娃哈哈与农夫山泉
90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。
一般认为，瓶装水属广告导向类的商品，其广告策略的选择是夺取市场最关键的一步。
娃哈哈与乐百氏两个良性竞争对手，在广告策略的选择上，各有韵致，各领风骚，给人诸多启迪。
娃哈哈广告，主打年轻人这一目标市场。年轻人是瓶装水的大量饮用者，锁定这一目标，就意味着锁定了大片市场。1996年，其广告《我的眼里只有你篇》运用VALS创意模式，根据年轻人的价值和生活形态，进行感性诉求，表现颇有力度。
《我的眼里只有你篇》以歌星景岗山为广告代言人。他与广州广告名模曾小姐一同演绎青春、前卫、爱情、热情，广告歌《我的眼里只有你》，引得众多迷哥迷姐跟着唱，而且众歌迷爱屋及乌，跟着帮衬娃哈哈水。
娃哈哈在又多又杂的水品牌中，以清晰的策略，煽情的表现，出众的制作，脱颖而出，且后来居上，确实不易。而乐百氏又在娃哈哈有先行之利的情况下，于1997年7月推出乐百氏纯净水，且在当年即获得2亿元左右的销售额，其难度就更可想而知。乐百氏纯净水的致胜之道，最关键的一步，在于其竞争性的广告策略选择得当。瓶装水市场，是个高度同质化的市场，广告还能说什么呢?这时，广告大师奥格威的形象策略棗与其说产品怎么样，还不如形容产品是什么，便成了金科玉律。于是，水广告一片“至清至纯”，或吆喝，或温馨，或抒情，万变不离其宗。不仅商品同质，连广告也同质了。
乐百氏公司可谓只眼独具，在了解水市场的同质化之外，还洞察到另一个触目惊心的同质现象棗劣质产品充斥市场。有些不法之徒，竟然将乡间池塘里的水不作任何处理就装瓶上市。众多丑恶现象经媒介频频曝光之后，消费者对瓶装水的质量疑虑重重。这个时候，对消费者来说，水的品质是最为重要的。随着消费者的成熟，对水的品质要求越来越高，而且舍得为品质高的水多花一点钱。乐百氏敏锐地抓住这一点，在广告里大张旗鼓地“说品质”。
乐百氏不惜重金，选择一家著名的国际性广告公司为其制作广告。广告以“27层的净化”作为品质诉求，出色的广告表现使“品质保证”看得见、记得住，实现了“心目中的品质”的理想传播，从而在消费者心中造成了强烈的品牌差异，占据了突出的定位点。
乐百氏的广告策略是理性的，表现也是理性的。在蓝幽幽的背景上，一滴晶莹的水珠被一层层地净化。每到一层，都有紫光一闪，给人“又被净化一次”的联想。经过27层的净化，乐百氏纯净水才“千呼万唤始出来”。尽管表现硬梆梆，一点不温情，一点不幽默，也许是中国人喜欢“硬道理”吧，北京调查却显示，这条广告片大得消费者好评。的确，这条广告片体现出营销传播的“硬道理”：说消费者最关心的问题。广告表现紧扣广告策略，给“品质”作与众不同的演绎。结果，造成了鲜明的传播差异。
更为重要的是，乐百氏不仅在短短数月之内便割得2亿元的市场份额，而且，它的价格也略高于竞争对手。
无独有偶，香港水市场的广告亦呈类似状况。维他和屈臣氏是香港最著名的两个水品牌，前者的广告走感性路线，后者则走理性路线，而后者的价格也高于前者。维他的广告，以香港一年一度的攀楼比赛为背景，让香港攀山冠军湛易佳为广告代言人。当湛易佳奋力攀登香港最高的中银大厦时，一个特写：他畅饮维他水。很显然，维他以运动、活力、勇于攀登为比附。该广告突现了维他“坚毅不拔，全力向上”的定位，获得了很好的效果，其策略与娃哈哈相
类似。
屈臣氏则一贯以严把质量关为广告诉求，其中以《红绿灯篇》最为著名。该篇有两条广告，1997年的广告片情节是：装瓶者走神，瓶中多装了一滴水，于是红灯骤亮，警报声大作；1998年的新片情节是：一位漂亮小姐从车间外走过，引得刚走出屈臣氏水车间的男士不经意地“瞟”了她一眼，于是红灯骤亮，意谓“稍有分心都不行”。两条广告片以幽默方式表现水的品质，传达出屈臣氏水“至清至纯，十全十美”的核心诉求，以理性长驻消费者心中。
