案例分析：从伊利到蒙牛的牛根生

内部控制理论与实务课程案例分析

姓名：汪蕊

班级：16级Mpacc

学号：169040074

从伊利到蒙牛的牛根生

一、案例背景

牛根生是伊利集团原生产经营的副总裁，也是当年伊利的第一功臣。当时伊利80%以上的营业额来自他主管的事业部。牛根生在伊利员工当中的威信相当高。人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。不过，在伊利工作了16年、用心打拼的牛根生似乎逐渐地体会到了某种变化。特别是1998年上半年，牛根生在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，甚至是连买把扫帚都要打报告审批。牛根生突然意识到了自己已经深陷困境。此后，牛根生先后递交了3次辞呈。前2次都被“劝回”，牛根生收回了辞呈。但是，牛根生发现自己的环境不仅没有改变，反而越来越恶劣。牛根生第3次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。最后董事会以多数压倒少数的表决结果免去了牛根生的副总裁职务。

牛根生辞职后，自己原来的老部下也相继被伊利免职。他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。除了伊利人事和财务的负责人，伊利各个事业部的一把手领导都到了牛根生这里。1999年1月，牛根生正式注册了“蒙牛乳业有限责任公司”，许多在伊利工作的老部下纷纷投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。

二、核心员工流失原因分析

（一）伊利集团企业领导缺少海纳百川的胸怀

由于牛根生在企业中的威望越来越高和其创造的不俗业绩，使得伊利集团企业领导对牛根生心生妒忌，最终的结果是牛根生被企业的领导

扫地出门。

（二）伊利集团企业领导缺少与核心员工的沟通交流

伊利集团企业领导最初对伊利的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利飞速发展。如果伊利集团按照牛根生的战略思想发展，就会对伊利失控。不过，当牛根生意识到这一点的时候，他就很难在伊利施展抱负了。同时，伊利集团领导对与牛根生有关系的核心员工进行排挤和压制，使得伊利集团大批核心员工投向了牛根生，也正因为此举，成就了后来的蒙牛事业。

（三）伊利集团采取了让人心寒的“连坐”思维

牛根生被企业免职后，伊利中还有一大批中高层领导干部都被免职了，换句话说，企业中凡是和牛根生有点关系的，无论职位高低都受到了“连坐”，他们或被免职，或被降职，似乎都在企业的排斥之列。（四）伊利集团企业领导对核心员工的漠不关心

由于这种“连坐”思维和牛根生独特的“经营人心”理念，1999年蒙牛刚注册时，伊利集团企业的众多旧将，包括一些高层管理者，都纷纷弃大就小，来到了牛根生这里。企业核心员工陆续流失到牛根生这边的原伊利旧将，前后大概有几百人，正是牛根生爱护自己的下属，才最终成就了今天的蒙牛事业。

（五）牛根生把口碑留在了伊利

牛根生早在伊利时，在他的日常工作生活中，就给员工留下了非常深刻的印象：只要他能走向成功，他就绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。正因为这样，使得曾经的老部下在最初“蒙牛品牌价值为零”时义无反顾地跟随着牛根生。

三、伊利集团核心员工人力资源流失风险管理的借鉴与对策

（一）企业应建立后备人才储备机制

牛根生离开了伊利集团后，集团内部大批核心员工流失，导致伊利集团遭受了重大损失，其原因是企业无法在短期内找到合适的员工顶替原来的岗位，因此，在企业内部应多给予员工提供工作指导和轮岗的机会，加强企业后备人才储备机制建设。企业应当根据核心员工个人的发展目标和企业自身的发展，在企业内部给予核心员工提供轮岗的机会，锻炼他们多方面的技能，保证企业每个职位都有充足的储备人才，这样即使发生了集体跳槽事件，企业也有充足的储备人才来维持企业的正常运转。

（二）企业应充分信任和支持核心员工

伊利集团企业领导对兢兢业业为企业发展做出贡献的牛根生失去了信任，并且采取了排挤和打压手段，使得牛根生被迫离职，以至于后来“牛系”的核心员工大批量流失。哈佛大学威廉·詹姆士教授研究发现：在缺乏鼓励的环境中员工的潜力只能发挥20%－30%，但在良好的激励环境中，同样的人才可以发挥80%－90%。给予核心员工充分的信任是一种很好的激励方法，尤其是对于掌握专业技术和对企业生存有重要影响的核心员工来说，企业更应该给予充分的信任。（三）健全与企业核心员工的沟通交流机制

伊利集团大批核心员工的流失最主要的原因就是企业的沟通渠道不健全，沟通交流机制不完善。大批核心员工对于牛根生的被迫离职心存不满，以至于大批与牛根生有关系的核心员工无法与集团领导沟通交流而离职。企业领导应多与核心员工进行沟通交流，其中包括正式沟通和非正式沟通。企业领导要及时了解核心员工的心态，发现并解决企业中存在的潜在问题，使企业的核心员工能够更好地了解企业发展的前景和发展方向，多听核心员工的意见和建议，提高核心员工对

企业的忠诚度。因此，企业应建立多种渠道的沟通交流机制，并且要定期对核心员工进行满意度调查。

（四）加强对企业组织的制度建设

牛根生在伊利集团时具有很高的威望和人格魅力，由于工作职责的原因，集团内部很多核心员工与牛根生关系很好，这样就在伊利集团逐渐形成了一个“非正式组织”，由于集团领导对牛根生的排挤以致被迫离职，使得这一“非正式组织”很多核心员工对企业领导心存不满，以及后来的连坐思维，最终导致企业核心员工集体跳槽。企业中由于人际关系的相互往来，在企业内部既存在着正式组织又存在着“非正式组织”，良好的“非正式组织”关系会提高组织内部员工之间的合作，提高企业的工作效率，但是，如果企业与企业内部“非正式组织”的关系不融洽，势必会导致员工集体跳槽。企业应及时掌握核心员工的发展动向，及时瓦解集体跳槽事件。因此企业要形成互补性的组织整体，加强对企业小团体组织的管理与交流，加强企业组织制度的建设，保持企业整体的稳定性。

（五）企业应建立核心员工预警系统

伊利集团大批核心员工的流失带走了大量核心技术和客户资源，使得蒙牛仅仅用了6年时间就后来居上。因此，建立企业核心员工预警系统势在必行。通过企业核心员工预警系统，企业可以随时了解核心员工的变动情况，从而有针对性地采取措施加以防范。同时按流失风险水平和影响值设定预警等级，设计危机晴雨表，根据不同的预警等级给出相应的管理对策。

（六）企业应建立技术保密和违约赔偿的约束机制，完善企业保障体

系

伊利集团大批核心员工的流失带走了大量商业机密和技术资源，正是这些商业机密和技术资源的优化组合成就了后来的蒙牛事业。因此，企业应加强对核心员工离职的管控力度，建立核心员工离职后对企业技术保密、违约赔偿等约束机制，完善企业保障体系。