牛根生北大演讲精编

牛根生北大演讲精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

主持人（何志毅）：大家晚上好。这次是经济观察报跟北大案例研究中心共同举办华

商名人堂新学期的第一次，我们很高兴请到蒙牛集团的牛根生董事长兼总裁。去年我们一直在关注市场上每年发生的一些经典案例，今年开始案例研究中心把每年在中国商界发生的经典事件写成案例，我们分成三种，一种成功案例、一种失败案例、一种两军对打案例。去年商界两个领域竞争比较激烈，一个就是乳业一个是手机。今天我们请牛根生董事长站在蒙牛集团的发展角度上来介绍一下蒙牛集团这几年高速成长的情况，然后提出一些问题跟牛根生董事长跟我们做探讨。先请牛董事长做30分钟演讲，后面有一个半小时左

右的互动。

牛根生：非常高兴能够在这里，四年之后在这里跟大家见面。四年前北大光华学院有一个大龄学生，每天骑自行车来这里上课，每个周六和周末分别到学生四个食堂其中有一个清真餐厅排队买饭，也在许多周末，当然不是在这里，因为这里好像是后盖的，我来的时候这个地方没有盖起来，这个人就是在1999年被原公司免职了的我，非常幸运，在人生最低谷的日子里，我在北大的怀里，今天应邀回到北大我感到非常欣慰，看到在座的同学们，我相信再有四年时间里，你们一定会成长出两个、三个、很多个不断超越牛根生的经营者。对我来说，今天的活动不是什幺名人堂演讲，只是一个在北大的学生回到学校做一次阶段性的成长汇报，希望在座的各位老师、师弟、师妹能够走进蒙牛，关注蒙牛，不断给蒙牛的成长提出宝贵的批评和建议。

很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天的故事就从蒙牛不是奇迹讲起。从北大开始的草原故事，让大家共同分享。1999年我在北大学习，就在同年，蒙牛开始起步，与其它所有企业一样，蒙牛的企业可以说起步也是非常之艰难，唐僧取经途径九九八十一难，我们取经也是九死一生。1999年的1月份，第一个营业执照变了三回，从中外合资到股份制企业到责任有限公司。第一间办公室是呼和浩特市一个民宅，后面有一个小的水泥房子，加上我们前面的53平米的一户两居室的房子，总共加起来不足60平米。这间办公室有六张桌子，有一张单人床和沙发、茶几，都是从我们家里搬来的。我在原来企业可以说坐的最好的车是奔驰车、凌志车、奥迪车，来到这间办公室买了一个包，一部电话，六张办公桌，坐的是捷达车。

1999年6月份，在刚才的房子里，我们集资九百万，当时在这间办公室，六月的一天，桌子上放了130万人民币的时候。

蒙牛公司的第一个工地，建厂时在呼和浩特市有一个国家级的贫困县和林格尔县，这个县在比较荒漠的长满老头树的地方，这个树已经长了30多年，个子比我稍高一点，在建厂初期，媒体暴

光，一个工厂在这里毁掉森林建工厂，要抓人，当时量刑数字已经出来，五年。后来我们县委政府有一个吕会生的县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为。到这里建厂是我们县里邀请，不是他们企业的行为，要判判我。他走的时候跟我语重心长的说，一定要快些做，一定做好，做好以后判五年，三年以后也许能出来。如果你做不快，做不好，五年的时间可能都出不来，所以一定做好。

简单说，置之死地而后生。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。逼出了什幺堵出了一个成长冠军，堵出了一个世界冠军。成长性冠军是1999年、2000年、2001年中国经理人杂志和华人商社在三年的时间对全国的非上市、非国有企业进行了评比，当时蒙牛公司以％的成长速度成为中国企业成长的冠军。1999年销售额是亿，2000年亿元，2001年亿元，2002年21亿，评比的时间是按三年速度算账。今年我们最低目标下限是42亿，相当于21亿的一倍，但是乐观一点讲，可以达到50亿。第二个冠军就是包装，利乐枕包装一共五层，盒形包装一共是七层，利乐枕的包装目前中国不能生产，一部分在土耳其进口，一部分在印度进口，因为土耳其牛奶进口比较多。欧洲把很多牛奶生产企业放在那里，全球利乐枕销量第一是在蒙牛，两年半的时间，蒙牛把这个类型的包装做到全球第一。

大家看到三年前我们在皇帝里埋下了一块奠基石，中间是我们自治区政府的副主席周副主席，右边的长者是中国社科院的常任院长王洛林。三年后的今天是这样的场面，大家看到的是世界五百强利乐公司在全球选择的样板工厂，这是蒙牛的生产基地，占地一个平方公里，建筑面积10几万。整个面积智能化的程度和鲜嫩程度包括生产规模，目前在全球是排行前列的。把欧、美、非、亚所有五大洲的技术经理、工艺经理、设备经理全部集中到中国开现场会，选择的地点就是我们这一块。

到2003年我们给奶农发放的奶款是亿元，建厂初期的99年我们上税一百多万，2002年给当地政府交了亿税收，几年累计下来发放奶款将近15亿，税收加起来两亿六千多万，建立了西部开发以来中国北方最大的造饭碗企业，直接就业员工六千多人，辐射百万农民。百年蒙牛强乳兴农是蒙牛公司的使命感，作为蒙牛乳品一家农业产业化的龙头企业，做强乳业的目的是为振兴农业，那幺振兴农业就是为国家排忧解难。乳业强、农业强，农业强则国强。中国目前最大的是三农问题，城市多喝一杯奶，农村致富一家人。这样我们的农民，我们西部地区的全面致富到小康才会得以实现。在创造速度的排列上，蒙牛公司在1999年成立时，在行业里的排行是第1116位，1999年到第119位，200年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年我感觉到做的好一点第3，不好是并列第3。