对水的品质的日益关心，是全球性的消费趋势。谁抓住了这个趋势，占住品质的定位，谁就是赢家，否则就可能被淘汰。如，法国的一个国际著名品牌矿泉水，当媒介披露其含有致癌物质时，便一落千丈，一蹶不振。
笔者对乐百氏和屈臣氏的理性广告诉求多有赞扬，但不是对理性诉求与感性诉求作谁优谁劣的比较，而是强调广告策略的选择必须审时度势，倾听消费者的心声，尤其是在竞争激烈的时候，更应如此。不仅水广告应如此，所有商品广告都应如此。美国西北大学教授D·舒尔茨，在《整合营销传播》一书中，用了整整一章的篇幅来阐述当今市场的营销传播处在“策略至上”的时代。当传播策略正确时，依据策略拟定的整合信息，就如同与消费者进行一对一的沟通，因而更能打动消费者。当然，策略至上并不意味着创意表现不重要，而是强调杰出的创意在于以一种消费者乐于认同的特质去和他们沟通。
令人高兴的是，在1997年的广告评奖中，乐百氏的《27层净化篇》获得多个奖项，这是一种进步。因为，广告效果的大小，不在乎你想说什么，而在乎受众想听什么。广告人应有实事求是之心，无哗众取宠之意，把耳朵贴在市场的大地上倾听，才能听清受众的心的律动。心心相印众所周知, “娃哈哈纯净水”面市,在当时众多瓶装水纷纷以纯净﹑
健康﹑卫生为诉求的情况下, “娃哈哈”独辟蹊径,走出了一条情感诉求的路线,在广告片中,我们可以感觉到高楼大厦﹑名车美女﹑
衣着时尚的青年﹑温婉动人的歌曲和浪温温馨的情侣,虽然看起来并不新鲜,但这无疑迎合了众多消费者追求浪漫时尚的心态.广告
所使用的主题歌曲——“我的眼里只有你”也随着广告片高密度的连续播出唱遍大江南北,收录此歌的专辑发行量高达60余万盒.而
广告片中的第一任男主角——“娃哈哈”签约的品牌形象代言人景岗山,也以此在而立之年成为歌坛天王之一,到于“娃哈哈纯净
水”,则一跃成为市声上瓶装水类的霸主.不能不说,这是文化与商业结合而创造的一个产品﹑歌手和唱片公司三家都得利的商业厅
迹.
时至1998年, “娃哈哈纯净水”已进入第三年,它的销售目标也在向1996年的10倍进军,为完成这一目标,文化与商业喜剧又一
次上演.娃哈哈公司先择了”心中只有你”,这一喜剧的主角,则是“娃哈哈”新签约的品牌形象代言人——毛宁.于是,我们看到,在这
部耗资近百万的广告片中,从地铁到隧道﹑从立交桥到高楼天台,导演的调度令人耳目一新,毛宁的表演也恰到好处.这完全是上一版
广告片时尚﹑浪漫风格的延续,只不过在片中增加了更多的动人元素.
，则意味着成功。值得一提的是,虽然和“娃哈哈”没有合约关系,但陈明也出演了这部广告片并与毛宁演绎了一段爱情故事.这两
位从来没有拍过广告的人在镜头前的潇洒自如的表演和敬业精神令剧组的所有工作人员赞不绝口.为了广告片中最后也是惟一的独
白“心中只有你,娃哈哈纯净水”,区区11个字,毛宁录音竟录了将近100遍,足足3小时.这部广告片和歌曲MTV录好在包括中央台在内的全国各地电视台播出,观众终于可以一睹两位明星的风采.同时,索尼公司也不失时机的在全国推出收录“心中只有你”的CD和磁带.
另外,为配合“娃哈哈纯净水”的夏季销售，,毛宁还在全国20个城市举行签名售水送带活动,届时消费者只用10元便可获得4瓶“娃哈哈纯净水”和“心中只有你”的磁带,以及毛宁的现场签名.
继毛宁﹑陈明之后,台湾歌星首度成为“娃哈哈纯净水”广告代言人.从以前的景岗山的《我的眼里只有你》到毛宁﹑陈明的《心中只有你》,“娃哈哈”别出心裁的“歌星+歌曲”的广告运作模式在成功的便自己的品牌深入人心的同时,也为歌迷们带来了两首脍炙人口的流行佳作,而景岗山﹑毛宁﹑陈明的歌坛事业也因为这两则成功的广告和这两首热门的广告歌而攀升到了新的高峰.
