Hr人才战略：长效激励机制

知人善任、正确定位;人尽其才，创造价值;利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。下面小编收集了关于Hr人才战略：长效激励机制，欢迎阅读!

薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。"重赏之下、必有勇夫";的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于"用对人";、"用好人";和"利益引导";三个关键环节。

优化人员配置以保证用对人

激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说"士为知己者死";而"女为悦己者容";，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。

怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的.激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成"乱点鸳鸯谱";和"拉郎配";。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的"威逼利诱";都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。

强化绩效管理以保证用好人

所谓"用好人";，也就是怎样才能把人用好，怎样才能做到"人尽其才";、从而实现"物尽其用";，即将企业的人力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。实践中，往往是通过绩效管理来实现。

广泛的实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管理，即通过PDCA循环持续实现挑战性目标;绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。员工个人能力的提升，组织能力的改善，才是绩效持续发展的根本保证。

在绩效管理的PDCA循环中，第一步通过目标规划，帮助员工事先明确正确的努力方向，并将方向转化为清晰的目标，再基于目标制定可行的行动计划。

事前的未雨绸缪，是提升员工信心和专注力的有效手段。第二步通过实际行动，使员工切实投身于实践的历练，在实践中磨炼心智、提升技能并推进工作。第三步通过评估进展，敦促员工深入思考，寻找差距，挖掘潜力。第四步通过改进行动，使员工在更高水平上发挥能力，开展工作，获得信心和成就感。在这样的PDCA循环中，切实促进员工能力素质的全方位成长，并将个人发展和组织发展有机的结合起来，这种基于强烈组织归宿感的个人成长，既是一种深入人心的内在激励，也是长效激励机制的核心环节。

全面薪酬策略实现利益引导

所有正常人都具有利益诉求，而利益诉求只能够理性平衡而不能够无限满足。所以，人类社会创设的各种制度，无一例外都是一种利益机制，期望通过协调利益冲突从而实现利益平衡，即公平。人们向往公平，所以公平的境界足以激励人心。薪酬的本质，是公平的支付劳动对价，并理性响应员工的内在需求。

在"用对人";和"用好人";以后，还需要通过公平的薪酬支付和全面的需求响应，进一步落实长效激励机制。绩效管理的关键环节之一，是对员工的能力提升和业绩贡献，进行持续的公正评价。针对绩效考评的结果，需要通过现实利益的差异化分配，来加以体现和确认。对员工支付的薪酬，一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。岗位薪酬，是根据员工承担的岗位职责，向其支付的固定报酬，一般包括固定工资和基本福利。实务中一般根据岗位价值评估，设定不同的岗位薪酬标准。绩效薪酬，是根据员工绩效评估的结果，弹性浮动支付的激励性薪酬，实务中一般事先约定绩效奖金的目标预算，并约定各绩效等级的奖金系数，事后根据考评结果，以目标奖金乘以奖金系数，结算和兑付绩效薪酬。个性化薪酬，是根据员工具备而公司认可的特殊技能、贡献、资源、资历和其他可能给公司带来现实或潜在价值的个性因素，额外支付的薪酬。个性化薪酬因其具备充分的针对性和实践上的灵活性，日益成为重要的激励性薪酬手段。内在报酬，是为了响应员工的内在需求和长期发

展期望，而提供的非物质性利益回报。实务中一般侧重于在企业文化建设、职业生涯规划、员工培训与开发、充分授权、荣誉表彰等方面着手，设计系统性和创造性的制度与实施计划，积极响应员工的内在发展需求，促进员工的全面发展，赢得员工长期的信任、忠诚和凝聚力。值得注意的是，内在报酬正日益成为优秀企业的选择，其创新空间依然广阔。

人力资源激励机制定位(1稿)