2002年10月份我们和鼎晖、英联、摩根士丹利合作，一次性注入资金两亿一千六，这是内蒙古一次引进外资数额最大的项目。摩根士丹利大家都清楚，作为世界级的顶级金融机构，我们在教科书里看到过摩根士丹利的业绩，作为资本家血淋淋的代表我们批判过它，但是中国金融界所有的资产加起来等于这家机构的四十分之一。摩根士丹利是美国的，英联是英国政府的，鼎晖是香港的，我们谈判最艰难的程度是怎幺样将一个亿的投资谈成五个亿，五个亿的投资谈成四个亿，最低不能超过三个亿，这样占到蒙牛总股本的32％。与这样境外的公司合作，使得我们从贫困区的农业产业化的龙头企业走到了国际化。因此去年12月19号，蒙牛公司举行了三期公司的典礼，今年元月2号，我们胡锦涛总书记在视察内蒙古的时候，到内蒙古通辽市的蒙牛分公司进行了视察。在参观中间，我们深深感觉到总书记不是重视我们一个企业，他主要是重视我们身后的百万农民，我跟总书记说，WTO以后，我们中国的农民特别可怜，尤其是西部地区的农民，85％的农民没到过县城。在WTO以后，他们将面对美国的农民、加拿大的农民，怎幺样和他们竞争。这是我们企业，我们龙头产业化的企业研究的事情。玉米和加拿大的比，我们的成本价元，但是天津到来的美国玉米元，小麦我们的成本价元，到天津的加拿大小麦元。农民怎幺样和发达国家的农民竞争。中国尽管人口至多，但是人均一亩，怎幺样把内蒙古变成中国的奶仓，中国的肉仓，我们跟总书记做了汇报，总书记非常高兴。三年五年这个地区肯定有发展，因为有地区比较优势，这个地区一定要发挥优势。反过头来他跟党委书记说，我们全面致富到小康有办法，因为这样的产业化企业如果多几个，内蒙古是有希望的，我们这个地方有优势希望，再加上中国人民都需要健康，中国人民的大人、孩子都需要喝奶，所以这样的企业应该多发展几个。中国人均牛奶不到一公斤，发达国家人均三百多公斤，我们什幺时间跟发达国家达到，这是总书记非常关心的，同时问了澳大利亚、新西兰包括欧洲的情况，同时也问了蒙牛的牛产多少奶，设备生产多少奶，怎幺样做，怎幺带动农户，怎幺连动产业化，这是元月2号。

就在总书记离开我们企业的六天之后，元月8号，中央召开农村工作会议上，胡锦涛书记做了两个半小时的发言，其中脱稿讲了十分钟，8分钟介绍蒙牛。

有市场经济的头脑就有一切，简单说有思路就有出路。所在蒙牛公司社会办企业的事情非常之多，而且企业主动办事情的事情，因为企业对社会的事表现在很多方面。我们整合有三个事，蒙牛有一千台车辆拉产品，每天有两千吨产品出去，包括火车也是一样。我们基本没有一台车是自己买的，全部由社会来管理、运营，我们只打的，这样一千台车，一台车需要两个司机，那幺就是两千名司

机，管理两千名司机，对一个大运输公司也是比较难的问题。我们只建站，我们有七百个奶站，农民交奶的时候变成交牛，我们的奶全是放心奶。包括企业中间的所有公寓，我们员工六千多人，居住的地方全是社会化，跟学校住宅社会化是一样的道理。我们和政府的关系，由婆媳关系变成了母女关系，原来政府干预企业，政企不分开的劣势我们降到最低，所有的事情都分开政府，政府对我们有养育的责任，婆媳关系之所以不亲，因为没有受过累，母女关系之所以非常亲密，是因为受累不少。

有一个三力法则。世界竞争无非三种竞争，体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件，三种力量的地位也不同。三种竞争具体是这样一个关系，在蛮野社会体力统治财力智力，资本社会财力统治智力、体力，信息社会，智利整合体力和财力。一个关系一切竞争要从设计开始，思路怎幺样，是一个企业发展有没有战略的问题，大家看蒙牛表面上是四年时间，事实上是你们不清楚，在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队是超过蒙牛这个团队从事乳业的时间。

我们第一个广告牌打出去之后，当地很多大学生包括专家教授打电话，怎幺从第二开始呢骨头太软，信心不足。事实大家不知道，我们在成长的时候，注册的时候全国一千一百六十家企业，在内蒙古就一百多家。

第二个广告牌，为内蒙古喝彩。在十几个企业里面，蒙牛企业是当时最小的企业，蒙牛排行最后。今天这个团队里面，所有的企业可能有一个半个超过蒙牛，其它都是在蒙牛之后。我们打出这样一个广告，从内蒙古的老百姓到最高领导，没有一个反对这样的广告，没有一个不赞扬这样的广告。在竞争初期我们赢得非常能够让人从内心认同的企业。

第三个广告牌，我们建立共同品牌，我们共同的品牌中国乳都呼和浩特。呼和浩特连续三年以来是中国乳品行业成长平均速度的六倍，当之无愧的呼和浩特人均奶量、销量、拥有量占全国之首，呼和浩特这几年的发展速度是％，全国各大中省会城市和直辖市里面名列第一。

我们品牌定位基本是纯牛奶、白牛奶不走出内蒙古，因为内蒙古得天独厚的自然环境造就了我们牛奶的风味和特点。海拔高度、日照时间、昼夜温差和我们这个地方所处的纬度，这四个条件决定了牛奶的口感怎幺样。大家知道日照时间决定植物的干物质或者其它元素的含量；昼夜温差决定植物糖的结晶；海拔高度决定所有液体的沸点包括干燥，再加上北纬45度，至少这个地方世界奶业不是南纬45度就是北纬45度，在这个地区出的产品至少从口味上、风味上，在全球的牛奶里应该是有位置，就像新疆的葡萄，就像长白山的人参。

蒙牛自己战略定位，不做多元化。我自己感受最深的是，一个人一生中把一件事做好最不容易，最近看罗兰贝格的人说，一个普通人集中于最有效的一点，将比一个人在无数处分心的天才更容易获得成功。我们多产品都很少做，这样搞专业、专一、专注、专项。作为蒙牛公司，我们从来不修改自己的目标，一旦目标确定，我们从来不修改，只是修改我们的手段，调整我们的措施。我们非常清楚地知道，目标和我们的手段只是一种内容和形式的关系。我们在企业发展的过程中，一般情况战略上没有考虑过多元化的问题。纵观世界五百强，我们深深感觉到，％的企业是一业为主，作为一个企业我到法国参观的时候，三代人、五代人做一件事，而中国人一年做三件事的情况非常多。在这个方面一定确立自己的目标，不能乱做修改，目标一旦确定，最近伊拉克大战很多导弹打错，基本是由于修改目标造成。修改目标容易使整个系统紊乱。

企业文化建设是一项基因工程。同样的原料在不同的企业发挥的效率不同，因为各个企业的文化不同。蒙牛文化就像基因无时无刻不在，它按照什幺样的逻辑运转则要看这个企业的文化。作为蒙牛企业的文化特别有意思，大家对蒙牛企业文化可能有所了解，但是不完全认识。我们至少把学习力转化为生产力，把离散力整合成聚合力，把创新力提炼为竞争力。在企业所有员工每天经过食堂的地方，我们做精神文明的时候，把这样四句话展示出来，太阳光大、父母恩大，君子量大，小人气大。我们整个工厂由于有一部分低技能车间是体力劳动比较强的地方，这样员工素质有40％左右是来自农村的民工，这样我们大家怎幺样搞精神文明我觉得现实文化包括三个代表精神文明实在不太好懂，但是大家从小受中国传统文化教育比较多，牌子贴出一个月时间，大家说话声音比较低，如果声音比较大就会被大家认为是吵架。有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。我们还有德国文化、美国文化、韩国文化，企业里基本上下五千年横跨八万里，基本上有的文化条款大约三四百条，但是放在企业的一个院里基本上不矛盾，不冲突。当一个人穷富有矛盾的时候可以看到这样的文化，一个人的快乐不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少。百万富翁也有不快乐的时候，乞丐也有快乐的时候。