所以,当“娃哈哈纯净水”新一代代言人——来自台湾的年轻创作型歌手王力宏飞抵北京拍摄新版“娃哈哈纯净水”广告时，立刻引起了媒体和歌迷们的强烈关注,大家都不免有所好奇:这一次, “娃哈哈”为何将眼光投向了海峡对岸？这一次，英俊开朗的”实力偶像”王力宏将如何演绎“娃哈哈纯净水”的故事?这一次,以创作力见长的王力宏将会为我们带来怎么样的流行金曲?
台湾媒体一直认为王力宏是”健康﹑聪明﹑帅气的优质偶像”,说来这并不算太过分,因为他不但是当红的偶像歌星,更是现今台湾乐坛炙手可热的创作人和制作人.19岁那年,王力宏回到台湾发行了他的首张国语个人专辑《情敌贝多芬》,从而一炮走红,至今三年多时间,王力宏以一个新人的身份交出了一份漂亮的成绩单.更令人瞩目的是,王力宏以自己担纲制作的专辑《公转自转》一举夺下台湾最具权威性的歌坛颁奖礼——金曲奖的“最佳男歌手”“最佳制作人”两项重量级大奖,成绩之佳令人瞠目.
很快,王力宏的努力成果就展现在了歌迷的面前,这就是他的全新个人专辑《不可能错过你》.比起大获成功的《公转自转》,《不可能错过你》体现了王力宏锐意求新的创意和出众的音乐才华,曲风丰富而成熟,再次引来了一片喝彩.
也正是这些不断成功,使“娃哈哈”在甄选新代言人时,决定跨海约请王力宏出任“娃哈哈纯净水”新一代的广告代言人.于是,1999年7月8日,王力宏飞抵北京开始了为期4天的“娃哈哈纯净水”广告拍摄工作.
穿过那扇已经被闻风而至的歌迷写满“王力宏我爱你”的摄制片场大门,在拍片的间隙和王力宏聊天,你会很容易被他快乐﹑机敏和敬业的精神所感染.当然你也就很容易明白,“娃哈哈”为什么会在千挑万选之后决定请王力宏出任新的形像代言人，因为王力宏的纯净、年轻、诚恳、都市感和时尚感都正是“娃哈哈纯净水”所要表达的产品的特质和形像。
王力宏对自己拍摄的第一则内地的广告相当的满意,那么这则万众瞩目的广告究竟是的情节呢?听听王力宏怎么说:“这则广告的创意真的蛮有意思的,是讲我在一个大房间里,房间墙上挂着很多女主角的大照片,我就在房间里想尽办法,出尽怪招想吸引照片中
的女主角的注意,当然最后是“娃哈哈纯净水”使漂亮的女主角从照片上来到了我身边,然后我就会说广告词:“健康纯净,爱你等于爱自己”(不可能错过你),娃哈哈纯净水.”对,这最后的广告语《爱你等于爱自己》(不可能错过你)也正是王力宏的“娃哈哈纯净水”广告歌的歌名.也许有歌迷已经听过了,也许有的还没有听过,不过没关系,因为你会在全国播出的新版“娃哈哈纯净水”的广告中欣赏到全新的“忧质偶像”王力宏的表演了.这首《爱你等于爱自己》(不可能错过你)一定会带给所有人全新的感受.
“娃哈哈纯净水”的广告是:爱的就是你,不用再怀疑”
“明星歌曲策略”贵在轰动,更贵在坚持 .“娃哈哈”在竞争品牌不断变换策略,纷纷启用名星的形势下,坚持策略核心的一贯性,在消费者心目中刻画出鲜明而清晰的品牌界限,成为民族品牌的宝贵财富.