公司人力资源激励机制的定位一、人力资源激励机制概述人力资源激励机制是指公司为实现管理目标和经营目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的相一致。激励机制属于企业文化范畴，公司要通过激励机制的实施，来达到“人尽其才，物尽其用”，做到以“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。激励问题是一个系统工程，公司要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。二、公司现阶段人力资源源激励机制存在的问题 1．缺乏配套的考核评估体系，绩效工资、奖金的发放依据不足。 2．薪酬没有有效的与业绩挂钩，未充分体现业绩贡献和能力要求，不能充分激励员工，薪酬激励效果不佳，不能充分体现核心人才的价值，容易造成整个薪酬体系的混乱。 3．缺少长远的薪酬激励规划，没有使用长期激励手段，无法吸引和保留优秀人才长期为企业服务。 4．预算制度、成本控制制度未遥相呼应。 5．激励方式单一，长期激励不足。重经济激励，未发挥非经济激励因素作用。将激励与短期的绩效因素相联系，而忽视员工成长、职业发展、尊重等长期的、精神性的激励因素，激励效果不能持久。 6．不能针对员工的具体需求，有针对性的激励员工。激励不足或激励不当会使企业的组织行为处于低效状态，会导致人才危机和创新危机，最终危及公司的长期发展。三、公司人力资源激励机制的定位要建立激励机制，首先要建立科学、合理的薪酬体系和绩效考评体系，这是实施激励机制的前提。实施绩效考核是实施激励机制的基本依据，同时对绩效客观评价本身就是一种激励。绩效考核包括对组织整体绩效进行考核和对组织中的个体进行考核。组织整体的考核与个体的考核又紧密结合。激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。要解决公司在人员激励中存在的问题，充分调动员工的积极性和创造性，公司在设计激励机制时需要考虑自身的行业特征和业务特征，还要从公司的现状出发，保证方案的科学性和可操作性。因此，公司激励机制定位为：针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者，将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合，进

激励机制设计的五个原则

激励机制设计的五个原则建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。一、物质激励与精神激励相结合原则从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展

企事业单位人力资源激励机制探讨..doc

企事业单位人力资源激励机制探讨作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校行政管理（本科）专业目录写作提纲. II 摘要. IV Abstract 5 一、事业单位人力资源激励机制的探讨. 6 （一）事业单位人力资源激励机制现状. 6 1、缺乏系统、有效的绩效考核. 6 2、激励手段单一. 6 3、负激励不足. 7 （二）对事业单位激励机制的建议. 7 1、建立科学考评体系. 7 2、适时改变激励方式. 7 3、为员工制定职业发展规划. 7 二、企业人力资源激励机制的探讨. 7 （一）企业人力资源机制存在的问题. 8 1、激励手段单一. 8 2、观念陈旧. 8 3、激励机制与实践脱轨. 8 4、分配机制不合理. 9 5、培训机制不合理. 9 （二）对企业人力资源激励机制的建议. 9 1、采取多样化的激励策略. 9 2、差异化、个性化激励. 11 3、激励与绩效考核相结合. 12 4、产权（股权）激励. 12 5、创建积极的企业文化. 13 三、结论. 13 （一）研究总结. 13 （二）不足与展望. 14 参考文献. 15 写作提纲序论本论一、事业单位人力资源激励机制的探讨（一）事业单位人力资源激励机制现状 1、缺乏系统、有效的绩效考核 2、激励手段单一 3、正激励与负激励不足（二）对事业单位激励机制的建议 1、建立科学考评体系 2、适时改变激励方式 3、为员工制定职业发展规划二、企业人力资源激励机制的探讨（一）企业人力资源机制存在的问题 1、激励手段单一 2、观念陈旧 3、激励机制与实践脱轨 4、分配机制不合理 5、培训机制不合理（二）对企业人力资源激励机制的建议 1、采取多样化的激励策略（1）经济性报酬激励（2）目标激励（3）尊重激励（4）培训激励（5）荣誉和晋升激励（6）负激励 2、充分考虑员工个体差异，实行差异化激励 3、激励与绩效考核相结合 4、产权（股权）激励 5、创建积极的企业文化结论摘要目前我国企事业单位的人力资源激励机制还存在着激励手段单一，观念陈旧等一系列问题，削弱了激励机制的作用，导致员工工作效率低下，工作积极性降低，最终制约整个单位的发展。本文分别阐述了企业、事业单位目前在人力资源激励机制上存在的问题，并分别有针对性的提出若干解决问题的思路，旨在为人力资源管理人员提供参考。关键词：人力资源激励机制作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校行政管理（本科）专业 Abstract Human resource incentive mechanism of enterprise and public institutions in China has a lot of problems, such as lack of device, and the idea is out of date etc. These weaken the effect of the incentive mechanism, and undermine the efficiency and enthusiasm of the employees, and ultimately undermine the development of the institution. This paper expands the problems in human resource incentive mechanism in enterprise and public institutions respectively, and presents some methods to solve them. Keywords: Human resources Incentive mechanism企事业单位人力资源激励机制探讨所谓激励机制就是指组织为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。由于我国人力资源激励机制

