企业绩效管理问题及改进建议.pdf
摘要：绩效管理对企业发展具有重要作用，在当今日趋激烈的市场竞争中，企业如何根据绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高绩效管理水平，成为企业管理者面临的一个重要议题。文章以YM集团为例，对YM集团的绩效管理存在问题进行分析说明，主张在YM集团绩效考核过程中运用基于卓越绩效的企业绩效管理，促进YM集团更好地发展。
关键词：绩效管理；卓越绩效管理；YM集团
快速发展的信息时代，企业要想在激烈的竞争中生存发展，必须明确企业所处的内外部环境，并建立与之相适应的管理模式，才能促进企业更好的发展，因此，有必要不断提高企业整体效率和绩效。而企业效率和绩效离不开绩效评价，绩效管理是将企业内部流程系统化的一个过程，在流程优化过程中，将对整个企业进行整体评估、分析诊断和转型研究，是企业得以健康发展的重要保障之一。
一、卓越绩效管理研究概述
物联网时代，组织结构日趋扁平化，企业管理越来越重视顾客满意，卓越绩效管理模式在提升企业竞争力的过程中扮演着愈发重要的角色。因此，企业管理者应加深对卓越绩效管理模式的理解，对该模式加以推广应用，为企业发展创造动力。表1总结了近年来在卓越绩效管理方面的一些研究。
二、YM集团绩效管理存在的问题及对策建议
YM集团是我国知名无烟煤生产基地之一，YM集团如何在激烈的企业竞争中保持优势、弥补短板是一个亟待解决的问题，在这一过程中，绩效管理作为企业管理的关键一环就显得尤为重要。YM集团机关部室工作绩效考核实行基本业务指标、共性指标、个性指标三项相结合的考核模式，通过对YM集团生产技术部、产权管理部、资源投资开发部、总调度室的绩效管理进行分析，发现YM集团传统的绩效管理在一些方面已经不适应时代的发展，亟待改进。（一）YM集团绩效管理存在的问题及原因分析。1.绩效管理。简单等同于绩效考核从绩效管理理论研究成果来看，一个完整的绩效管理体系应该是由绩效管理的计划、绩效考核实施、绩效考核环节、对绩效考核结果进行分析以及分析结果的反馈与沟通等环节构成。然而，在YM集团的绩效管理模式中，企业管理者没有系统认识绩效管理的含义，将其视为孤立存在的一个部分，把绩效管理简单地理解为考核评估，认为考核评估就是绩效管理，将绩效管理中的一个环节当作整个过程来认识理解。由此所带来的问题是，员工不知道自己的缺陷在哪里，不知从哪里着手改进自己的不足，绩效考核的结果未与薪酬直接联系，对员工的激励作用不明显，使得绩效管理未能发挥其应有的作用。2.绩效考核。重罚不重奖YM集团仍然沿用过去的企业文化，认为对于员工绩效的管理侧重点在于避免错误行为的发生，通过采取各种惩罚性的措施来规范员工行为，忽视了正强化的作用，正强化与负强化的使用比例不当。在该企业绩效考核体系中，很多考核办法都是对员工的惩罚性扣分，极少对员工的超额绩效做出激励性加分措施，使得员工的超额绩效或者表现良好的行为得不到及时强化，同时还会对员工的自信心和积极性造成一定的影响，对员工的工作热情造成极大打击。这样导致员工养成工作时更多地关注如何不被惩罚而不是如何更好地完成工作任务，使得员工工作动力与企业目标偏离，不利于企业目标的实现。3.绩效管理与企业战略脱节，存在明显沟通问题。在YM集团在制定绩效考核体系时，没有基层员工参与，事前更没有有效的沟通，许多员工对这个考核体系了解不足，而部分中层主管对于该绩效管理体系了解也不够，因而对上级领导的指示表示疑惑，产生各种各样的猜想和臆断。在绩效管理实施过程中缺乏相应的反馈和投诉渠道，使得员工无法理解管理问题，也找不到工作的缺陷，因此很难找到解决问题的方法，难以实现绩效的持续改进，对员工的激励措施也很难开展。4.忽视了企业文化在绩效管理中的导向作用在传统工业社会，人们通常认为企业文化是企业发展的附属品，企业文化属于历史范畴，是企业发展的记忆，在企业发展中是居于第二位的；而在物联网时代，作为人们自觉行为结果的企业文化不再只是纯粹记录企业的发展过程，更强调学习其他企业的优势，弥补自身不足，突出与时俱进。在YM集团的绩效管理模式中，管理者常常错误地认为绩效管理是企业中人事部门和人事专员的事情，所以在实际的管理过程中常忽视这一工作，仅凭硬性工作指标强制性约束员工的行为，忽视企业文化在绩效管理过程中的导向作用，使得员工在工作中只是出于为了免受惩罚、多获奖励等自身利益而工作，而并非为实现企业目标而工作，缺乏内在驱动力和归属感。（二）YM集团绩效管理改进建议。如何使得YM集团的绩效管理模式适应时代发展是一个非常重要的问题，所以在YM集团绩效管理模式转型过程中应注意将绩效管理与企业长期发展战略相结合、重视以顾客为中心的理念和积极反馈的原则，并在YM集团绩效管理模式中运用卓越绩效准则。1.领导与员工的统一。在YM集团的绩效管理改进过程中，做到领导和工作人员的统一是非常必要的，也就是说要在管理者与员工之间建立利益同盟关系。为了很好的完成相应的绩效指标，不仅需要管理者制定科学的规则规定，还需要创造相应的环境，使得员工得以参与其中，让员工更好的理解工作绩效指标和相应的任务，促进企业战略与员工工作的统一，更好的实现绩效目标。此外，考核结束后及时进行沟通，可以使得员工了解自身的不足，找到改进的方向，提高自身绩效；同时，管理者可以清楚的知道员工工作的困难之处，有针对性的为员工提供改进绩效的相关建议。在绩效管理中注重积极反馈，可以促进企业绩效的提高，促进企业发展。2.业绩与态度的统一。绩效考核不应该只是对一段时间内的员工工作成果进行绩效考核，还要对他们工作过程中表现出来的态度和素质进行相应评价。在这方面，可以充分发挥YM集团企业文化的导向作用，用YM集团企业文化中的职业道德观（精细敬业、尽心尽责）和人才观（企业兴盛、队伍为本、岗位成才、人尽其才）等企业文化引导员工树立相应的责任观及价值观。3.过程与结果的统一绩效考核与绩效管理最大的差别在于绩效考核以考核结果为基础，而绩效管理注重的是通过沟通与反馈改进员工
和企业绩效。为了使绩效管理给YM集团带来高绩效，必须实现绩效结果与过程的统一，不仅强调绩效考核的结果，更要注重绩效管理过程中的沟通与反馈。YM集团的相关管理者在考核中扮演的角色不是裁判员而是教练，在控制事态发展的同时，也能够预见结果，并根据实际情况设计激励措施、调整计划或策略。只有在考核过程中沟通反馈良好，才能在考核结果中达到高绩效。
