供应链结构优化的八大方法
供应链结构优化的八大方法
供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从而带来商业模式与盈利模式的创新。
供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法和发展趋势，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从线式链式结构到网状非线式结构，从非接触式关系到接触式关系，从简单粗放传统管理到精准用户驱动管理，从单一组织内部管理到跨组织、跨平台、跨体系协同管理支撑，从纵向一体化流程结构到平台生态化分布流程化，从而实现商业模式的创新、盈利模式的改变带来企业核心竞争力的提升。
供应链结构优化通过采取管理创新、职能调整、数据赋能、结构优化不断持续改进供应链结构从而带来供应链整体的效益提升和成本降低实现价值最大化。
供应链的结构呈现多级性、动态性的特征，供应链结构优化需要重新梳理原有供应链结构层级，分析供应链的驱动因素、交互资源、业务流程等关键支撑因素，挖掘发现原有供应链的核心问题和主要缺陷，提出对应的优化措施和改进策略，通过重新构建流程并重构供应链结构，调整供应链结构的适应性，建立基于成本与时间均衡、客户体验驱动的科学供应链体系，创造更多的供应链效益。
传统供应链组织结构呈现多层次、多职能的层级管理特点，适合于以产品导向的大规模批量生产方式，在当今用户、市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，传统的组织结构形式和运营管理显现出不适应性，经过供应链结构优化，可以整合多方资源带来循环促进上升的网络效应，形成跨边界的整体价值增值效应。
供应链结构优化首先可以提高客户满意度，这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的。其次供应链结构优化提高企业管理水平，供应链结构优化的重要内容就是流程再造与重构，对供应链的系统化和标准化进行改进，有助于企业管理水平的提高。再次可以有效节约交易成本，降低库存成本，借助电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，因此企业已无必要维持较高的存货水平，并能增加收入并维持和增加市场份额。
供应链战略定位的创新优化
供应链战略定位对供应链结构优化起到决定性的作用。供应链的动态性和非协同性导致供应链整体战略创新优化非常困难，清晰明确的供应链整体目标不但可以影响供应链结构优化的方法和方向，而且对整体效率和市场份额也产生显著的影响作用。
因此供应链战略定位创新优化就成了重要问题，不同类型的战略定位将影响供应链的结构优化水平，产生完全不同的结果，供应链战略定位是供应链结构优化的重要前提和基础。
供应链商业模式的创新优化
供应链商业模式的创新优化可以实现基于流程结构、关键节点能力固化、标准化的供应链能力等资源要素的有效重构组合，实现供应链企业的经营战略、管理思想、组织氛围、产品策略等方面创新，通过商业模式创新和传统商业商业模式经营效果的数据对比，可以充分体现供应链商业模式创新带来的经济效益和社会效益，商业模式的创新是供应链结构优化的重要体现和载体。
供应链采购模式的创新优化
供应链采购模式改变采购的驱动因素，从原来库存采购驱动变为客户订单驱动，从短期交易关系向战略合作伙伴关系转变，供应链采购模式协同
外部资源加强了共享协同设计、产品质控管理等方面的合作，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度，实现供应链企业前端资源导入的合理性和科学性，供应链采购模式的创新优化带动整个供应链流程结构调整和迭代，供应链采购模式的优化是供应链结构的重要驱动和牵引。
供应链生产制造模式的优化
供应链生产制造模式通过生产流程与工序结构，实现工序、工位、工装等要素的优化，实现采购、物流执行计划与生产作业计划的协调控制，确保生产制造过程更加高效灵活，降低整个制造环节成本，提升整体生产制造的效率，促进制造业从单一制造向产业供应链协同整合发展，实现生产
部门间的信息共享，减少产品交货期，从整体上提升制造环节的整体竞争力，供应链生产制造模式的优化是供应链结构优化的重点和核心。
供应链库存控制策略的优化
供应链库存控制的确定了多级层次下库存合理的位置和数量，以合理的库存效应和满足不同服务需求供应链管理，采取汇集效应的优势，减少整体库存，通过联合库存管理（JMI）、供应商管理库存（VMI）、以及协同规划、预测和补给（CPFR）等管理工具和方法，实现供应链库存控制科学管理，达到库存控制最优化，供应链库存控制策略的优化是供应链结构优化的关键和抓手。
供应链物流配送网络的优化
供应链物流配送网络优化是指原有的供应链需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对物流配送实体网络进行的调整优化。通过改变物流配送网络的职能、结构、位置、数量、并列关系、业务顺序关系等方面要素重构，实现对供应链的服务能力和交易成本的重要支撑和有效保障，供应链物流配送网络的优化是供应链结构优化的支撑和基础。
供应链管理的绩效评估体系
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
供应链整合策略及全球市场单一化
全球市場單一化與供應鏈整合策略 聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。短短十年之內，成長超過五倍。 經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。 越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球思考，本土行動」。這時，供應鏈的整合則是一切的前提。 跨國公司扮演經濟發展要角 自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五?五倍的成長。全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。 跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。商業的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。 幾個學術報告與現象可以再次對全球化佐證： 1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些跨國企業擁有超過五○○家工廠， 分布於三八個國家。其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。 亞洲是他們最有興趣的地區。利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型的策略。 2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電子業火例，三三％的電子材料來自 美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。 3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。超過五分之二的三○○家歐洲企業中已在一九九六年時成立東歐 據點。其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。 全球競爭促使企業專業化 全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。 1.跨國企業的優點：「全球思考，本土行動」(think global, act local)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。所謂的Multinational company與Transnational company的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标
