组织管理及组织效能评价标准

斯担利E·西肖尔：组织效能评价标准

斯坦利E·西肖尔，当代某种名的美国经济学家和社会心理学家。

他提出的组织效能评价标准对管理学产生了深远影响，并且他所提出的指标层次体系为公司运营指明了正确方向。

【思想概述】

西肖尔通过《组织效能评价标准》做出的主要贡献，是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。从而成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。

他的主要著作有：《组织效能评价标准》、《如何有效发挥企业的组织效能》等。

【背景故事】

西肖尔，出生于1920年，曾任密执安大学社会研究所的项目主任和心理学教授。他曾在衣阿华州获得经济学学士学位，在明尼苏达州获得人类学硕士学位，并担任过11年的人事主管经理和管理顾问，尔后又在密执安大学获得社会心理学博士学位。

他的学术研究跨越了不同领域。他于1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域得到很大重视。

在这篇论文中，西肖尔控讨了组织的目标类型及其特点，并对衡量各种组织目标的标准进行了详细地分析和论述，提出了许多颇具新意的见解，引起了管理学家们的极大关注。

西肖尔发表过4部著作和100多篇文章。他的著作及贡献跨越了许多不同领域。在企业管理方面，他从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。

【思想精要】

西肖尔的著作及贡献跨越了许多不同领域。在企业管理方面，他从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究，得出了一些引人深思的结论。

西肖尔在《组织效能评价标准》中提出的许多原则已经为尔后的实践所证明；担也有一些诊断后来显得过时了，因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其他各种环境因素中去考察，用开放系统的模式取代了封闭系统的假设，这是西肖尔当初未曾充分认识到的。

下面分五个部分介绍组织效能评价标准理论的主要内容：

多重及互相冲突的目标体系

评价一个组织的经营活动，必须考虑众多衡量标准之间的区别及其相互关系。西肖尔认为，绝大多数组织的目标本身就可能是多重的，这些正是需要人们去研究的。他指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的加法就可合并的话，问题就变得简单了；但是情况并非如此，这些目标具有不同层次的重要性，而且其成就又可能无法简单地加以测量。

西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业管理业绩从各个角度进行重变量的评估，它

不可能同时使所有的目标值都达到最大。所以，当经理人员在对一个行动方案的最终结果进行预测时，民用工业须先行确定各种影响因素的（变量）重要性。西肖尔在此举了一个典型的例子来说明这一点。即就一个经理来说，他总是希望自己的公司获得高额利益，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬，等等。但他不可能同时使所有这些目标值都达到最大。因为，这些目标是互相冲突的，当一些引起目标值的完成程度提高时（如增加红利或避免财务风险），就可能意味着另一些目标值的完成程度要降低（如扩大规模或进行新产品研究）。所以，他必须权衡众多目标的价值，这些目标实现的可能性，以及它们之间存在的负相关性。

换言之，要对一个最佳的行动方案进行评估，必须先对各种衡量标准的相互关系进行评估，然后，对各种衡量标准应当以何种方式综合起来进行评估。因为，只有奖这些标准以某种方式综合起来才能形成对企业经营状况的全面评价，或对企业未来经营状况化的总体预测。显然，这里需要有一种描述企业经营状况的理论模式，它将有益于经营人员作出上述评价。

衡量标准及其应用

西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相依性和相关性，必须首先把不同的标准与其用途加以区别。他根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围等因素，进行了以下区分：标准1：目的与手段

西肖尔指出，有些标准代表的是经营活动的结果或目标，它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的所必不可少的手段或条件。例如，获得高额利润，可能是一家企业追求的主要目的，而让其员工感到满意则是企业获得高额利润，即达到主要目的的手段和条件。只有从这个意义上才需要对员工的满足程度加以评估。

标准2：时间范围

西肖尔认为，有一些标准考察的是过去（如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如预计的规模增长）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。

标准3：长期与短期

西肖尔认为，有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动（即在短期内变化很小的活动）。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，在这个标准的可用程度就很有限。例如，虽然许多企业当前的营业和财务统计资料，对于企业控制生产或进行会计核算这样一些目的来说是很适合的。但是，如果用它们对企业的经营状况进行评价，那就没有多大价值。因为，它们只是对不稳定的企业经营活动的短期计量。又例如，工厂的月维修费用可能逐月起伏变化很大（或许是一种季切性的变动），只有将其当做衡量企业经营活动的长期标准，从一个

相当长的时间跨度去研究它，才可能有些用处。否则，只有在短期内进行考察，又不联系其他的问题一并加以分析，那么，某一个时期的维修费用低就很难说是不是一个有利的指标。

标准4：硬指标与软指标

西肖尔认为，有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，而另一些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的。因此，不适宜用来评价企业的经营活动。即使对于一个以盈利为主要长期目标的组织来说，利润率也不一定是评价该组织经营业绩的标准。同理，一个软变量或软指标，如某个关键行政领导人物是否愿意继续留在该组织工作的意向,在某些情况下就可以加以测度和确定,以及用某项指标加以表达,而且可靠性相当高,这类软指标往往对于评论该组织营业绩具有关键意义.