三、小结
通过设定科学合理的企业整体目标、分级部门目标和员工个人目标，绩效管理为企业规划了合理的分期任务，促进组织和个人绩效的提升。在绩效管理过程中，有些工作以时间划分阶段任务，有些工作则以不同子任务为目标，这种分级完成企业活动的规划使组织运行效率逐渐提高，使得企业业务流程得以优化。因此，企业在发展过程中必须十分重视绩效管理模式的改进，要使得绩效管理模式与环境发展相适应，促进企业更好的发展。
作者:张瑞可 张惠康 闯家梁 单位:南京邮电大学管理学院
绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
绩效考核改进意见
绩效考核改进意见 篇一：绩效考核建议 关于加强绩效考核的几点建议 绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。 一、绩效考核的主要作用 1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。 2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。 3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营
成本的需要。 5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分 运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。 6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。 二、具体做法建议如下，请领导参考 1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。 2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。 篇二：关于绩效考核的几点建议 关于绩效考核的几点建议
机关员工绩效管理的改革思路
A公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年前，A公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得了显着成效，并开始探索与实践绩效管理。2002年年末，A公司机关采取“360度”考核办法对员工实施年度绩效考核，但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样，且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总之，A公司的绩效考核设计不尽人意。 当时，A公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：1、考核指标既没有量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；2、考核方式不合理，让不了解自己工作的人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；3、沟通不足。 在这种情况下，公司领导和人力资源工作者经过反复沟通与交流后达成共识：要增强员工的内部公平性，激发他们的积极性，不仅要建立公平的绩效考核，还应建立绩效计划、绩效辅导以及绩效反馈与改进，确定了薪酬分配向优秀员工倾斜的基本原则，使绩效考核体系能真正起到激励作用，提高公司机关的服务质量和决策质量。
一、问题诊断 经过全面、细致的分析和了解，A公司人力资源部发现存在以下问题： （一）考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况 如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。 （二）考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表 因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。如决策能力；用人授权能力；正确行使权力；以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的考核是很不合适的。 （三）考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或细化
【绩效管理的持续改进】持续对话,让你的绩效管理“没有意外”
【绩效管理的持续改进】持续对话,让你的绩效管理 “没有意外” 持续对话,让你的绩效管理“没有意外” 没有意外的绩效管理才是让员工得到成长的绩效管理。绩效管理最怕出现意外， 却又最容易出现意外。 为什么怕出现意外？因为绩效考核结果最后要影响员工的薪酬调整和职位晋升，如果绩效考核结果不在员工的意料之中，那么最可能的结果是什么？就是员工辞职。那么为什么又容易出现意外呢？这是由于企业的暗箱操作习惯导致的，很多经理不习惯和下属沟通，也不愿意听取员工意见，自己就把考核指标定了，而且在考核结束的时候也不让员工知晓结果，直到工资调整完。 翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章在论述绩效管理的原则的时候，大多都提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调。表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调经理与员工之间的沟通，强调经理对员工表达期望，强调让员工参与到绩效管理中。从这个角度看，这些原则似乎没有问题。 深入分析，我们可以发现，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，即