国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标八大条件： 1、企业申请认定时须注册成立一年以上； 2、企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权； 3、对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定范围； 4、企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%； 5、企业近三个会计年度（实际经营期不满三年的按实际经营时间计算，下同）的研究开发费用占同期销售收入总额的比例符合如下要求； 1. 最近一年销售收入小于5000万元（含）的企业，比例不低于5%； 2. 最近一年销售收入在5000万元至2亿元（含）的企业，比例不低于4%； 3. 最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%； 其中，企业在中国境内发生的研究开发费用总额占全部研究开发费用总额的比例不低于60%； 六、近一年高新技术产品（服务）收入占企业同期总收入的比例不低于60%； 七、企业创新能力评价应达到相应要求；
八、企业申请认定前一年内未发生重大安全、重大质量事故或严重环境违法行为。 企业创新能力评价（四项指标）: 主要从知识产权、科技成果转化能力、研究开发组织管理水平、企业成长性等四项指标进行评价。各级指标均按整数打分，满分为100分，综合得分达到70分以上（不含70分）为符合认定要求。四项指标分值结构详见下表： 1. 知识产权（≤30分） 由技术专家对企业申报的知识产权是否符合《认定办法》和《工作指引》要求，进行定性与定量结合的评价。
（1）技术的先进程度 A. 高（7-8分） B. 较高（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较低（1-2分） E. 无（0分） 解读：注重考查企业技术的含金量，专家的主观判断性增强了，扣分也会是最严重的。如果有发明专利、在发达国家获得PCT专利、科技成果鉴定报告、获得国家发明专利奖等，则更有说服力 （2）对主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用 A. 强（7-8分） B. 较强（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较弱（1-2分） E. 无（0分） 解读：知识产权要帮助企业获得更大的竞争优势；60%的高新收入要有自主知识产权来支撑。 （3）知识产权数量 A. 1项及以上（Ⅰ类）（7-8分） B. 5项及以上（Ⅱ类）（5-6分） C. 3～4项（Ⅱ类）（3-4分） D. 1～2项（Ⅱ类）（1-2分）
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
江淮汽车供应链管理分析-汽车行业供应链管理分析
江淮汽车供应链管理分析 2011年6月
目录 摘要 (1) Abstract (2) 1.引言 (1) 2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2) 2.1江淮汽车公司简介 (2) 2.2江淮汽车供应链管理现状 (2) 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7) 3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7) 3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9) 4.结束语 (15) 参考文献 (16)
摘要 中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。 关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢
Abstract T he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal. Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply
供应链优化方案2通用.doc
供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮
助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销
供应链管理的八大指标
供应链管理的八大指标 (一) 产销率指标 工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二) 产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即： 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三) 产品出产(或服务)循环期指标 供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。 (四) 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。 (五) 库存周转率
供应链体系设计策略(doc 5)
供应链体系设计策略(doc 5)
供应链体系的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获 得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔 性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为 设计不当而导致浪费和失败。 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用 户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服 务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供 应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。 一、产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产 品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能 性产品（Functional Products）。两种不同类型产品的比较见表4-1。 表4-1 两种不同类型产品的比较（在需求上） 需求特征功能性产品革新性产品 产品寿命周期/年>2 1～3 边际贡献(%) 5～20 20～60 产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%) 10 40～100 平均缺货率(%) 1～2 10～40 季末降价率(%) 0 10～25 按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周 由表4-1中可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有 稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边 际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利 润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的 不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 二、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略 如图4-9所示： 功能性产品革新性产品
新版汽车行业供应链管理研究.pdf
汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
经验分享 供应链管理8大关键指标!
