或直接主管报岗并汇报当日工作成果。 3.公司本部销售管理人员随时抽查销售人员在岗情况，或者根据销售人员工作 日志回访客户业务洽谈情况。 （三）、客户维护及开拓 1.电话拜访：对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。 1.1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》（附 件1）。 1.2.建立良好的经销商客情关系，让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”。 1.3.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、 通路渠道、广告投入及促销活动等。 1.4.及时掌握经销商的意见反馈，产品的销售效果、产品质量、代理商配送货 是否及时、售后服务问题等。 1.5.传达公司最新的产品信息及营销策略。
销售业务流程管理指导手册
销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，
公司流程管理手册
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
(完整word版)某公司流程管理制度
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在