建立考核激励机制强化公安队伍建设

建立考核激励机制强化公安队伍建设建立考核激励机制强化公安队伍建设我国已进入全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。在新的形势下，公安机关担负的任务越来越重，队伍建设的要求越来越高，迫切需要建立一套完备的考核激励机制，解决当前工作中“干与不干一个样，干多干少一个样”的问题，进一步形成竞争、择优的环境和氛围。这既是适应新形势、新任务发展变化，不断提高队伍整体素质和战斗力的根本途径，也是事关公安工作全局、着眼于队伍长远发展的战略措施。因此，建立“立警为公，执法为民”为基本点的考核激励机制必须从以下几个方面入手。一、抓住核心，把握重点，准确、科学地构筑考核激励机制平台公安机关的考核激励机制建设是公安队伍建设的重要手段之一，对调动和激发广大民警的工作积极性和主动性起着极其重要的作用。科学地设定考核内容事关机制运作成败的关键，它直接关系着考核的目的和质量。过去，公安机关也实行过目标管理和日常考核。但是，考核的内容不够具体，不够规范，效果也不够明显。因此，从目前我市公安机关的实际出发，民警考核主要应以履行岗位职责和完成工作目标任务为基本依据，全面概括民警工作的基本情况，主要包括

“五个意识”即大局意识、政治意识、忧患意识、群众意识、法治意识。具体表现在德、能、勤、绩四个方面。德的核心是公，即立警为公，执法为民，并有全面服务小康社会，担负起“三大使命”重任的坚定信念。能，主要是指民警是否有胜任本职工作的相关业务知识和工作能力。能的关键在于干，只有在“干”这个试金石上检验一番，才能有所鉴别，有所共识。勤，主要是指民警的工作态度和办事效率，它体现了民警的事业心和责任感。勤的要害是实，就是为党、国家和公安事业尽心尽力、勤勤恳恳办实事，全心全意为人民服务。绩，就是指民警的工作实绩，指工作的数量、质量和贡献。绩的实质是真，即工作中努力取得的真实功绩和成果。要想对民警的德、能、勤、绩四个方面实施全面的考核，就要从制订和完善科学、完整的绩效标准入手，在制订民警绩效标准时必须牢牢把握绩效标准的“六性”：一是绩效标准应考虑规范性。绩效标准要基于工作来确定，而不能根据民警个人的状况定立，因为执法、执勤工作往往是单一、固定的，而民警是千差万别的。因此，制订绩效标准前应明确目标单位和民警的职能范围。目前，我市公安机关正面临着机构改革，我们要以这次机构改革为契机，首先摸清各警种、部门的职能，然后确定履行这些职能的机构，同时定编、定员、定责、最后定任务，并形成方案、制度，使绩效考核标准规范化、制度化。二是绩效标准应考虑

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究摘要：目前对企业等营利性组织中的激励问题己有许多探索和成就，而对于公共部门等非营利性组织中的激励问题并未得到同样程度的重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有必要对其激励问题进行专门的探讨。关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1. 晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例） ,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太

长效激励机制

长效激励机制薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。优化人员配置以保证用对人激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备

条件。怎样才能优化人员配置呢？首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。强化绩效管理以保证用好人所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能