经验分享供应链管理8大关键指标！ 企业在进行供应链管理的优化和革新时，首先必须明确未来新供应链体系下各主要业务指标的，要使供应链的优化和改革有目标、有方向，做到有的放矢。下面跟大家聊聊供应链管理8大关键指标。 (一) 产销率指标工业产品销售率（产销率）是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。(二) 产需率指标产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即：产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务）/一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数该指标反映供应链各
节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。(三) 产品出产（或服务）循环期指标供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为 整个供应链的产品出产（或服务）循环期。(四) 供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。(五) 库存周转率库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：库存周转率=（使用数
供应链优化及管理方法
供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、
管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小
国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标
国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标八大条件： 一、企业申请认定时须注册成立一年以上； 二、企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权； 三、对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定范围； 四、企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%； 五、企业近三个会计年度（实际经营期不满三年的按实际经营时间计算，下同）的研究开发费用占同期销售收入总额的比例符合如下要求； 1. 最近一年销售收入小于5000万元（含）的企业，比例不低于5%； 2.最近一年销售收入在5000万元至2亿元（含）的企业，比例不低于4%； 3.最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%； 其中，企业在中国境内发生的研究开发费用总额占全部研究开发费用总额的比例不低于60%； 六、近一年高新技术产品（服务）收入占企业同期总收入的比例不低于60%； 七、企业创新能力评价应达到相应要求； 八、企业申请认定前一年内未发生重大安全、重大质量事故或严重环境违法行为。
企业创新能力评价（四项指标）: 主要从知识产权、科技成果转化能力、研究开发组织管理水平、企业成长性等四项指标进行评价。各级指标均按整数打分，满分为100分，综合得分达到70分以上（不含70分）为符合认定要求。四项指标分值结构详见下表： 由技术专家对企业申报的知识产权是否符合《认定办法》和《工作指引》要求，进行定性与定量结合的评价。 A. 高（7-8分） B. 较高（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较低（1-2分）
供应链的整合战略
供应链的整合战略 随着资源和市场的全球化，如何能够从全球各地获取的最佳的能力、知识和资产，并将其应用到世界上有此需求的地方，成为最受CEO们关注的议题。 这就要求企业关注价值主张的转变，打破原有的企业边界和组织内部的职能孤岛，设计出更开放的、模块化的业务组件，构建出能够赢得未来的企业模式。而整合的起点，就始于供应链。 “未来的企业” 相比畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼以旁观者的视角，从事实和现象中去分析全球化的影响，IBM的CEO及董事会主席彭明盛则是以变革参与者的角色深入地描述了他所理解和正在经历的全球化，以及在这样的背景下企业将要或正在发生的组织变革。 在两年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中发表名为《全球整合型企业》（Global Integrated Enterprise,简称GIE）的文章，文中他解释了近30年来全球经济所发生的重大变化，以及这些变化对全球运营公司所产生的影响。 彭明盛特别提到了两个因素： 其一，是经济中的民族主义和国界限制在逐渐减弱，因此，投资和贸易的壁垒渐渐减少，自由的贸易和资本的流动改变了公司对于全球化范围的认知。 其二，是从上个世纪70年代早期开始的信息技术革命。信息技术提高了全球沟通的质量和公司运营的效率，也大大减少了相应的成本。最重要的是，技术变革是将公司运营的基本活动标准化，从而将公司内部和公司之间的互动更容易地联系起来，让交流变得更为方便。基于全球统一的IT基础架构上共享技术和标准的结合，改变了公司对全球化的可能性的认识。
正是出于对全球化所允许的范围和实现的可能性的全新认识，一些领先公司加速了自身全球化进程：将原有的只是简单地进行销售、制造或者少部分的研发职能，放在不同国家的跨国公司，通过业务设计的变革，成为全球整合型公司。这是一种开放、模块化的企业模式，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。 简单来说，全球整合型企业就是一个为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。这意味着，公司要将焦点从产品转向制造——从选择制造什么产品，到选择如何制造这些产品；从选择为客户提供什么样服务，到选择如何提供这些服务。 在全球整合的背后，IBM大中华区董事长周伟焜认为正是如下三个驱动因素（也是实现工具）促使企业进行整合： 1.经济力量。即公司要持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力。 2.专业能力。即公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力。 3.开放性。日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。 而在2008年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中， CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。
关于汽车行业供应链管理的分析研究
关于汽车行业供应链的管理分析研究
——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
供应链管理存在的问题及对策
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无
法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基
供应链管理：从战术到战略
供应链管理：从战术到战略 如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇 供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商