【案例赏析】娃哈哈：带你不出家门看世博
案例名称：娃哈哈携手腾讯带你不出家门看世博
广告主：娃哈哈
执行时间：2010年4月28日-2010年5月31日
活动平台：腾讯网世博频道
营销背景
2010年4月6日，娃哈哈正式成为上海世博会杭州馆的特供水，基于对目标人群的消费行为和媒介接触习惯的洞察，娃哈哈锁定了在线世博平台，希望通过高效品牌营销解决方案，在即将到来的夏季营销战中占取有利的位置。
营销目的
此次品牌推广活动的目标之一是最大程度地通过世博会曝光、提升品牌。娃哈哈通过腾讯资讯、社区等丰富的入口资源进行了流量的有效导入，对目标消费者的注意力实现了最大化的拦截，实现对受众的广度覆盖。
营销策略
1、巧妙选择营销载体
世博会的中国馆是众多网民关注的重中之重，但现实中的中国馆的商业赞助成本高，厂商操作难度大，所以娃哈哈转而选择冠名了腾讯网上世博会的中国馆。这不仅让娃哈哈实现了品牌的高度曝光，而且将“东方智慧”、“低碳”等元素灌输到娃哈哈的品牌当中，让品牌形象得到了升华。
2、产品信息适当融入
同时娃哈哈将自己的产品信息巧妙融入，借助腾讯强大的媒体影响力，第一时间把品牌信息通过“每日世博看点”以T i p s的形式，传递给亿万腾讯用户。同时根据娃哈哈产品的定位以及人们的消费习惯，娃哈哈将不同产品线置入到各个时段，比如早上显示的是“早上好，娃哈哈提醒您关注网上世博会”，下方则是娃哈哈营养快线的广告语“早上喝一瓶，精神一上午”，到了中午就换成了金银花凉茶，下午是Hello-C，而晚上则是啤儿茶爽。这样不仅为娃哈哈的多个产品线提供了广泛展示的机会，而且还能培养消费者的饮用习惯。
3、深入贯彻主题
“网上世博”是本届世博会区别以往的独特亮点，目标受众足不出户就能通过互联网“在家看世博”，娃哈哈在这一平台上做到了恰如其分的植入。如当网民点击进入意大利的展馆时，就会显示“娃哈哈提醒您，您的营养快线号班机来到了意大利”的对话框。同时网民通过参与相关品牌互动，还有机会获赠娃哈哈“营养快线”等虚拟奖励。这种虚拟的体验避免了受众对广告信息的抵触情绪，并且受到虚拟奖励的利益驱动，受众还将参观其他场馆，积累更多的“金银花凉茶”、“啤儿茶爽”等奖励。
营销亮点
1、与中国世界盛事相结合，抓住时事热点及网友目光，将“中国骄傲”的精神淋漓体现。
2、和腾讯网独家优势资源合作，带来海量的品牌曝光。
3、独一无二的仿真世博场馆地图实景，给用户带来逼真体验。
4、活动合作新颖，全站Flash给浏览用户提供了超凡互动形式，真正实现不出家门看世博，同时和娃哈哈产品的结合，让用户在体验中深度接触娃哈哈的品牌精神。
5、活动中使用QQ虚拟产品Q币作为活动奖品，提供给用户在线及时兑换，每天的Q币限额被用户一抢而光。
农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，随着“课堂”广告从四月中旬开始在中央电视台播放，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。广告还被人民日报等新闻媒体评为1999年最好的广告语，中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水，农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水，因而说“农夫山泉有点甜”是卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业后进入，市场环境更困难的情况下获得书速的成功。宣传“农夫果园”中，农夫山泉更是突出了宣传诉求差异化。2001年，统一率先推出的果汁饮料——“鲜橙多”，主打的女性消费市场，喊出“多喝多漂亮”的口号，康师傅、键力宝、汇源等也采用美女路线。康师傅签约梁咏琪为“每日C果汁”摇旗呐喊，键力宝聘请亚洲流行天后滨崎步作为“第五季”的形象代言人，汇源在宣传了一阵子冷罐装以后，邀请韩国影星全智贤为鲜橙多的代言人。2003年，农夫果园的宣传诉求彻底扬弃所谓的形象代言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别——那就是“摇一摇”。“农夫果园，喝前摇一摇”，这样的广告语不免让人联想到“农夫山泉有点甜”这句流传深广的广告词。农夫果园以消费者又一亲身体验的动作“摇”，加强产品与人的互动性，“摇一摇”也使得宣传诉求与同类果汁产品迥然不同，以其独有的趣味性、娱乐性增添消费者的记忆度。农夫果园勇敢地把“喝前摇一摇”凝聚成一名广告口号，并把“摇”的动作上升为宣传诉求。把果肉纤维暗示为产品销售的一个卖点，把过去摇一摇的推辞口吻换成了推荐语气。
娃哈哈的案例分析
娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及 先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解 方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相 http: 2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于 2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作 娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个
1996年达能与娃哈哈成立合资公司