适用于绩效指标制定阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。 在制定绩效计划阶段，在经理为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调经理与员工进行双向沟通，为使绩效考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。 这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制。经理与员工在制定绩效考核指标的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达经理或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助经理为员工制定考核指标是有帮助的，它能引导经理和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了经理和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。 这些原则仅仅是绩效管理的一般的原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。 为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——“没有意外”。 1.什么叫“没有意外”？ 所谓“没有意外”，是指经理在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。
(完整版)做好绩效考评工作的四点建议
做好绩效考评工作的四点建议 绩效考评是帮助企业提高员工工作绩效，实现企业目标的最有效的手段之一，目前，很多企业在做绩效考评工作，但推行起来效果却并不是很理想。那么为什么绩效考评工作在实施的过程中会遇到重重的阻力呢？笔者应用系统的方法，从整体的角度认真的研究企业的人力资源管理工作，提出了以下几点建议，供企业管理者参考。 一、制订完善的绩效考评管理规定 企业在做绩效考评工作的时候，要制订完善的管理规定，规范考评工作。也就是要把企业的绩效考评工作置于一定的规则下来进行，进行全面的策划。目前企业在做绩效考评工作的时候，往往只有一个实施细则，缺少了诸如考评标准、相关职责、绩效面谈制度以及绩效改进计划的相关规定。 1．完善考评标准的相关规定 对于绩效考评的内容，绩效考评的组织部门可以制定一个粗略的框架规定，比较详细的规定则由相关部门制定。只有对考评的内容制定出一个框架，其他部门在制定详细的考核标准的时候才会有章可循。 2．明确绩效考评工作的职责 对于考核过程中的职责应进行明确的规定，形成相关的文件。这样做的目的是为了避免在工作过程中出现责任不清，互相扯皮的现象。比如明确规定人力资源部的职责，就是对整个绩效考评工作进行组织和策划。 3．完善绩效面谈制度 在整个考评工作中，绩效面谈处在一个很重要的地位。首先，绩效面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处。再次，可以共同的探讨未来的发展规划和目标。所以有必要对绩效面谈做出进一步的规定。这些规定可以包括：绩效面谈的目的，绩效面谈的方式，绩效面谈的时间和地点安排，绩效面谈内容的整理以及如何做好绩效面谈的记录。那么为什么要做绩效面谈的记录呢？因为绩效面谈记录是员工改进自己工作的重要依据之一。 4．制订绩效改进计划 按照PDCA工作方法的要求，如果没有绩效改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。在完成了绩效考核工作的P、D 、C三个阶段的工作后，企业有了绩效考核结果，接下来就需要完成D阶段的工作，也就是要制订一个绩效的改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。 二、从人力资源管理的整体角度看待绩效考评工作
战略绩效管理与绩效改进[001]
战略绩效管理与绩效改进 Strategic?Performance?Management?and?Performance?Improvement 时间/Time：2019-05-17时间/Time：2019-06-21时间/Time：2019-07-26 地点/Location ：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2019-09-06时间/Time：2019-10-25时间/Time：2019-12-27 地点/Location：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person 培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register12:00-13:00 午餐 Luncheon 09:00-10:30 培训 Training13:00-15:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break15:30-15:45 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training15:45-16:30 结束Training end 概述/Overview 引言 作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。然而企业在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，特别在绩效管理中反馈环节，针对绩效结果与标准之间的差异，所以系统改进更是企业最为关注的重点。在实际的工作中，管理人员对绩效改进的认知却并不全面，比如：绩效改进的流程是怎样的绩效改进的方向和内容是什么如何进行改进如何实施和追踪改进计划我们特邀资深人力资源管理专家为企业解
绩效考评与持续改进管理制度