基层政府人力资源激励机制研究论文

基层政府人力资源激励机制研究论文基层政府人力资源激励机制研究全文如下：摘要：一个部门或是组织人员的参与度，职员的培训和人员工作的积极性在很大程度上影响着部门和组织的发展。很多企业，也不惜出大价钱，专门请培训机构组织员工活动，为的是培养员工的工作热情和默契度;此外，给员工提供好的住宿条件使得员工的生活得以保障，工作积极性大大提高。关键词：人力资源;管理;激励机制人力资源的管理取决于管理者的知识水平和管理能力，而办事效率也不仅仅是个人能决定，这需要团体的智慧和努力，因为，归根到底，这还是个知识的问题，与传统的政府不一样，权力、地位，这些在政府竞争中的角色已经居于次要地位;反而，人力资源的储备，知识的运用，这些显得更加重要。一、理论概述 (一)人力资源管理人力资源的管理是指在保证组织目标和组织成员的利益最大化的基础上，对人员的录用，培训，组织，满足现在的发展需要，并且有利于未来的发展需求。对组织成员进行有效的考核，为组织创造利润，同时，协调好各个部门之间的关系。 (二)人力资源激励人力资源的激励，首先应当满足组织成员的基本需求这包括精神上和物质上的需求。比如，有些组织机构通过安顿员工住宿，甚至员工家属的住宿问题，来满足员工的精神需要。提供一定的假期，以便职工回家探亲和处理私事。组织机构内部，提供组织成员娱乐休闲的场所，如食堂，图书馆，运动场等。组织成员的物质和精神上得到了满足，心里负担放下了，都利于组织的发展。这些都将大大地激励组织成员充分发挥自己的聪明才智，为组织服务。

二、当前人力资源激励的存在的主要问题 (一)激励体制机制建设不完善在竞争机制上，基层政府尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围;三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响;四是公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对单位失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使单位失去生机和活力。 (二)考评机制不科学绩效考核制度没有形成完整的体系，考评形式化，没有到达真正的考核成果和目的，考核对象把这当成是任务，敷衍了事，使得绩效评估成为有名无实的虚壳。过分重视对人员的职位和资历评价而忽略成员本身创造的价值，使得成员缺乏主动性和积极性，考核缺乏公平原则，不利于激励成员。 (三)文化建设不到位单位文化是某一特定文化背景下该单位独具特色的管理模式，是单位个性化的表现，应根据单位的特点、概况，提炼出本单位所特有的单位文化，我们看到有为数不少的单位提不出自己的单位精神，用诸如“团结、进取”等词语概括单位精神，让人看不清单位文化的个性。如果不注重单位的个性特色，单位文化建设都是一个标准、一种模式，那么必然导致单位文化雷同、缺乏应有的鲜明个性和风格，达不到单位文化建设的根本目的。一些单位对单位文化的内涵、功能和意义的理解片面化，却不切实际地总结出了一整套的管理哲学和单位精神，由于领导的观念和干部的想法相距甚远，所以得不到干部的认同，单位文化已被束之高阁，无法使单位文化的深厚内涵渗透在单位一切活动中。单位文化实践中要从实际出发，抓住关键，认真去精选，循序渐进，需要

人力资源管理激励机制研究论文

目录目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文（一）现状···················································Page2 （二）现状原因分析···········································Page3（三）激励机制存在意义·······································Page4 （四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制···················Page4 （五）竞争激励···············································Page4（六）物质激励···············································Page5（七）精神激励···············································Page6（八）为你的员工做些什么·····································Page7（九）企业文化···············································Page7总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9

小学生评价激励机制完整版

小学生评价激励机制 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

小学生评价激励机制 (2011-02-25 22:56:49) 标签：分类：我们的时代正处在一个不断变革的时代，改革开放方兴未艾。教育也不例外，教育改革的浪潮席卷全国，素质教育、课程改革不断深化。教师的教学方式，学生的学习方式都在发生深刻的变化。现在的小学生也已不是过去的小学生，他们视野开阔、思维活跃、兴趣广泛，但对于学业的“敬业”精神也明显逊色于过去。动手实践、自主探索、合作交流学习方式的不断运用，探究学习、合作学习的不断开展，使得教师成功驾驭学生越来越变得富有挑战性。建立起一套有效、长效、高效的评价激励机制，是新课程标准理念下，促进学生全面、持续、和谐地发展的需要。一、次探索——红、黄、绿卡评价激励机制。一朵小红花，一颗五角星，一个大苹果……曾经成了多少儿童津津乐道的话题，梦以求的目标。但小学生到了四年级以后，随着年龄、知识的增长，这种低段式的激励虽然在学生身上也有一定的作用，但其吸引力、新鲜感、有效性却大大降低。中高年级小学生迫切需要一套全新的激励机制，以适应学生年龄、心理、知识的变化。而对教师，尤其是非班主任老师（学生一般是比较听班主任的话）更加需要一套行之有效的调控学生学习积极性的激励手段。在一个偶然的机会，笔者在电视新闻中看到某校在德育教育中采用红、黄、绿卡奖励制度，深受其启发，于是把这项奖励制度移植到学生的学习奖励上。红、黄、绿卡奖励办法基本体现在下面“给学生家长的一封信”上。