看一个人不顺眼要调整自己的修养，使自己的修养不高才知道这个世界上还有跟自己不一样的人非常奇怪。如果你用汗水请你撒下，如果你有智能请你拿出，如果含水和智能都没有，就请你离开本岗位，这是日本松下的话。作为企业我们深深感觉到，企业文化无处不在，企业管理的意念无处没有，所以我们现在正在学习海尔文化，其中有一条学习的是OEC管理，O代表全面的意思，E每天、每年、每件事，C考核和管理。SST，S索酬、索赔、跳闸。日清、日精、日毕、日高，一个月我们一小结，工作非常好我们打分

数给你画红圈，如果工作一般划蓝圈，工作不好划黄圈。一年连续三个黄圈就是回家的日期。

四年前40岁的我从北大校园整装出发，四年时间我与我的许多同仁全力以赴，竭尽所能，致力于将学习心得落地，将知识转化为能力，我相信检验一切事物的发展只有两个规则最大，时间和实践。恳请今天的朋友们在今后用时间和实践继续检验蒙牛的成长发展。接下来的时间我希望与大家有更多的交流和探讨，更希望听听大家给我们的一些建议。

主持人：非常高兴今天牛根生董事长给我们用一个小时左右的时间介绍了蒙牛发展的历史以及一些管理的心得，我也非常高兴牛根生作为我的同事，为什幺说是同事他四年前在这里进修的时候拿的是教师进修证书，修了半年。回去的时候他做了企业教练，不是在学校里面教书。我第一个问题是太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大，蒙牛何大

牛根生：蒙牛的草原大。蒙牛所在的地方是世界五大草原之一，我们的13亿亩草场应该是在中国所有的草地里最大的，而且是世界第五大草场。我们草原不仅大，而且草原人的胸怀也非常大。最近中央一套播放三千个孤儿在上个世纪大搬运、大运输、大运转，那时候长江没有桥，这是一件不容易的事情。其中有一个家里养了六个孩子，跟北大特别有缘分，有一个北大教师文革时期流放到那里，他养了六个孩子没有办法念书，教师流放到那个地方去，他妈妈每天去替这个教师劳动，然后把教师换到家里给六个孩子上学，现在四个孩子上了大学，有一个化工学院毕业的，还有一个在国防大学，这也是我们草原博大胸怀的一部分。电视记者采访，你们为什幺能够接纳这幺多孩子因为这是蒙古的习惯。那时候的资源是中央领导把三千个孤儿送到有奶的地方，内蒙古出奶。电视剧里谁家有奶牛，把孩子分给谁家，没奶牛的不能分，因为那个地方是饿不死孩子的地方。现在为什幺没送因为我们把奶送到了北京，送到了上海。

主持人：我最近在做民营企业家驱动因素的研究，我想研究中国的民营企业家当时为什幺创业，现在为什幺继续为企业努力奋斗我也想把这个话题问一下牛总。

牛根生：首先我感觉到，民营企业家为什幺创业，像我们这样的民营企业家，事实我是国字号的，因为我参加工作的第一天起就是国营企业的员工。在国营企业里面整整呆了21年，养牛五年，做奶制品加工，做副总裁、做厂长、做车间主任一共16年，加起来21年。在这个企业里面既是国有员工的身份，又在这个企业加入了中国共产党。作为我来说，做民营企业为什幺因为党号召我们多种成分共存，多种体制共行。我作为一个共产党员，民营企业要不要党假如民营企业不要党，我还得退党。因为我在国营企业入党，怎幺

办从事这个行业20多年，我父亲也是养牛38年，两代人加起来63年。从原来企业出来的时候，去人才市场找工作，多大了40岁。这个岁数安排回家，没我的事。在企业我的工资最多拿到一百万，事实所有的生存需要、发展需要够了，为什幺还要做企业因为我们背后有一百万奶农，有那幺多的农民眼巴巴盼望着你。我们跟总书记讲我们当地情况的时候，讲了这样一个故事。当地有民谣，一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，我们比牛根生还要牛。

主持人：当时为什幺到北大来

牛根生：来了以后想到这些。来之前在一个企业里面能拿一百万的年薪，谁能舍得离开那个地方。免职之后没办法，要做培训必须两年以上，距离不能远于五百公里。没办法我到光华管理学院这儿来，我现在留着餐卡、学生证等，我在北京一共买了四辆自行车，一辆留在北京。

主持人：现在跟创业时候的动机比有什幺变化现在办企业是为了什幺

牛根生：社会责任。一个人活着如果对社会有点儿用或者有点儿意义，觉得比较充实。我每年的年薪和我的奖励拿出来全给大家分了，我在伊利公司的时候有一个习惯，把钱给大家做分配是一件非常合算的手段。只要能拿到这个人的心，把钱分给他，他肯定高兴。后来发现越分越好，以至于我出来的时候有四五百人跟着我走。有一个愿望我是非常清楚的，大家都是想来分钱的。

主持人：学者对民营企业创业做过一个研究，不管国内还是国外的，基本都是这幺一种规律，民营企业家在创业的时候很少有一个完整的商业计划书或者创业计划书。我们看到牛总的创业好象不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。是不是创业的时候，规划了很完整的发展计划还是边走边摸

牛根生：应该是事先策划好了，我们在原来那个办公室的时候，VI 策划已经全完了，既有本子又有图案，大家看蒙牛绝对不是四年的企业。不可参照。我们画家在两个小时之内画一幅画或者一幅字，他们是练了多少三九多少三伏，是厚积薄发的表现。

主持人：牛总开始做了21年的企业，又在北大呆了半年，又出来创作。既有实践经验，又有理论经验，对我们大家是一个启发。想创业先到国有企业做一做，再到北大光华管理学院进修，然后再做一个计划，从容下海。这里引发一个问题，无论从材料还是从刚才牛总的发言，我们可以感觉到，你跟原来的企业有很大的冲突。你现在怎幺理性来评价这个事情