绩效考评与持续改进管理制度 1目的 为了验证公司安全生产标准化和各项安全生产管理制度的符合性、充分性和有效性，保证安全生产标准化持续有效的正常运行，确保安全生产工作目标的全面完成，不断提高安全绩效，特制定本制度。 2.范围 适用于安全生产绩效考评与持续改进管理。 3.引用标准 《企业安全生产标准化基本规范》 4职责 4.1 总经理负责组织实施安全生产标准化安全生产标准化持续改进评审。 4.2 主管安全副总负责向总经理报告公司安全生产标准化的运行情况，协助实施安全生产标准化持续改进评审。 4.3 办公室负责收集、汇总并向总经理提供安全生产标准化持续改进评审会议输入信息和编制安全生产标准化持续改进评审的输出文件，对输出整改问题组织整改并跟踪、验证。 4.4 办公室和安技组负责安全生产标准化运行情况的汇总，并提交安全生产标准化运行情况报告。
4.5 各相关职能部门按安全生产职责负责提供安全生产标准化持续改进评审资料。 4.6 各部门负责对安全生产标准化持续改进评审提出问题制定纠正措施并实施。 4.7办公室负责对各部门安全绩效考核。 5内容及要求 5.1 安全生产标准化持续改进评审以会议的形式、步骤： 5.1.1 总经理主持评审会。参加人员：公司副总以上行政领导、各相关部门的负责人、其他相关人员。 5.1.2 安全生产标准化持续改进评审以会议的形式进行。 5.1.3 安全生产标准化持续改进评审会议每年至少进行一次，两次时间间隔不超过十二个月，当体制、组织机构或生产流程等发生重大变更时，可随时进行评审。 5.2 安全生产标准化持续改进评审会议内容 5.2.1组织机构的适合性，包括人员和其他资源配置； 5.2.2需要进行改进/变更的范围； 5.2.3未完成的工作； 5.2.4上一年度评审会议结论的处理情况； 5.2.5 安全生产目标指标的完成情况； 5.2.6 安全生产标准化自评情况； 5.2.7现场安全状况与标准化规范的符合情况；各项安全生
绩效管理的五点建议
绩效管理的几点建议 许多企业都非常重视绩效考核，不是绩效管理。希望能让企业取得更好的绩效。但是，一番折腾下来大都比较失望，老板认为目标没有达到自己当初的预期目标，管理人员认为加重了其工作量，员工认为这就是变相的扣钱。好尴尬。其实只要开始做了就是成功，即使不成功，也会对企业的文化、风气、行为产生一定的影响。而出现全体反对主要是因为目标和方法出错了。 即使是个别绩效工具的发源地对绩效工具的好评度也不足40%。因为其本身就是根据自己企业不断调整的一个改良测评工具。它只适合于本企业。其它企业即使是同地区、同行业、同等规模、同等发展阶段等也需要分析、调整。不可能生搬硬套。 根据本人多年实战和管理培训经验，我提出五点导致绩效管理失败的主要原因。 第一、拿来主义 盲目相信大企业、成功企业的工具和人才，只希望通过买工具或挖人才来实现本企业的绩效提升，没看到成功企业一路走来的试错成本和团队文化。个人认为这和我们初期以资源换市场的思路有关。 第二、专业也要讲主次，讲配合 不能因为绩效是人力资源版块就大手一挥您部门全权负责，各部门配合。人力资源部不是什么都专业，让他来为公司各部门制定指标，实际上是做不到或不切实际的，了解业务不代表熟悉业务，熟悉业务不等于熟悉当下业务，了解当下团队。 人力资源要收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，对各部门的指标根据绩效目的提出专业建议。不能懒政，您说吧怎么做？我们配合。自认为合适了就认同，不合适了就抵制。来回踢皮球。应该是双方共同制定的。两个版块各有主次而已。 第三、绩效指标多而广 受益于从小教育，我们要求德智体美劳全面发展。虽然踏入社会一再强调人岗匹配，经常讲让合适的人上车。但实际运用中我们忽视了这一冲突，总让资历代替能力，习惯技术好就有能力带团队。造成我们目前的考核样子，各岗位各级别指标类似。重心被分化。 第四、注重狼性，缺少改进 做绩效，先应该明确考评的目的是什么？其实考评的根本目的是为了提升企业核心竞争力，改善整个团队的绩效，进而推动提高员工能力、工作态度，现在很大一部分企业只注重业绩产出，忽视了背后的原因，不做或走流程式的做绩效考评。结果导致团队凝聚力缺失，员工积极性联系下滑。只提出不足，未分析原因和提出改进建议。 第五、主观评判和客观事实有差距 同样一个结果，A管理人员因为经常接触，所以认为结果是优。可以B管理人员从其角度考虑极有可能认为结果是良好或差。这与我们国情有关，国人注重人际关系，常来常往。先做人后做事。可这绩效是冷冰冰的工具，要抛开感情只能请第三方来开展。 自己企业做容易产生内耗，外部第三方来做又容易隔鞋饶痒，不接地气。
关于推行绩效管理工作的建议
关于推行绩效管理工作的建议 以公司目前的现状，员工的思想缺乏方向感，缺乏压力与动力，缺乏自我学习和进步意识；公司目标体系不明确，工作普遍陷入救火的状态，工作衔接不上。这样就势必导致企业运营的风险增加。稍有不慎就会亏损，损伤公司元气。使公司发展停滞不前。 为解决上述问题，推行绩效考核管理是一种有效的 一、绩效管理的概念 从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱;要赚钱就是要有绩效。所以人力资源管理的整个过程其实就是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。 绩效管理不是一种考核手段。绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考。绩效管理是系统化的过程管理而不是只管结果。这完全是两个绩效管理的流程；KPI（关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法），各种绩效考核方案等，怎么样跟战略意图，薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要；不同的理念。绩效有很多东西是跟文化，领导能力，组织要求，组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。如果一家公司的绩效管理体系做得真正好的话，这家公司就一定是很好的公司。 二、绩效管理的要点： 第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。 第二，一定要通过绩效管理改进业务，员工要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。 第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。 第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题，发现问题的过程，通过绩效管理能解决