标准5:价值判断

西肖尔指出,有的变量呈现性变化趋势(越多越好),而另一些变量则呈曲线变化趋势(期望某种最优解,过与不及都要避免.)例如,利润率总是越高越好,上此意义上说,它通常表现为线性趋势.相反,维修费用过高或过低,都可能被认为削弱企业的整体经营活动,在此意义上来说,它总是表现为曲线变化趋势.因此,判断这些指标孰劣,也应该与其各自变化的规律和特征相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，这就在相当大的程度上取决于上述各曲线的走向和形状。

指标层次体系

西肖尔认为，要想对一家企业的经营活动进行全面地评价，需要考虑以下三个方面的问题：

第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。

第二，若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的面果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。

第三，许多从属性低层次子指标群所反的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取犁进展。

由此，西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以视为一个金字塔形的有层次的系统。

所谓“最终标准”是位于金字塔中部的标准。它主要反映了有效地运行环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般来说，最终标准是无法衡量的（除非由历史管家们去作结论）。然而，最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织营业绩的较次要标准的基础。

所谓“中间标准”是位于金字塔中部的标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称做“输出性”或“结果性”标准。这些指标的度量值本身正是企业要追求的面果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权后组合起来，其和就决定了最终标准的取值。对经营型的组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等。可能还包括一些软指标（通常是行为学方面的变量），如员工的满意程度，或用户的满意程度。而对于非经营型组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。例如一所学校，它的成绩要以升学率，达到某一发展水平的学生所占的比例等指标来鉴定。

所谓：“评价标准”是位于金字塔底部的标准。它指的是一些对组织当前的活动进行评价，这些标准是经过理论分析或根据实践证经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必需的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，相互作用关系和相互修正关系。其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型组织来说，在这一层次上的“硬”标准，可能包括这样一些指示或变量：废品数量、短期利润、生产率（与计划相比较）、生产进度、设备停工时间、加班时间、产品退换率、技术革新速度，等等。这一层次的“软”标准可能包括：员工的士气、企业的信誉等级、内部交流沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体凝聚力、顾客的忠诚、员工对公司的自豪感、员工做出成绩的积极性，等等。

西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价标准组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类标准安排的位置却未尽确当。一是企业经营得法。这一点不仅会反映在具体的经营成果和目标上，而且必然具有系统的优势，适应性和生命力。“硬”指标和“软”指标必须互相补充，缺一不可；二是同等重要的。如果厚此薄彼，企业就不可能长期保持很高的经营效能。

行为学标准的特征

西肖尔认为，那些描述组织成员（此处所谓的组织“成员”包括顾客和客户）及其价值观、态度、相互关系和行为的标准，可以称之为行为学方面的标准，然而它们大都位于评价标准网络系统的较低部位，与那些评价组织效能的最终目标相距甚远，或者只是间接地相关。

一般情况下，大多数经营型组织更宜于采用硬的、非行为学方面的标准，因为这些标准与组织的正式目标关系更为密切。

但是，行为学方面的标准与许多非行为学标准之间，具有某种稳定的关系。这种关系可能是因果关系、相互作用关系，或者仅仅是一种协议变关系，而且，这些行为学标准与其他标准的关系，对于各个不同的组织来说，并不是完全各不相同的，也不是短暂的和变化不定的，它们具有某种程度的稳定性，在某种程度上对于所有或相当多的组织都是共同的，普遍适用的。

西肖尔从组织的经营活动进行评价这个广泛的意义上出发，对行为学标准的作用进行了研究。他认为，行为学标准的主要作用在于，它们能改善那些用“硬”标准对将来可能发生的变化所出的预测。就是说，行为学标准能够预示即将发生的问题和即将来临的机会。行为学标准具有的第二个作用是，在“硬”标准不全面或用做短期评价不可靠的情况下，为管理者制定决策提供一个更加均衡、更加广泛的信息基础，以补充“硬”标准的不足。此外，在个别情况下，由于根本没有“硬”标准的衡量方法可供使用或者用起来成本费太高，这时就只能运用行为学标准了。

三种可供选择的理论方法

西肖尔认为，在评价组织经营业绩的时候，他认为会用到期描述评价标准体系的系统模

式，而这里所说的各式各样相互间区别很大的系统模式可以通过三种理论方法建立。

第一种，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足九项基本要求或解决九种基本问题，其中包括：充分的资源输入，充分的规范的整体化程度，缓解组织内紧张和压力的充分手段，组织内各部分之间充分地协调，如此等等。造成这类理论的主要是组织社会学家，他们将组织看做富于生命力的活的肌体，具有内在的目标和需求，这些目标不同于其成员作为独立个人所可能具有的目标的要求。

第二种，以组织的领导人员或经理人员的个人价值观念为出发点。

上述两种理论所概括出的评价标准体系模式往往是有明显的区别。例如，利润指标通常是非常重要的衡量标准，但是在某种模式中，它可以被视做极少几项关键的中间标准之一，其自身即为目标性、结果性标准；而在另一种模式中，它却被降低为子目标或分目标，只不过是为了保证充分的资源投入而可供采取的若干种手段之一。如果说这后一种模式难以让人接受的话，人们不妨注意一下比如政府部门、教育机构、宗教组织之类的单位，它们当中有不少都是通过非营利性业务活动而生存和发展起来的。

某些社会研究机构业已开始探索实施上述两种理论方法的途径。根据第一种理论方法设计的两个理论模式被用来分析了一批服务型企业的经营数据，分析结果的质量高低则以经理人员对各企业全面经状况的判断为最终标准进鉴定。事实证明，两个模式都是有效的，几乎不分上下；但是两个模式都不完全解释最终标准衡量结果的差异，所以不能令人满意。

第三种，这种理论方法目前正在研究之中。

它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实际数据资料来进行试验。初步成果很令人鼓舞。看来有可能确定大约十项判断保险公司经营状况的中间标准，它们互相独立，对公司最终的经营成绩影响程度也各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。这些标准是否可以超出特定行业而具有普遍意义，西肖尔认为目前仍难以断定。

【点评】

西肖尔提出的组织效能评价标准理论是对管理学做出的巨大贡献。他的管理理论及实践对企业界产生了重大影响，让我们不得不惊叹于他那伟大的远见和准确的洞察力。

西肖尔在管理思想领域里的成功无疑为后世的管理者们留下了宝贵的创造性财富。