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。 3双方简介编辑 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分 析 “达娃之争” ——跨文化商务之间的冲突一、案例简介 2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。 达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。 在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。 2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团申请仲裁。2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。 宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。 从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感” 回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。 二、案例分析 1、文化冲突的体现 (1)精神文化冲突
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
达能公司简介
达能公司简介: 达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。 2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。 2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份 2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。 全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。 其重要的排名包括： 世界最大的鲜乳制品生产商 世界第二大矿泉水生产商 世界第二大婴儿营养品生产商 欧洲最大临床营养品生产 发展历程 达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没
从达能和娃哈哈之争看公共关系传播_徐彦
产业与科技论坛2008年第7卷第4期 从达能和娃哈哈之争看公共关系传播 t徐彦 =摘要>公共关系传播已经成为现代组织实现自身利益不可替代的战略性工具。本文以达能和娃哈哈之争为例,剖析了公共关系传播的三个要素,旨在说明公共关系传播是以组织为支点的、以具有影响力的利益相关方为客体的整合传播下的沟通组合拳。 =关键词>公共关系传播;达能;娃哈哈 =作者简介>徐彦(1976~),女,江苏扬州人;浙江商业职业技术学院讲师;研究方向:企业发展与战略、公共关系与礼仪 达能与娃哈哈之争这场纠纷因合同埋下隐患,因并购一触即发,因利益针锋相对。随着双方不断地动用公关的力量寻求舆论的支持,本来鲜为人知的商业秘密被一层一层地剥开,其丰富性和复杂性使其成为一个足够吸引眼球的商业博弈。在铺天盖地的口水战中,公共关系传播俨然成为双方达成各自商业目标的战略工具。结局,固然拭目以待,更值得关注的是这场公关对决已然带给我们的启示,尤其从公共关系传播的角度值得深思。 一、传播主体:组织才是公共关系的支点 公共关系传播的主体是组织,这是毋庸置疑的,因为公共关系是一种中观层次的社会关系,它有别于宏观层次的国家关系,也有别于微观层次的人际关系。任何公共关系传播活动,都是组织行为,而不是个人行为,它涉及组织的整体目标,追求的是组织的整体形象和整体的公关效应。所以,应该从组织的层面去认识和理解公共关系传播,并且从组织的层面去管理和控制自己的传播沟通行为。虽然在具体操作上总要由个体的公关人员或组织的最高领导人来实施传播行为,但这并不意味着任何个人身份可以完全替代组织身份。在达娃之争中,达能集团方面任命范易谋为唯一新闻发言人,全部信息都以/达能集团0的组织身份发出,给人以西方式的中规中矩的公关印象。而娃哈哈集团方面,相当一部分行动是以宗庆后个人的名义进行的,即使是以新闻发言人名义发表的声明也常以宗庆后为主角。诚然,宗庆后高举保护民族品牌的大旗,利用个人威望和信誉赢得了不少舆论支持,但他极富个人主义色彩的语言以及情绪化的措辞,也给对方留下了直接进攻他本人的机会。宗庆后/语录0中/把刀架在你头上0、/欲将我置于死地而后快0,这些不经任何公关润色的个人直白,不仅会对娃哈哈的企业形象带来非理性的、负面的拖累,而且还会从整体上削弱公关效果。在宗庆后的指挥棒下,娃哈哈的职工代表、经销商、销售团体、娃哈哈投资设厂的各地政府分别发表支持声明,不就想说明阻止并购不仅仅是宗庆后的呼声,更是娃哈哈及利益相关方的呼声吗?所以,/我们0应该比/我0更有份量,也更有说服力;从/我们0出发,理性的色彩会增强、感性的色彩会削弱;/我们0才是真正可以代表组织利益的,才能有效破除达能对于宗庆后/利用公众舆论达到个人目的0的攻击。 二、传播客体:具有影响力的利益相关方 公共关系传播的客体是公众,它特指与一个组织具有某种直接或间接相关的个人、群体和组织,他们对组织的目标、存续和发展具有或多或少、现实或潜在的利益关系或影响力。公共关系传播就是要去影响那些同时对组织也具有影响力的利益相关方,它包括内部公众,如员工公众、股东公众,也包括外部公众,如消费者公众、政府公众、媒介公众、竞争者公众、名流公众、社区公众等。公共关系之所以能够在这场博弈中大显身手,成为实现商业目标的战略工具,正是基于公众舆论对决策的影响,而组织是可以通过技巧来左右这种影响的[1]。在达娃之争中,我们看到娃哈哈携各利益相关方为一体向达能和中国的有关政府部门施压,并且准确地以中国本土品牌危机为公关诉求,调动起了广大网民潜藏的民族情绪,把舆论公关推向了高潮。不过,宗庆后的这张民意牌虽然一度陷达能于被动,但还不足以威慑对手,从一些话语权人物的观点、政府机构的中立立场、主旋律媒体的观望中,我们也感受到达能的公关力量。在舆论引导上,达能首先将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与/富豪宗庆后0的个人利益之争,同时用/契约精神至上论0来应对/跨国公司强权论0,占据了在法理舆论上的优势地位。不过,在达能理性十足的背后,总让人觉得缺了点什么,也许是人情味吧。在这个错综复杂的故事中,大多数中国老百姓看到的达能似乎只是一个单纯的利益攫取者,而不是一个中国市场的共同推动者。虽然在这场公关的较量中,草根的力量也许对于最终的决策没有决定性的影响,然而,它却是达能过去的、现在的和将来的顾客,达能总不能赢了官司输了生意。要是达能试着理解一下国人情大于理、理大于法的惯性思维,在跨文化传播中放下身段适当展示对中国公众的亲和力也许会更好。