绩效考核整改措施(多篇范文)
绩效考核整改措施 xxxx煤业开发有限公司 绩效考核整改方案 xx煤业开发有限公司的绩效考核工作于XX年3月份试行到现在，一直在探索中完善绩效管理工作。就集团公司审计督察部对煤业公司的绩效管理工作进行审计过程中提出的问题，我们积极行动，总结前一段的工作，查找不足，继续推进，深化绩效考核工作。特制定以下方案： 一、煤业公司本部 1、调整工作思路，修订考核方案 根据公司审计督察部提出的要求，结合煤业公司的实际工作情况，加强管理，落实强有力的措施，确保制度不能流于形式。经过研究讨论，对原考核方案进行了修订，增加了以处室为单位进行考核，达到了总体指标、分项指标、个人绩效相结合的目的。 2、调整考核指标，使考核与工作紧密相连 由于煤炭行业目前的严峻形势，根据行业主管部门的要求，加强复工复产、隐患整改矿井的监督检查，煤业公司派出十多人驻矿、跟班对各矿进行安全监管。为此要求各处室根据每月工作的实际，随及时调整考核指标，灵活考核，使考核内容更切合于实际。 3、加强监督，及时沟通 实际工作中绩效管理是一项基础管理，需要投入大量的人力
与时间，这就需要加强对绩效考核的监督、检查，针对工作中出现的不足，要及时更正，对考核结果产生的不同意见，上下协商，共 同认可，只有这样才有利于绩效管理的有序开展。 目前，煤业公司的考核方案已修订完善，8月份将投入实施。随之考核方案的修订，考核指标的调整、加强监督的措施也将同时开展。在集团公司各部门的帮助、督促下，煤业公司的绩效管理工作将 有长足发展，对整体工作也将起到积极的推进作用。 二、所属煤矿 1、提高认识，转变思想 基于原煤矿行业的粗放式管理，大多数职工对绩效管理认识不到位，各企业需组织员工进行绩效管理培训和辅导，帮助员工认识绩效 考核的重要性，从而合理利用考核制度，调动员工工作的积极性，激 发员工工作热情，提升工作效率，更好的为企业服务。 2、加强沟通，积极推广 在绩效管理中，由于受传统观念的影响与束缚，企业员工思维不开阔，在考核制度的实施上走过场，流于形式，使考核制度发挥不出 应有的作用。要全面推广绩效管理理念，离不开单位自上而下的绩效 培训与沟通。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义、目的、必要 性等问题。建立各部门上下级沟通制，让部门和员工及时了解绩效考 核情况，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题及时沟通， 找出问题，制定措施，让员工参与
关于绩效考核存在的问题与改进措施
关于绩效考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题： 一、关于绩效考核的具体操作问题 1、个人评分及上级评分存在较大的主观性，评分较随意，相关考评结果说明上没有相应的 阐述； 2、关于硬性指标的考核项目，部门未能主动、及时地与财务部沟通取得财务数据，相关指 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分； 3、关于事务性工作的考核项目，如调研报告及各类清单，被考核部门缺少相应的文件资料， 导致办公室无法核实工作完成情况。 4、鉴于上述操作上的问题，拟定改进措施为： 1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分” 三项加权平均取得； 2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据； 3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对； 4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。 5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。 二、关于具体绩效考核指标的问题 1、销售业绩指标： 存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理 部。
绩效评定和持续改进
安全标准化绩效评定计划编号:JG/JL-1302修订状态：（A/0)
安全标准化系统实施情况会议纪要编号:JG/JL-1303
安全标准化系统实施考评表编号:JG/JL-1304
年度企业安全生产
标准化绩效考核评定报告 （2017) 二0一七年 安全生产标准化绩效考核评定报告 按照公司2017年安全管理工作计划和公司对安全管理工作的要求，根据《安全生产标准化绩效考核制度》的规定对公司年度安全生产标准化的实施情况进
行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。 公司安全标准化绩效考评小组根据公司日常及季度安全检查，考核情况，对公司各部门、班组年度安全生产管理目标完成情况进行了考评，现对考评情况作如下报告： 一、安全目标完成情况 公司领导重视，各部门安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力，公司安全管理体系总体运行平稳、有效，连续保持较好的安全生产记录，基本完成了安全目标任务，实现了无工亡、无重大火灾或爆炸；员工安全生产教育培训率为100% ；特种作业人员持证上岗率为100% ；事故隐患整改率为100% ；工作场所危害因素达标率为100%；无重大特种设备、无负主要责任的重大交通安全事故发生；接触职业病危害因素人员体检率100%，无岗位禁忌症人员；特种设备持证运行100%。 二、安全领导机构设置、人员配备、安全管理职责情况： 公司建立有完善的安全管理网络，公司总经理为公司安全生产第一责任者，对公司安全生产负责。具体主管部门为安全办公室。公司配置专职安全员，业务上由公司安全领导小组指导。 依据上级文件要求，建立了安全专业管理文件，规定了全员的安全生产职责内容，明确并落实各级管理者的安全管理责任和岗位人员安全责任。同时管理制度中也进一步规范了各层级管理人员及员工的安全管理活动行为、检查整改内容及评价验证标准，使安全工作步入“常态化、标准化”机制。 