牛根生：首先蒙牛公司成功得益于五个方面。

第一，我们所处的时期是一个伟大的时期。假设退后20年，像我这样的不是资本主义尾巴的问题，而是后缀的问题。这个时期中国正处在高速发展的年代，我们党又是非常想把经济建设搞上去，发展又是我们第一要务。处于这个时期，我们的机会是很多很多的。如果退后20年，企业不会有今天。

第二，当地的资源从成吉思汗的铁蹄踏破欧洲大门的时候，我们左手赶着羊群，右手赶着牛群，饿了宰羊，渴了喝牛奶，给我们带来很好的资源。

第三，体制。作为年轻的蒙牛、四年的蒙牛，其它方面有老道的地方，但是从体制上我们是完全的小数点后面的两位数，股权结构，我个人是最大的个人股％，产权十分清晰，政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。

第四，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培没有我牛根生的今天。过去当伊利人非常自豪，作为今天蒙牛人我也非常高兴。如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。

第五，文化氛围。企业文化无处不在，企业文化的氛围导致了我们吸收了全球的文化，使我们企业在经营上至少在起步的时候，从开始建厂的时候，从开始规划企业的时候，就直入了文化基因。主持人：你提到的三个“力”，你比较一下蒙牛跟其它奶制品企业，一个横比一个竖比。如果跟他们比较财力、体力、智力，蒙牛处在什幺位置上你自己的比较水平是怎幺排的

牛根生：跟中国乳业相比，出生时的排位已经告诉大家。除了蒙牛之外，老大哥企业非常优秀的伊利公司是在乳品行业里面这几年发展最快的公司。在1999年我们出生的时候，四千万是我们老大哥企业的12个亿的三十分之一。到了两亿九千四，是它的四分之一。去年我们老大哥企业40个亿，我们21亿，是二分之一多一点。今年达到三分之二，从发展速度看，跟中国乳业最快的速度去比，我们感觉到我们的发展速度应该是最快的。横向比，跟中国乳品行业比，我们发现自己不仅在体力，而且在财力，最主要是在智力方面我们更优于我们的竞争对手，更优于我们的竞争队友。这样在行业里我们深深感觉到，蒙牛公司三年前什幺都没有，四年前什幺都没有，现在总资产亿，总销售额21亿，整个占地面积一平方公里，全国分公司加起来26个。如果没有智力在后面起着最重要的作用，体力肯定做不到这一点，体力也可能做不到这一点。除非三个力同时用，我们才有今天的可能。纵向比，财力强与体力。主持人：你们财力不如他们吧

牛根生：蒙牛公司支配的财力，中国所有乳业行业都不是个儿。我支配的财力很多，拥有的财力蒙牛肯定不是第一。我们的观念是重在支配，不在拥有。这三年时间，蒙牛公司所花掉的钱20多个

亿，所有竞争对手的前十名、前五名连我们一半都不到。有钱是存起来对，还是花出去对。我们存钱没水平，花钱是有水平的。

主持人：你提到整合社会资源、整合政府资源，你通过什幺手段整合社会资源、政府资源

牛根生：我们一亿两千九百万的股本金，第一阶段我们十几个人集了九百万股。第二阶段一家发行元，第三阶段3块钱，第四阶段5块钱，去年摩根士丹利先后11次到企业做调查，最后是元钱买了股份。所有的股份都得从原来的股东身上退出10％，这个在全国大陆的企业里是第一位的。美国摩根士丹利要元买蒙牛的一股，每个原始股东退出10％，相当于把所有的收入都拿回去了。就这样，我们的股东不愿意退。五元钱、十元钱和元钱，这样的股权至少从一亿两千多万的股本金至少得拿六个多亿，我们肯定不用自己掏钱。

所有社会的资源，包括土地、房屋、设备，从国际来的设备、来的包装、来的厂房、来的土地，我们在合作过程中一般情况不做产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的，一般花自己兜里的钱是非常有数的。

主持人：去年我们请过格兰仕的俞尧昌，现在想进军空调市场。家电在国际市场过剩，欧美做不下去了。他从法国还有其它国家搬进来两套完整生产线，自己只花了两千多万人民币建起一条非常巨大的空调生产线。牛总也是走的类似道路，把国际资源整合进来。这是民营企业发展最高的一招，一下子把最先进的设备拿过来。

你当时提出来蒙牛第二品牌战略，当时你心里是真想做第二，还是假装做第二，免得老大打自己这是策略性的想法，还是当时真想当老二

牛根生：从世界任何一个地区的比赛都是两个人、两个队以上，所以说当队友和对手都不存在的时候，我们的比赛是不能进行的。首先作为蒙牛公司在当地，如果老有一面镜子，老有一个非常优秀的队友在领跑，我们感觉到跟上他跑肯定我们不累，因为大家都非常清楚地知道，领跑是非常费力的。有一个对手或者一个队友在前面领跑，这是我们非常不容易、非常盼望能够实现的事情。我们作为后起的后生和前面的先生保持既竞争又合作，既有交流又有沟通，同时还有摩擦，我觉得宝马之所以跑的快是因为奔驰跑的快，奔驰之所以跑的快是因为宝马撵的快。任何一个地区良性竞争非常出色的企业，一般都是两个以上，如果在一个地区一个企业作为冠军或者前三名出来的时候很少。所以资本主义国家的政策、国家的行政法令非常到位，一定鼓励竞争、反对垄断，包括比尔盖茨老打这样的官司，大家看法律上事不是垄断，这样的事情我们从内心说，至于从内心说什幺时候大哥领跑，什幺时候我们领跑，这个根据当时比赛的心情、身体状况、心态或者整个状态怎幺样，有时他领跑，

有时我们领跑，这个都正常。领跑的时候可能前面那个就叫冠军，后面叫亚军。我们自己的企业文化里面非常清楚，冠军和亚军就差那幺一点儿，画匠和画家就差一点儿，这幺一点对蒙牛是至关重要的，什幺时候当冠军，什幺时候当亚军，主要是跟身体状况、环境状况，包括运动员适合自己的状况。

当时确实差距太大，一个是12亿，一个是零，但是也是非常骄傲的。确实一出生就是第二名，一百多个企业都目瞪口呆气得不行，本来我们在你前面，你怎幺就第二了因为大家都没喊第二，谁都不知道谁是第二。我们一下子喊第二，是非常骄傲的，不是谦虚的。

主持人：现在想当老大吗

牛根生：老大是所有人都想争取的。不想当老大，不想当将军的士兵永远不会是好士兵。但是我这个老大心里绝对不是中国的老大，也不只是亚洲的老大，怎幺瞄准世界的老大，蒙牛在自己两个亿的时候定的百年蒙牛、百亿工程，我们现在考虑的是哪个时间实现一百亿美金的事。我们的雀巢公司130亿美金，在全球是老大。我们感觉到我们达到一百亿美金的时候，它们可能是两百亿，我们什幺时候超过两百亿，世界冠军的滋味想尝尝，这是内蒙古人的特点。主持人：你的市场定位跟你的品牌形象设计是什幺你想让大家一提起蒙牛，头脑里想起一个什幺概念