(整理)娃哈哈与达能-商务谈判.
商务谈判策划书 一、谈判主题 二、谈判团队人员 三、双方的利益及优劣势分析 四、谈判目标 五、程序及具体策略 六、准备的谈判资料 七、制定应急方案
一、谈判主题 解决娃哈哈与达能关于非合资公司及“娃哈哈”商标所有权的问题. 二、谈判团队人员 主谈： 副谈： 总经理： 品牌总监： 法律顾问： 三、双方的利益及优劣势分析 1、我方核心利益 （1）合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”必须有偿付费； （2）坚持娃哈哈全权经营； （3）凡合资企业中无论在职或者退休员工，不放弃一个人，全盘接收。 2、对方核心利益 （1）主要目的是获得分红权，而非经营管理权 （2） （3）
3、我方优势 （1）政府的导向作用 随着我国综合国力的增强以及经济全球化的大背景，我国政府采取一定政策措施来支持娃哈哈的可能性较大，并且从十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府声明，也可以看出我国政府的导向。 （2）社会舆论的压力 目前，从国内的舆论方面看，呈现明显的一边倒现象，并引起了广泛关注。基于对民族品牌的热爱，90％以上的网民，一边倒的支持娃哈哈。由此可见，社会舆论的压力可能会迫使达能让步。 （3）“娃哈哈人”的支持 从公司内部来看，宗庆后完全掌控了局势。既有员工支持，又有销售队伍的鼎力协助。从娃哈哈员工、销售队伍、经销商等发表的联合声明中可以看出，宗庆后的控制力非同一般，一呼百应，在娃哈哈享有很高的威望。 （4）达能的让步程度 纵观达能在中国市场的进程可以看出，达能对于宗庆后创办非合资公司长期持默许的态度实际上是一种战略性选择。至于达能集团亚太地区总裁范易谋所声称的“没有注意到”也确实有些牵强。
娃哈哈与达能商标权之争案例分析
国际商务合同实践报告 学院：管理与经济学院 专业：国际经济与贸易 报告人：201314513 张婷婷 201314525 彭艺茹
目录一．案例介绍 1.1原文介绍 1.2原文翻译 1.3案例概述 二．案例分析 三．结局反思
一．案例介绍 1.1原文介绍： Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global. The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing. The Wahaha Joint Venture (JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu). In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an
达能、娃哈哈商标转让协议纠纷案
“达能、娃哈哈商标转让协议纠纷案”实验材料 ～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～～·～说明： 1．请实验小组相关角色根据下列案件材料、相关法律规定，分别从申请人和被申请人的角度准备仲裁开庭的申请书和答辩状； 2．请实验小组成员安排分工，分别作为申请人代理人、被申请人代理人和仲裁员出庭参加仲裁，并参加仲裁庭庭审辩论；然后进行裁决。 3．本案中双方提交的证据（详情见附件）均已为双方所认可，并无争议，在此范围外，双方不得再提出新的证据，也不得就现有证据本身的内容再进行补充。附件包括有：《合资经营合同》、《商标转让协议》、《商标使用许可合同》、《商标使用许可合同》（简式合同）、《关于请求核准转让娃哈哈商标的报告》、《关于转让娃哈哈商标的报告》、《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》、合资公司董事会会议记录。 4．本案中所涉及的所有商标的注册人均为娃哈哈集团股份有限公司（以下简称“娃哈哈集团”）；仲裁申请人为杭州娃哈哈食品（饮料）有限公司（以下简称“合资公司”），被申请人为娃哈哈集团。 5．本案中所适用法律均以现行法律法规为准，已废止的法律法规不予考虑。～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～～·～ 目录： 1.案件材料一：背景 (1) 2.案件材料二：案情 (1) 3.案件材料三：案件焦点 (4) 4.附件一：《合资经营合同》 (4) 5.附件二：《商标转让协议》 (5) 6.附件三：《商标使用许可合同》 (5) 7.附件四：《商标使用许可合同》简式合同 (7) 8.附件五：国家工商行政管理局商标局《关于娃哈哈商标转让申请审核情况》的复函（2007年6月7日商标监字[2007]第90号） (7) 9.附件六：《关于请求核准转让娃哈哈商标的报告》（1996年4月24日）以及《关于转让娃哈哈注册商标的报告》（1997年9月12日） (8) 10.附件七：董事会会议记录 (8)
哇哈哈与达能之争