三、安全投入情况： 公司针对各类事故的举一反三工作，落实以安全本质化为中心的安全改善，在安全投入方面积极落实各项措施，通过维修、改善、技改等途径，消除现场安全隐患。公司每年也把安全投入放在优先的位置，从资金准备、项目实施等方面给予充分保证。公司2017年安全投入预算5多万元，用于完善、改造和维护安全防护设备设施；教育培训和配备劳动防护用品；危险源监控、事故隐患评估和整改；设备设施安全性能检测检验；应急救援器材、装备的配备及应急救援演练；安全标志标识及其他等费用。 四、法律法规、安全管理制度建立及执行情况： 在执行法律法规、公司安全管理制度的基础上，根据公司特点建立了适用的法律法规清单，建立了安全专业管理文件、岗位规程、技术规程。在员工的安全教育上，对新出台的管理制度进行解读、通过班前会、班组专项学习等不同形式组织开展，同时重点关注新员工安全教育工作，不断提高员工的安全意识和标准化作业执行力度。在日常和专项检查中出现的问题对照有关管理制度及时予以进行考核纠正，保证正确的安全导向。
绩效管理改进建议
绩效管理工作改进方案 绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在： 1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。 3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。 然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。 一、国贸公司绩效考核存在的问题 1、绩效管理的流程不够完善 在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的
内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。 2 绩效管理评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 3、员工对岗位考核认识不清 在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。
绩效管理改进思路
绩效管理改进思路 人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案： 一、企业所运用的考核方案不合理 许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。 二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用 在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有： 1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。 重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。 2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。 3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
关于实施员工绩效管理的思路
关于实施员工绩效管理的思路 一、企业实施绩效管理的目的 企业实施绩效管理的目有二：1、通过绩效管理加强企业管理，保证组织和个人目标的实现；2、通过绩效考核找出员工的短板，通过相应指导和培训，提升员工个人综合能力，从而促进员工个人和部门绩效的提升。 因此，绩效管理实际上是企业为了实现组织目标，持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 由此可见，绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节，要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的，绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的，或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。 二、员工绩效管理的工作流程 1、确定绩效目标：部门负责人与下属，根据部门工作计划，结合下属能力和岗位的要求，确定员工绩效考评的计划； 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标； 3、采集考评期内相关信息并及时记录，根据考评标准评判下属的业绩； 4、进行绩效面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作； 5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。 三、员工绩效管理思路 （一）实施绩效管理的目的 为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工个人素质和综合能力，确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。 （二）组织保障 绩效管理既然是一种管理方式，而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作，如果没有公司主要领导的全力支持，将很难推行下去，并有可能流于形式。因此，公司应成立绩
绩效考核和持续改进(DOC31页)
安全生产标准化内页资料（绩效考核与持续改进） CZQC—16 xx有限公司 201x年1月编制
绩效考核与持续改进目录 1、安全生产标准化实施情况综合考评制度 2、安全标准化建设安全管理体系和长效机制 3、安全标准化绩效评定计划 4、安全标准化系统实施情况会议纪要（安委会会议记录） 5、安全标准化系统实施情况评定报告 6、安全标准化系统持续改进实施计划 7、安全标准化系统持续改进实施表 8、安全标准化系统持续改进工作评定报告表 9、安全体系绩效考核方案