给学生家长的一封信：教育孩子是学校家庭的共同责任，望子成龙是每个家庭的共同心愿。孩子能不能在学习上取得好成绩，关键在平时的每一天学习，从小养成良好的学习习惯。因此每位家长要切实关心孩子的学习过程，给孩子的学习以更多的关心、鼓励。必要的精神激励与物质激励都是不可少的。下面是一位家长的家庭教育奖励协定，也许对各位家长有一定的启发各和参考作用。家庭教育奖励协定: 为了搞好孩子的学习，培养数学学习兴趣，提高数学学习成绩，特制订本奖励协定，希全家共同遵守。一、孩子在校要认真听从老师的教导，上课认真听，积极举手发言，按时完成作业，回家后要先做作业再去玩。二、根据班级数学老师制订的红卡、黄卡、绿卡奖励制度（详见下面），鼓励孩子多得奖励。取得以下成绩之一，奖励红卡：1、单元测验成绩100分或全班第一名；2、每周作业全部正确100分；3、连续3周保持作业字迹认真、工整； 4.连续2周上课纪律全优。取得以下成绩之一，奖励黄卡：1、单元测验成绩95分以上； 2、每周作竞赛获得升级资格的； 3、连续2周保持作业字迹认真、工整； 4、一周上课纪律全优； 5、一周作业全部按时完成； 6、在某一方面表现显着的。取得以下成绩之一，奖励绿卡：1、单元测验成绩90分以上；2、每周作业竞赛班级前10名；3、一周保持作业字迹认真、工整；4、连续3天上课纪律全优；5、两天作业全部按时完成； 6.在某一方面进步显着的。

激励机制在人力资源管理中的运用

目录一、引言 (2) 二、激励机制的相关理论 (2) （一）激励机制的涵义 (2) （二）激励机制的手段 (2) （三）激励机制的类型 (2) （四）激励机制的作用 (3) 三、激励机制在人力资源管理中的现状 (3) 四、激励机制在人力资源管理中存在的问题及其原因 (3) （一）问题 (3) （二）原因 (4) 五、激励机制在人力资源管理中运用的对策................... 错误！未定义书签。（一）调整激励模式....................................... 错误！未定义书签。（二）改革分配模式....................................... 错误！未定义书签。（三）推进绩效考核....................................... 错误！未定义书签。（四）强化激励意识....................................... 错误！未定义书签。六、总结................................................. 错误！未定义书签。参考文献................................................. 错误！未定义书签。

激励机制在人力资源管理中的运用一、引言在经济全球化、一体化的背景下，企业间的竞争日益激烈，为了提高企业的综合竞争力，纷纷关注人力资源管理，高效的人力资源管理才能够为企业提供可靠的人才保障，进而为企业的发展奠定坚持的基础。在人力资源管理过程中有着决定性作用的便是激励机制，该机制能够调动员工工作的主动性与积极性，进而利于员工工作效率的提高、利于企业成本的控制、利于企业的良性发展。但目前，人力资源管理对于激励机制运用的现状不容乐观，其中存在诸多的问题，制约着激励机制作用的发挥，影响着企业管理的现代化，因此，本文将对激励机制在人力资源管理中的运用进行研究，旨在完善激励机制的体系，提升人力资源管理的水平，促进企业经济效益的增长。二、激励机制的相关理论（一）激励机制的涵义激励机制是指企业管理者制定相应的规章制度与工作规范，并根据被管理者的实际需求，对企业的资源或管理方法进行高效的利用，进而实现被管理者思想与行为的强化。（二）激励机制的手段激励机制的手段主要体现在以下几方面：（1）前景激励，员工对自身的职业前景进行认识，运用前景激励，需要企业制定相应的培养规划，使员工为了其职业前景的实现而更加积极、主动的工作。感情激励，员工和企业不仅有着紧密的利益联系，同时还有着情感的联系，让员工在和谐、温暖的工作氛围中进行工作，利于激发员工的创业激情。（2）环境激励，此项激励包括客观环境与政策环境，因此，需要企业制定合理的、科学的规章制度，保证员工享受公平、平等的待遇，进而满足员工的心理需求，使其在公平、公正、公开的环境中进行高效的工作；与此同时，工作地点的选择也十分重要，工作环境直接影响着员工工作的效率。（3）物质激励，物质生活是员工工作的重要动力，物质激励要保证其双重性，既包括正面的，也包括反面的，从而指导员工的行为。（4）文化激励，企业文化对员工有着深远的影响，在员工的世界观、人生观与价值观等诸多方面均有一定程度的影响，员工的思想意识与企业的文化进行有效地结合，能够为企业的发展提供强大的精神动力，能够为员工的生产提供积极的工作情绪。（三）激励机制的类型激励机制的类型包括奖励机制，主要分为物质奖励与精神奖励；目标机制，让员工的个人利益与企业的目标进行联系，并突出员工在企业中的作用；关心机制，企业管理人员对员工的病痛、困难等进行关心与了解；参与机制，员工将参与企业的管理，使每个员工承担相应的责任；认同机制，承认员工在工作中取得的成绩，对其进行鼓励与祝贺；公平机制，企业公平地对待每一个员工，进而形成公平的氛围。