有悖“3法则”的悲歌娃哈哈与达能之争 作者:张华强来源: 管理学家日期：11:22(共有 3 条评论) 我要评论在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。 “3法则”在水饮料市场显现 杰格迪什?谢斯和拉金德拉?西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯?亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什?谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。 我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。
达能与娃哈哈的收购与反收购策略分析
娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，其间达能和宗庆后先生各自有不同的动作，双方你来我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。这里作者从达能的全球战略出发，分析娃哈哈事件的起因，以便于大家深刻理解国际资本并购的残酷性及在全球化的背景下国内企业在发展壮大中应具备的谋略，使大家更好地理解娃哈哈事件发生的深层次原因和企业从中应吸取的经验。 一、达能的全球战略 达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 截止2006年底，达能市值已达400多亿美元，年净利润超过12亿美元，销售收入达到164.553亿美元，其中，达能在欧洲以外的销售收入占达能总销售收入的39%。达能非碳酸饮品的销售重点已向亚洲倾斜，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。 达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从2000年起，达能将其在法国、比利时、意大利、西班牙的啤酒企业出售给英国的酿酒厂ScottishandNewcastle，获得现金收入79亿法郎；将调味品中的HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权出售给亨氏集团，获得8.55亿美元的现金收入。将淘大食品集团出售给日本味之素株式会社，获得现金收入18.45亿港元。到2006年，达能乳品、饮料和饼干销售额分别占集团销售额的56%、28%和16%，而达能已经开始有计划地从饼干领域退出，将主营业务向乳品和饮料方面集中。2004年起，达能开始出让英国、爱尔兰以及哥伦比亚的饼干业务，到2007年7月，达能宣布以72亿美元将其除拉丁美洲和印度以外的饼干业务出售给卡夫食品，之后又发布公告称，计划以每股55欧元的价格收购荷兰婴儿食品与营养补品公司Numico。Numico是目前成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商之一，在婴儿食品和营养品领域处领先地位，旗下主要品牌包括纽迪希亚、美乐宝、牛栏和多美滋，业务遍布全球100多个国家，如果达能完成对Numico的收购，将大大提升达能的增长结构和发展潜力，婴儿食品、营养品将和乳品、非碳酸饮料一起成为达能未来增长和提高收益的主营业务方向。 二、达能在中国的战略布局
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行 一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈 在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。 然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。” 而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。 二、如何提升执行力 执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。 在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。 过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点： （1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费； （2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通； （3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响； （4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间； 因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。 认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。 三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力
娃哈哈事件看公司治理案例分析
娃哈哈事件看公司治理 案例分析 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考 班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231 当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。如果苛求杭州娃哈哈集团公司当初不该出让无形资产，或者指责杭州娃哈哈集团的创办人不该继续使用“娃哈哈”商标，为他人作嫁衣裳，显然都于事无补。而外资企业容许杭州娃哈哈集团的创