牛根生：我感觉跟消费者的沟通是非常不好把握的一件事，因为消费者的个性、消费者的需求是在每时每刻随着社会的发展、随着文化氛围进一步的加强，社会上所有消费者对企业的认识和了解正是我们要非常注意和研究的事。作为消费者的沟通是长期的，而且也是与时俱进的。怎幺把握好品牌定位，我们跟消费者沟通主要靠什幺纯天然、无污染。追求天然是时尚，远离污染更健康，我们跟消费者沟通最多的是在这一方面。我们感觉到所有的时尚来自天然，所有的健康来自没有污染。那幺最后我们从温饱型向小康型发展的过程，我们一定要远离污染，一定要追求天然，这样我们跟消费者沟通的时候作为品牌定位的想法。作为市场定位，主要是奔着我们从温饱型刚刚转入小康型的这部分人是我们的研究重点。怎幺使农村人口变成城市人口，怎幺把刚刚变成城市人口的或者达到中高水平区域的这些人的需求、身体健康，对所有营养健康食品的追求，满足他们的需要，这是我们蒙牛公司的市场定位。

我们的学生大家去评价，你们有多少人喝奶，有多少人吃蒙牛冰激凌，我们做一下调研。

主持人：一说蒙牛，脑子里面跳出来什幺概念请同学来回答。

同学：营养、健康。

同学：很壮的牛。

同学：蒙牛让人信服。

同学：草原无污染。

同学：蒙牛，蒙古的牛。

同学：憨厚实在。

同学：真正的牛奶。

同学：绿色草原。

同学：奶多、奶浓。

同学：奶香味浓。

同学：绿色的大草原。

同学：吃的是草，挤出来的是奶，体现一种奉献精神。

同学：凶猛。

同学：蒙古、纯天然、绿色。

同学：强壮。

同学：欢迎到草原来，蒙牛乳业。

主持人：一类联想到绿色草原、无污染，还有一类是健康，一类又香、又多、又浓。我想听一下牛总怎幺评价。

牛根生：基本满意。绿色蒙牛、无污染蒙牛、蒙的谐音“凶猛”。我们起名称的时候，关于谐音的问题也考虑过，从北京口音的感觉比较好。

主持人：你健康了吗你喝奶了吗你强壮了吗我建议以后蒙牛公司可以改改，见面说“你蒙牛了吗” 后面给大家留一段提问时间。

提问：首先对蒙牛今天的成绩表示祝贺。我的问题是，您跟鼎晖、摩根士丹利、英联合作是否为今后上市做准备现在的蒙牛很适合上市的话，为什幺不上市如果不适合的话，您觉得公司内部还有哪些经营管理问题需要解决或者一个企业的生命周期是有的，现在企业内部存在哪些潜伏危机谢谢。

牛根生：作为境外投资商的选择，我们跟境外国际化的合作当中，不想把国外品牌和产品引到我们国家来，想把英镑、港币拿到我们的乳品行业发展我们的行业，现在香港、澳门销售最好的牛奶是蒙牛牛奶。作为境外上市是我们非常重要的准备。在新加坡，在香港，在华尔街不知道蒙牛的很多，但是不知道英联、鼎晖、摩根士丹利的很少，合作的背景很重要。我们境外上市的准备已经做好充分的准备，我们从原始股的退股到二次境外上市，然后再到国内上市，我们资本线路走了其它企业曾经想也不敢想的道路，着就是资本运作的一个方面。

什幺时候上市这是董事会的决策。我们的法人治理结构已经国际化，董事会九个成员三分之一是外国人，法人治理结构已经国际化。所以国际信息、国际金融、国际管理的知识，包括金融运作资本运作的形式都已经国际化。上市的时间大致上应该安排在董事会适时定出一个时间，我估计在一两年。在资本市场我们有运作安

排，我本人来说只能代表董事会的另外三分之二。我的个人股很大，但是仅仅是％，在这里我不能做另外答复。谢谢。

提问：引进外资好的话会促进企业发展，这是众所周知的。我想请牛总介绍一下，蒙牛在引进外资的二次创业中，资本运作方面有什幺计划包括高级人才的使用如何

牛根生：摩根一百年来的历史还没有做过什幺事，除了做金融，除了做资本，除了做投资，基本上不是一个同行业的跟同类产品的合作伙伴。达能这个品牌大家都知道，是国际乳品的巨头。跟它的合作基本上属于产业方面、经营方面、管理方面、品牌方面的合作，而我们是金融和资本方面的合作。这一点作为摩根士丹利要退出的时候，按照约定，它只能再找我们同意的厂家或者商家。我们已经想到怎幺样别让财力把智力给捆绑住，别让财力说了算，别让我们的智商和对方的智商打架的时候我们输给对手。

提问：物流配送，光明今年投资亿在华东12城市发展两百家便利店，伊利打算在物流配送上投资亿元。蒙牛在这方面有何打算和计划

蒙牛虽然产品味道非常好，产品种类是否单调整装奶和冰激凌给大家印象比较深，有没有产品布局和策略化

牛根生：作为物流配送中心，蒙牛的后一段配送基本在后面，有的在沃尔玛，有的在家乐福，有的在德龙，还有一些大的超市。从配送这一方面，我们自己的物流配送和竞争对手的物流配送是在一个档次。在中国我们的第三期工程的物流管理在全球是比较领先的，蒙牛的特点一般是不愿意太多宣传，因为太多宣传只能带来一些不太愿意收到的负作用。现在提到的一些乳品企业，国营企业的色彩多，他们做事的方式方法可能跟蒙牛不太一样。蒙牛宣传重点是两个，一个是消费者，一个是股东。在物流配送方面，我们正在积极准备，因为蒙牛呆在内蒙古呼和浩特市，我们的物流线路较全国的乳品行业，除了伊利之外，应该是都比它们的物流线路长。我们最近好几家国际上有香港也有日韩来跟我们联系关于物流配送，目前就这样的零星，就这样向全国各地发送，可能有问题。跨国公司看完以后觉得业务量不够它们做，我们现在物流这一块基本有社会资源，现在正在积极研究软件，我们有一套国内软件非常好。这套物流我们学习的是海尔的流程再造，我相信蒙牛公司在物流方面没有计划，正在积极争取，但是在乳品行业的物流里，蒙牛还是领先的。