华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化

双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合

Hr人才战略：长效激励机制

Hr人才战略：长效激励机制 Hr人才战略：长效激励机制知人善任、正确定位;人尽其才，创造价值;利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。下面小编收集了关于Hr人才战略：长效激励机制，欢迎阅读! 薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。"重赏之下、必有勇夫";的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于"用对人";、"用好人";和"利益引导";三个关键环节。优化人员配置以保证用对人激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说"士为知己者死";而"女为悦己者容";，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的.激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成"乱点鸳鸯谱";和"拉郎配";。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的"威逼利诱";都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。强化绩效管理以保证用好人

人力资源激励机制

人力资源激励机制一、前言随着民营企业的进展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。企业的进展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接治理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营实行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的进展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源治理制度的不健全已经成为企业进展的“瓶颈”。二、治理现状及存有的问题分析随着企业的进展，如果过度依赖家族式人力资源治理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；因为人才来源单一，所受教育背景趋同，猎取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远进展。缺乏有效的个体激励机制，企业要想获得持续的进展，关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是能够激励，但不能够强迫。其特性决定了人力资本治理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力水准的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和进展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道，绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象实行反馈面谈，不但指出被考核者的

论人力资源激励机制与方案

论人力资源激励机制与方案摘要：关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们常用的激励方式有： 1.目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。如每个饭店都有自己的经营目标，而饭店的每个部门都要完成自己的子经营计划。如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来，就能体现出个人在企业中的地位和作用，从而产生巨大的激励作用。如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销奖励计划等。 2.参与激励参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理

化建议”奖，奖励那些为饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。 3.关心激励关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免费餐券，请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动，纷纷嘱咐自己的孩子努力工作。 4.公平激励公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。 5.认同激励大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。许多饭店评选的“每月优秀员工”就属于认同激励。饭店管理人员

激励机制设计的五个原则

激励机制设计的五个原则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神。所以，只有坚持物质激励和精神激励相结合的原则，才能更好地管理企业，更好地调动员工的积极性，这样企业才能够按着自己的计划顺利的发展下去。二、正激励与负激励相结合原则说到激励，很多人都会很自然地认为激励就是给员工加薪、升职、搞好福利等等，其实，激励还包括两个方面的，那就是正激励和负激励。正激励是从正方向予以鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励是从反方向予以刺激，如罚款、扣奖金、减薪等，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚徽，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”

人力资源激励机制与研究

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人力资源激励机制与研究摘要:关于人力资源开发的定义,有许多不同的观点,其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为:“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训,教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体,目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度,从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率,只有激励才能产生凝聚力,企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们常用的激励方式有: 1.目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标,以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。如每个饭店都有自己的经营目标,而饭店的每个部门都要完成自己的子经营计划。如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来,就能体现出个人在企业中的地位和作用,从而产生巨大的激励作用。如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销奖励计划等。 2.参与激励参与激励,是让员工参与企业管理,使员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理化建议”奖,奖励那些为饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次,使员工亲身感受到自己就是企业的主人。 3.关心激励关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工,以企业为其生存的主要空间,把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦,了解职工的具体困难,就会对职工产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免费餐券,请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动,纷纷嘱咐自己的孩子努力工作。 4.公平激励公平激励,是指在企业的各种待遇上,对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇,就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