安全生产标准化实施情况综合考评制度 1目的 为规范企业安全生产标准化管理体系，确保企业安全生产方针、目标的顺利完成，建立起自我约束、持续改进的安全生产长效机制，根据国家有关法律法规、标准的要求，特制定本制度。 2适用范围 本规定适用于公司安全生产标准化管理体系的绩效评定。 3评定内容 公司安全生产领导小组负责安全标准化管理体系文件、安全生产责任制、安全管理制度、安全操作规程，危险有害因素识别，安全教育培训、作业安全、设备设施、监测测量、记录、标识的制定、实施情况的绩效评定。 4具体要求 4.1各部门每年进行一次安全生产标准化的实施情况的评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性性、充分性、有效性、可行性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。按照《出租行业安全生产标准化基本规范评分细则》进行自查、自评，并持续改进。 4.2安全生产标准化评定工作应形成正式文件，各部门负责人对绩效评定工作全面负责，作为年度工作考评的重要依据。 4.3各部门应根据安全生产标准化评定结果和安全生产预警指数系统所反应的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程、等进行修改完善，持续改进，不断提高绩效水平。
绩效管理改进项目
上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目岗位评估、薪 2003年1月 酬福利体系 建议方案
目录第一部分、前言............................... 错误!未定义书签。第二部分、岗位评估........................................ 错误!未定义书签。 一、岗位评估简介.......................................... 错误!未定义书签。 1.岗位评估的定义与目的................................ 错误!未定义书签。 2.岗位评估的发生条件.................................. 错误!未定义书签。 3.岗位评估对公司的利益................................ 错误!未定义书签。 二、岗位评估的方法........................................ 错误!未定义书签。 1.岗位评估计划........................................ 错误!未定义书签。 2.岗位评估............................................ 错误!未定义书签。 三、岗位评估的结果........................................ 错误!未定义书签。第三部分、薪酬福利体系.................................... 错误!未定义书签。 一、现状分析与整体设想.................................... 错误!未定义书签。 二、薪酬福利体系建议...................................... 错误!未定义书签。1．假设和说明........................................... 错误!未定义书签。2．薪酬福利体系结构..................................... 错误!未定义书签。3．设计方法............................................. 错误!未定义书签。4．薪酬水平建议......................................... 错误!未定义书签。 5．可变收入与绩效体系的关系............................. 错误!未定义书签。 6．福利制度建议......................................... 错误!未定义书签。 三、薪酬福利体系的调整修正................................ 错误!未定义书签。
绩效工作开展思路
2014年绩效工作开展思路 一、“补”：针对2013年的考核情况，进行查漏补缺； 概述：集团进行引进绩效考核已经多年，目前在制度、流程等方面已经没有多大的问题，最主要的问题还是存在在执行方面，产生执行不到位的原因主要有： 1、制度有一定的不足（例如对于岗位调整人员的考核怎么考，尤其是当员工直接发生变化时怎么考核）； 2、没有标准，不知道怎么考？尤其是一些mbo项目，直接上级往往不知道怎么考，凭主观打分现象比较严重； 3、评分标准不去看，胡乱考核，在一些的考核中发现，明明有评分标准，可直接考核者还是没按照标准给分，凭主观打分现象还是有一定的比例； 4、绩效述职报告的表单设计不合理，在上一个因素中提到领导不按照打分标准打分是因为在述职报告中没有填写评分标准的地方，导致考核者如果要按标准打分的话每次考核都要打开电脑打开KPi数据库去查看评分计算方式，对于一些人员相对较少的部门问题不大，但是对于一些人数较多或者考核频繁的人员（门店），导致考核效率低，考核者不愿意做； 5、目前的绩效制度不够细致，在一些计算方式方面未做规定，导致考核是真； 6、违反考核制度的惩罚成本低甚至无处罚，目前未按绩效考核制度执行考核工作的情况，在绩效管理制度中并未列出相应的处罚措施，导致考核随意性不按制度执行情况存在，在一定程度上还是影响到考核结果； 解决措施： 1、细化考核制度，修订相关的附件，13年年底前结合在考核中反映出的问题（由于制度规定不明或者无规定），重新修订2014年的考核制度和相关的附件表单； 2、加强对主管以上的人员关于绩效管理工作的技巧和水平，通过培训强化学习，使得每个考核者都能成为一个称职的考核者，使考核工作更加规范，例如加强培训考核人员对Mbo等无法量化的工作任务如何考核等； 3、细化指标库，尤其是可量化指标的一些评分标准和数据来源等，通过对相关指标的评分标准确认工作，使考核更加公平公准； 4、加强对违反考核制度和相关规定人员的查处力度和处罚力度，提高执行力，明确违反相关制度的违反成本，在这一块，明年将是落地执行的关键点； 二、“变”：根据集团战略方向调整改变绩效考核方向 概述：针对集团明年的战略变革方向（百货同城多店、超市Sm店建设），加强对涉及以上变革部门的考核，同时对于母店大店或者其他区域位置较好门店的人才输出到新店进行一