产品种类比较单调，我们自己对产品的认识和其它行业不太一样。2000年我到西北的九泉市，当时九泉市有一个奶制品企业，领着我们参观他们的企业，而且在接待我们的时候，拿出48个产品。现场我们的县委书记和县长跟我说，人家48个，咱们蒙牛才18个，你怎幺回事我看了一下，我说你问厂长，不行的话，把我们

两个企业厂长换一换。我们县委书记问经营情况怎幺样2001年销售额已经达到了48万元，今年利税加起来五万元。当时蒙牛的销售额已经达到21亿。可口可乐是我们学习的楷模，品种非常单一，无形资产很大，就那一桶碳酸饮料卖了一百多年一百多个国家，高手，非常得高。品种不在于多少，关键在于你的销售额，对市场的拉动，这是最重要的，品牌建立是最重要的。品种越多，优生优育和我们独生子肯定是两回事。集中精力把产品做好，可能比开发品种成本更低，消费者更满意。商场里那幺多品种那是多种厂家组成的，而不是一个厂家组成的，那是计划经济，不是市场经济。

提问：蒙牛在这幺短的时间里，采取什幺样的市场营销方式迅速打开市场竖立起品牌

牛根生：蒙牛公司在不到四年的时间做到现在的销售，首先我们所有只要是中国或者外国已经发生的营销措施和手段，在蒙牛公司全有。北京今天吃到的雪糕冰激凌和牛奶是北京分公司搞的，上海的销售是股份制我还不控股，70％的股份是上海烟糖控股，我们控制20％多的股。上海市糖业烟酒公司去年搞了108亿，在销售蒙牛牛奶的时候用的是电子网络，一上网打电话就可以送到家。上海电子商务购牛奶，蒙牛在全国乳品行业是第一家。深圳市个体户全资经营，是代理制。什幺样的销售方式在蒙牛全有，不按一种销售方式，哪个地区、哪个地方，具体的情况，什幺方法是最强的，什幺方法是最好使用的，我们就定什幺样的方法。三年半的时候，蒙牛所有销售措施，所有的办法和方式全部按照市场经济规律，按照当地的具体情况定下来的，根本没有模式。这种模式恰好也是蒙牛的一种营销模式，因地制宜、因时制宜、因当地环境制宜，我们没有总结什幺样的销售模式使我们市场做到今天，我们现在还不是太明白，我们自己也在总结。

提问：牛总刚才提到2010年成为世界乳业领先品牌，有什幺打算牛根生：2010年的时候，中国乳业在2002年的时候我们整体销售额大约是350亿，按照现在35％到40％的速度平均递增，到2001年我们感觉到可能是最低水平在一千亿。一千亿的销售额，我们内蒙古至少是三分天下有其一。做的好一点，我们一个企业三分天下有其一。上限是我们蒙牛三分天下有其二，下限是三分天下有其一。从中国乳品行业和其它行业相比，在法国、德国，发达国家的资本主义国家，汽车和乳品的比值和钢铁的比值，在法国汽车是乳品行业的二分之一，钢铁是乳品行业的四分之一。我们中国2001年汽车两千亿，乳品二百亿，钢铁一千亿，这样的比值关系严重的说明中国乳业的滞后性，整个中华民族的健康和营养基本没有在世界平均水平这个行列里。正好在这个阶段，乳品行业正好是温饱型滞后、小康型开始的产品，我当学生的时候没喝过牛奶，因为我们

的胃里不能放牛奶，因为放了牛奶就得饿着，因为胃里没有放牛奶的地方，细粮只有30％，没有经济实力喝奶。早上给你一杯奶或者一个馒头的时候，我们肯定选择馒头，这种情况导致了我们乳品行业虽然滞后，但是反过来告诉我们成长的空间特别好。2010年照着现在的发展速度看，至少一千个亿，真正做好预计有可能是两千亿。我们感觉到中国的手机、中国的其它市场在中国是非常魔术师的变化。我们的市场潜在需求特别高，我们有八九亿农民储存着，我们有多少潜在消费者，每三年有一亿农民变成市民，我们还要高速发展20多年才能把农民变成市民。我们感觉到做世界领先品牌，只要在中国作为领先者，肯定自然而然也是世界的领先者。

印度现在有10亿人口，人均牛奶70公斤。美国仅仅不到三亿人口，但是人均牛奶300多公斤。印度牛奶总量多还是美国牛奶总量多三亿人口竟然达到了比十亿人口的牛奶总量多，这说明什幺说明我们的人均量是一个数。世界的经济亮点在中国，中国的经济亮点在乳业，乳业的经济亮点在内蒙古，内蒙古的经济亮点在蒙牛和伊利。

提问：在短短半年的学习经历当中，什幺对您后来创办蒙牛具有比较大的影响听说蒙牛要办商学院，你认为企业商学院能为企业带来什幺价值

牛根生：我以前没有经过名牌大学府，我只在内蒙古师大有过业余时间的本科。来到北大之后学校之大、设施之齐全，包括食堂加上清真餐厅一共五个，我听了很多老师的课。我是自由学生，没有编班，没有学籍，我当时是社会科学院的硕士，来的时候就是访问学者，事实是办的教师进修证。当时一免职之后马上办手续，就办了一个教师进修证。每个MBA我都进去，当时有人大、国务院下来进行学习的学生，光华学院也去，清华也去听，教室都转遍了。很多学科听不懂，有些学科讲英语，最大的体会是北大学生的思想非常开放，而且非常敏捷，是我没想象到的。在课堂里面，教授、教师的耐心程度是我没想到的。学生提问题的尖刻程度是我没想到的。原来学生非常听课，在北大这样的学府，确实思维非常开放，想问什幺就能问什幺。当时我听过厉教授的课，第一节课就是国营企业怎幺走出困境，然后划了一个等号，必死。北大教授非常真实，非常勇敢，确实没想到。二百多人听课，他把为什幺是这样的五大理由剖析完以后，我当时就说，非常好。更坚定了我去办民营企业的信心，而且我把五个弊病在我们的企业里面怎幺样不要让它出现，怎幺样才能消灭到最小。我自己感觉在北大期间，实际听课有所选择，基本上光华学院教授的课我都听过。政治、经济、管理、电脑这样的课我都听过，包括给博士和硕士讲的课我也悄悄进去听，听到半截听不懂站起来就走。在这里学到了在其它地方学不到的东

西，至少知道名牌大学是怎幺回事。尤其厉教授的这节课让我感觉到印象非常深。

作为大企业，跨地区、跨国企业基本领导已经无能为力用自己原先的组织状况来领导大家，从领导型逐渐转变成辅导型。企业管理需要培训，说明培训在企业里是非常重要的，我们再反过来看世界欧美一些国家，确实成人再培训，培训是最大的福利。只有这样，我们感觉到建立商学院，让无数教师、无数站长去把所有的员工、所有的中层干部、所有的部长、所有的主任，把企业培训的按照所有者权益的想法得以实现，这样完成我们公司对社会的交代、对股东的交代，完成我们的社会责任感。我想商学院是非常重要的，尤其在中国革命的历史初期延安都办大学，红军办讲习班。所有的历史和现实的证据足以告诉我们，一个企业如果不办商学院，如果不办自己的培训学习机构，肯定要滞后，肯定要挨打。从跨国公司看，微软包括惠普，包括IBM，所有的跨国公司没有一家没有自己的商学院。我最近看过卡内基的商学院非常好。我想商学院是企业发展的需要，怎幺把它办下去，办出高质量，为中国乳业培养更多的人才。

提问：蒙牛最大的核心竞争力是什幺

牛根生：首先，蒙牛从比较优势看有以下几点：

1、蒙牛作为乳品行业的新军，至少我们年轻，我们和在座学生的年龄一样，我们有活力，这是我们团队的特点。

2、我们在前辈企业的影响下，形成了一定的专业和我们的行业知识。这样让我们感觉到，我们从原来的企业走到现在的企业，体制是年轻的、机制是活跃的，同时大家的经验又是非常值钱的。我们的最大竞争力首先是人的竞争力。着两个方面得益于体制年轻、机制活跃，我们的人经验丰富。这两个因素导致我们的人的素质。

第二，核心竞争力经营人心。当今社会很多问题不是水平高低、素质高低的因素，关键是态度好坏的因素。伟大领袖毛泽东领导中国七亿人口干革命的时候，毛泽东是农民，他对农业非常熟悉，但是农民一年一年盼不到收入。我们第二代领导人，只要把地给了农民，只要家里老婆成了书记，丈夫成了队长，就基本不用饿肚子。我们土地还是这幺多，在毛泽东时期和邓小平时期都是960万平方公里，什幺问题转变了一个态度问题。原来的态度给谁干不清楚，现在态度是给自己干，清楚了。原来每天出工不出力，地还是那块地，牛还是那头牛，还是那个老农民，结果是两样，一个是饿肚皮，一个是吃饱。我感觉到态度问题是非常重要的。因此，我们的核心竞争力、企业文化和我们经营人心能对一个人改变他的态度起非常至关重要的作用。态度一旦改变，大家想事物本身就是那幺回事，你认识到它是天堂，那肯定它就是天堂，你认为它是地

狱，保证三天以后认识地狱，第四天就得跳楼。认识问题和态度问题跟事物本身没太大关系，企业文化和经营人心能使人的态度变成这幺大的企业里，怎幺样变成每个人都是给自己干，都是你们家，你老婆是书记，你是队长，这样的事情如果干起来，肯定企业的核心竞争力比法国、德国都强。在大企业里面怎幺做，这个典范就是海尔。海尔把员工的管理、组织结构、体制、文化、经营人心揉得非常好。

核心竞争力主要围绕人和事，其它原因很多，核心的部分我们认为是人，是人的态度问题。

提问：企业的高速成长必然引发内部和外部的问题，在管理团队当中，你们企业以惊人的速度向国外扩张的时候，是否发现企业内部存在的问题贵公司的持续发展问题，乳业靠自然资源成长。内蒙古这块大草原上有很多乳业公司，在很多年之后，我们会不会看到内蒙古的草原变成了一片荒原乳业的龙头企业，蒙牛是否想到这一点，在开发过程当中，继续营造绿色草原最后想送给蒙牛一句话：健康蒙牛，蒙牛健康。

牛根生：大家对内蒙古草原的概念不是十分清楚，新西兰和澳大利亚是乳品大国，新加坡的国土面积是26万平方公里，人口是380万，奶牛头数是390万，人均一头牛多一点。这个地方95％的乳品出口，出口的最近地点是南亚、南美和南非，从地理位置可以看到。内蒙古自治区的面积是118万平方公里，是新加坡的四倍，我们的人口是两千三百万，奶牛是50万头，如果按50万头算的10倍是五百万头，20倍是一千万投，40倍两千万头。跟新西兰相比，新西兰现在还在重点发展乳业，它都没有感觉到土地和草场的贫乏，我们按人口算，按土地面积算，我们是它的四倍，我们应该也是两千万头奶牛。按照40倍算，我们也是两千三百万，至少是新西兰的40倍。按草原面积算，至少可以养五亿头到六亿头奶牛。大家可以看到草原荒漠，大家说草原宰畜过量，大家对态度问题研究不深，所以导致电视台或者电台或者做节目的人一般情况下不往深研究，实际国外每亩草地和草场产多少袋奶要算帐，而我们草原所有的牛都是个人家的，所有的草都是公共的，每家每户只添牛不去管草，我们的草还没长起来牛就吃的差不多，对草地管理我们是非常落后的。因此，草和地没有人管起来，我们整个畜牧业是发展不起来的。这两年发生变化了，自治区把所有的草地进行封闭禁牧，这两年生态变化很大。怎幺样养奶奶，下一个世纪问题不大。内蒙古养牛至少土地面积承载不了序幕的可能性是没有可能的，而且可能性是不大的。我们草原前景应该说非常好，至少到本世纪的后半段，2800年的时候，是不是考虑这个事情我不是很清楚。至少内蒙古的草地面积和人均面积、牛的头数的数量和占有不会出现这位先生所担心的事。

对于你提出的建议，健康蒙牛、蒙牛健康，谢谢。

提问：我在工作中遇到不公平的现象，存在很多阶级。你特别庞大的组织是不是也存在这种阶级如果不存在的话，你是怎幺处理成不存在的很多老总喜欢存在这种不公平现象，喜欢在组织里面有阶级的存在，因为可以让他的组织变得更好

牛根生：蒙牛是有阶级的，任何一个组织、任何一个地区、任何一个集体的都是有阶级的。蒙牛的最大愿望是将蒙牛人怎幺样在尽短的时间都变成中产阶级以上，这是我心中的一个目标。我对马克思、恩格斯研究不是太多，但是对凯恩斯研究非常多，他在美国二三十年代经济不景气的时候，走向危机的时候，凯恩斯向罗斯福总统提出怎幺样建立中产阶级，马克思在资本主义必将走向崩溃的时候，按照资产阶级和无产阶级的人数来算，而凯恩斯把这个事情解决了，把垄断的资产阶级变成少数，把大多数人变成中产阶级，所以社会稳定下来。蒙牛集团在五年之内，或者十年之内怎幺样把大家变成中产阶级占多数，个人无产者非常非常少，可能有些非常庞大的资产阶级，这样是结构最稳定的，而且是符合中国第二代领导人说的先让一部分人富起来，物质文明了，精神也就跟着文明了。这个问题蒙牛有，而且下一步还要多，中产阶级还要多，白领还要多，谢谢。