企业绩效管理问题及改进建议.pdf
摘要：绩效管理对企业发展具有重要作用，在当今日趋激烈的市场竞争中，企业如何根据绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高绩效管理水平，成为企业管理者面临的一个重要议题。文章以YM集团为例，对YM集团的绩效管理存在问题进行分析说明，主张在YM集团绩效考核过程中运用基于卓越绩效的企业绩效管理，促进YM集团更好地发展。 关键词：绩效管理；卓越绩效管理；YM集团 快速发展的信息时代，企业要想在激烈的竞争中生存发展，必须明确企业所处的内外部环境，并建立与之相适应的管理模式，才能促进企业更好的发展，因此，有必要不断提高企业整体效率和绩效。而企业效率和绩效离不开绩效评价，绩效管理是将企业内部流程系统化的一个过程，在流程优化过程中，将对整个企业进行整体评估、分析诊断和转型研究，是企业得以健康发展的重要保障之一。 一、卓越绩效管理研究概述 物联网时代，组织结构日趋扁平化，企业管理越来越重视顾客满意，卓越绩效管理模式在提升企业竞争力的过程中扮演着愈发重要的角色。因此，企业管理者应加深对卓越绩效管理模式的理解，对该模式加以推广应用，为企业发展创造动力。表1总结了近年来在卓越绩效管理方面的一些研究。 二、YM集团绩效管理存在的问题及对策建议 YM集团是我国知名无烟煤生产基地之一，YM集团如何在激烈的企业竞争中保持优势、弥补短板是一个亟待解决的问题，在这一过程中，绩效管理作为企业管理的关键一环就显得尤为重要。YM集团机关部室工作绩效考核实行基本业务指标、共性指标、个性指标三项相结合的考核模式，通过对YM集团生产技术部、产权管理部、资源投资开发部、总调度室的绩效管理进行分析，发现YM集团传统的绩效管理在一些方面已经不适应时代的发展，亟待改进。（一）YM集团绩效管理存在的问题及原因分析。1.绩效管理。简单等同于绩效考核从绩效管理理论研究成果来看，一个完整的绩效管理体系应该是由绩效管理的计划、绩效考核实施、绩效考核环节、对绩效考核结果进行分析以及分析结果的反馈与沟通等环节构成。然而，在YM集团的绩效管理模式中，企业管理者没有系统认识绩效管理的含义，将其视为孤立存在的一个部分，把绩效管理简单地理解为考核评估，认为考核评估就是绩效管理，将绩效管理中的一个环节当作整个过程来认识理解。由此所带来的问题是，员工不知道自己的缺陷在哪里，不知从哪里着手改进自己的不足，绩效考核的结果未与薪酬直接联系，对员工的激励作用不明显，使得绩效管理未能发挥其应有的作用。2.绩效考核。重罚不重奖YM集团仍然沿用过去的企业文化，认为对于员工绩效的管理侧重点在于避免错误行为的发生，通过采取各种惩罚性的措施来规范员工行为，忽视了正强化的作用，正强化与负强化的使用比例不当。在该企业绩效考核体系中，很多考核办法都是对员工的惩罚性扣分，极少对员工的超额绩效做出激励性加分措施，使得员工的超额绩效或者表现良好的行为得不到及时强化，同时还会对员工的自信心和积极性造成一定的影响，对员工的工作热情造成极大打击。这样导致员工养成工作时更多地关注如何不被惩罚而不是如何更好地完成工作任务，使得员工工作动力与企业目标偏离，不利于企业目标的实现。3.绩效管理与企业战略脱节，存在明显沟通问题。在YM集团在制定绩效考核体系时，没有基层员工参与，事前更没有有效的沟通，许多员工对这个考核体系了解不足，而部分中层主管对于该绩效管理体系了解也不够，因而对上级领导的指示表示疑惑，产生各种各样的猜想和臆断。在绩效管理实施过程中缺乏相应的反馈和投诉渠道，使得员工无法理解管理问题，也找不到工作的缺陷，因此很难找到解决问题的方法，难以实现绩效的持续改进，对员工的激励措施也很难开展。4.忽视了企业文化在绩效管理中的导向作用在传统工业社会，人们通常认为企业文化是企业发展的附属品，企业文化属于历史范畴，是企业发展的记忆，在企业发展中是居于第二位的；而在物联网时代，作为人们自觉行为结果的企业文化不再只是纯粹记录企业的发展过程，更强调学习其他企业的优势，弥补自身不足，突出与时俱进。在YM集团的绩效管理模式中，管理者常常错误地认为绩效管理是企业中人事部门和人事专员的事情，所以在实际的管理过程中常忽视这一工作，仅凭硬性工作指标强制性约束员工的行为，忽视企业文化在绩效管理过程中的导向作用，使得员工在工作中只是出于为了免受惩罚、多获奖励等自身利益而工作，而并非为实现企业目标而工作，缺乏内在驱动力和归属感。（二）YM集团绩效管理改进建议。如何使得YM集团的绩效管理模式适应时代发展是一个非常重要的问题，所以在YM集团绩效管理模式转型过程中应注意将绩效管理与企业长期发展战略相结合、重视以顾客为中心的理念和积极反馈的原则，并在YM集团绩效管理模式中运用卓越绩效准则。1.领导与员工的统一。在YM集团的绩效管理改进过程中，做到领导和工作人员的统一是非常必要的，也就是说要在管理者与员工之间建立利益同盟关系。为了很好的完成相应的绩效指标，不仅需要管理者制定科学的规则规定，还需要创造相应的环境，使得员工得以参与其中，让员工更好的理解工作绩效指标和相应的任务，促进企业战略与员工工作的统一，更好的实现绩效目标。此外，考核结束后及时进行沟通，可以使得员工了解自身的不足，找到改进的方向，提高自身绩效；同时，管理者可以清楚的知道员工工作的困难之处，有针对性的为员工提供改进绩效的相关建议。在绩效管理中注重积极反馈，可以促进企业绩效的提高，促进企业发展。2.业绩与态度的统一。绩效考核不应该只是对一段时间内的员工工作成果进行绩效考核，还要对他们工作过程中表现出来的态度和素质进行相应评价。在这方面，可以充分发挥YM集团企业文化的导向作用，用YM集团企业文化中的职业道德观（精细敬业、尽心尽责）和人才观（企业兴盛、队伍为本、岗位成才、人尽其才）等企业文化引导员工树立相应的责任观及价值观。3.过程与结果的统一绩效考核与绩效管理最大的差别在于绩效考核以考核结果为基础，而绩效管理注重的是通过沟通与反馈改进员工