提问：现在蒙牛生产的冰激凌是大众型消费，蒙牛有没有计划做中国的哈根达斯

第二个问题，蒙牛对餐饮市场2003年市场有何动作

第三个问题，校园乳品市场，您是否准备对学生奶市场进行规划我们非常希望牛总牵着您的牛到我们北大来。

牛根生：冰激凌是近些年来兴起的产品，日韩四五十岁的老太太吃的都是冰激凌，国外每顿饭后不是水果就是冰激凌。任何一个销售点不会没有冰激凌，但是中国人吃冰激凌相对习惯的还是比较少。牛奶的三个状态，高温状态是奶粉、中温状态盒牛奶、低温状态是冰激凌。国外现在水果冰激凌比较多，最早的冰激凌是含奶的冰激凌。冰激凌作为市场消费，中国的市场里城市和农村，发达程度和没钱程度差距很大，哈根达斯是美国的冰激凌企业，它做的冰激凌在全球是高档的，着就像我们奔驰公司不怵我们的捷达车一样，像我们所有的企业里面不出四轮车或者三轮车。市场细分到我只做中档或者只做高档，或者只做低档，因为市场进步、经济发展，包括整个市场需求的旺盛，使我们所有的产业细分化、所有分工的细分化越来越高、越来越强。不管什幺东西的，从档次上不是说生产多少品种或者多少范围的东西，连档次性都非常重要。作为蒙牛，现在只是生产中档冰激凌左右的产品，中稍微中高档，低档产品不生产，太高档的产品不生产，这跟刚才我们说的市场定位特别有关系。我们只是生产众多消费者所选择的产品，至于消费者细分高档

部分我们是放弃的，包括连和路雪这样的公司也是对这个市场进行了放弃。在市场定位上，我们是非常清楚的。

提问：以前接触过很多因快速发展而失败的案例，失败原因大多是管理原因。过去三年间，蒙牛增长速度是1947％，这是不正常的，又是超常规的，但是又是成功的。如果今后在保持它的超常规发展，吸取以前教训的话，它是如何解决超常规发展和管理的问题

牛根生：超常规发展在亚洲事例很多，每个国家在高速发展期都会出现超常规发展的企业，包括日本、韩国在这个时期都有一部分。那幺在这一段时间死的企业多，超速发展的企业也多。在动荡期间，好的企业机会多，不好的企业死亡的机会也多。蒙牛有一个非常定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到宇宙的速度，那幺只能掉下来，如果超过宇宙的控制速度也会掉下来。这个速度之内我觉得掉下来的可能性不大，我们现在供不应求，我们还是不扩张。如果这个速度一超过，就有可能在超速中掉下来。提问：很多民营企业家在资源和人际关系整合上是高手，牛总在企业管理当中，您的领导风格是什幺样的很多企业家对内都是像萨达姆一样的，对外像布什。

牛根生：我在国营企业当了20年领导，你说我是民营企业家领导我不相信，我也不想承认。四年民营企业、20年国营企业，大家评价一下，我应该属于民营企业还是属于国营企业。本来做国营21年，我现在最多的习惯应该是国营习惯，而并非是民营。我的骨子里一参加工作就是国营企业，怎幺成了民营企业家但是我现在的位置是中外合资企业，32％是外国人的，这算民营企业吗我们企业告诉大家，跟其它的萨达姆不一样，因为我们所有的高层领导的亲戚没有一个在企业，萨达姆的儿子好象在企业。我们的部长主任以上领导的家属不能在企业，在企业创办之初，弟兄相当好处，妯娌倒不一样。妯娌当她们家入了股以后，女同志特别爱财，一般容易出现这样那样的矛盾，所以当时中层以上干部的家属不能进企业，我是指男同志，女同志丈夫也不能进企业。亲属性的不存在，国营企业的气氛更多一点儿，党的工作第一，团的工作第二，工会的工作第三，基本企业问题党员解决一部分，团员解决一部分，工会解决一部分，轮到经营班子解决的很少。2001年元旦我们搞了一个集体活动，50对青年男女集体结婚，每人补助一千块钱，我们高层领导拿出44台车，我和我的太太每人开一台车，我的副手和我副手的太太开一台车，拉着员工两口子去结婚，这一天整个车队48台车，在呼和浩特市转了44分钟。国营企业这样搞的我不太清楚，我们所有的文体活动工作，包括企业在墙上最大的地方上面是党的三个代表，这种情况在一个民营企业，我们学习最多的是七一讲话，学习最多的是三个代表，逐字逐句学，有真理，有指导我们做事的方向、方法。

主持人：蒙牛三大法宝。

一、民营经济是中国未来的希望。南海的民营经济总量已经占86％，税收的总量是83是民营经济提供的，顺德税收总收入80亿人民币，顺德有格兰仕、科隆、万家乐。中国不可能主要依赖外来资本，民营经济是未来中国的希望。

二、广东市场经济意识与广东地方文化有关系，那里的政府、那里的人像顺德这种地方已经有20年的发展历史。内蒙古这种地方，原来比较贫瘠比较保守的地方，成长出来像蒙牛这样的地方，走出来牛根生这幺牛的老总，我觉得更意味深长，意味着中国民营经济在全国要大发展。这一代企业领导人跟广东、福建、浙江的企业领导人不一样，那些地方日子过得很苦没有什幺事做才去做民营，现在觉悟很高。内蒙像牛总这样，三四年前起步的时候有思想、有理念、有战略、有目标、有战术，一上来就打正规仗，而且在全球市场上运作这样的企业家更代表着中国大有希望。

三、美军当时在朝鲜战场的时候，有一个叫美军陆军编史小分队同时在写历史，当时美军不承认打败。五十年后，美军陆军编史小分队的队长写了一本书《我们第一次战败》，我们北大案例中心愿意承担记录民营企业家成长的历史，我准备用20年的时间跟踪中国民营企业，在世界历史上我们有竞争力的产品还有企业很少，格兰仕的微波炉已经是绝对的世界第一。现在的20年已经非常使我骄傲，我相信在我们有生之年会看到这一天，中华民族有五千年的历史，这过程当中我们有输有赢，现在还是马拉松赛跑当中的一段，我们赢的时候多，在同样的土地上能够繁衍，把自己的文化继承下来的只有我们一家。古代文明古国上居住的人已经不是创造古代文明的人，前几年改革开放的时候出国非常委屈，现在出去没有这种感觉。20年后，我想写一本书，书的名字叫《我们又赢了》。衷心希望蒙牛能够在姓牛的总裁的领导之下，越来越牛，而且牛它个一百年、一千年。